Еще несколько лет назад о предложении работы (job offer) говорили только применительно к руководителям высшего звена либо если речь шла о трудоустройстве в западную компанию. Сегодня же большинство крупных организаций составляет предложения работы и для сотрудников, занимающих рядовые должности. Что нужно знать рекрутеру для того, чтобы подготовленное им предложение было принято, и как быть работодателям, чей сотрудник получил от конкурентов предложение работы? Об этом пойдет речь в предлагаемой статье.
Зачем нужно составлять job offer
Для кандидата предложение работы - своего рода страховка: в этом документе фиксируются все устные договоренности о предстоящем сотрудничестве, которых удалось достичь в ходе проведенных собеседований. Должностные обязанности; условия работы на период испытания и в дальнейшем; задачи, поставленные на время испытательного срока; дата выхода на работу; размер бонусов и компенсаций - таков неполный список вопросов, значимых для кандидата любого уровня при переходе на новую работу. Job offer служит условной гарантией для соискателей, которые тревожатся по поводу того, что работодатель может отказать им в самый последний момент.
Пример
Из разговора с соискателем на должность секретаря: «Ходила на собеседование в компанию -системный интегратор. В основном все устроило,смутил только тот факт, что не прислали job offer. Говорят, что обычно его представляют кандидатам, но не на эту позицию. Странно, мне хотелось бы увидеть его прежде, чем дать окончательное согласие».
Обратите внимание!
Один из недостатков предло- жения работы заключается в том, что этот документ вполне может послужить инструментом шантажа для нынешнего работодателя и обеспечить соискателю возможность устроить «аукцион» предложений. Другой недостаток заключается в том, что в России job offer - это в первую очередь информационный документ, а не гарантия и не обязательство. Предложение работы -не аналог трудового договора, поэтому как кандидат, так и работодатель, подписавшие job offer, в последний момент все же могут отказаться от достигнутой договоренности. Правда, компания, которая заботится о своем HR-бренде, вряд ли будет делать это. То же самое касается и соискателей.
Другая задача составления подобного документа работодателем заключается в желании «дисциплинировать» потенциального работника и хотя бы частично уменьшить риск того, что он «сорвется» на последнем этапе прохождения интервью. В этом смысле документальное подтверждение факта достигнутой устной договоренности должно напомнить кандидату о том, что его уже ожидают на новом месте работы, что он взял на себя определенные обязательства и т. д.
Для руководителей job offer представляет собой весьма полезный инструмент сохранения информации. При наличии большого пула соискателей менеджеру бывает сложно запомнить, с кем и на каких условиях он договаривался. К тому же, если конкретный кандидат знает себе цену и готов обсуждать предлагаемые условия работы, то после ряда собеседований первоначальный вариант оклада, скорее всего, изменится. Имея на руках письменно зафиксированные договоренности, руководитель, выбрав лучшего кандидата, сможет решить, как изменить его оклад после прохождения испытательного срока.
Наконец, сам факт использования компанией job off er воспринимается кандидатами как показатель ее надежности – ведь руководство документально подтверждает свои обещания.
Составление предложения работы
Как правило, предложение работы составляет HR-менеджер, а руководитель проверяет этот документ и вносит коррективы. В крупных компаниях существуют шаблоны для составления предложений работы, а сам документ оформляется на фирменном бланке с логотипом, с указанием в нем контактных данных и перечислением стандартных для компании бенефитов. Причем шаблоны для составления предложений той или иной работы могутсильно отличаться друг от друга в зависимости от уровня должности (например, для топ-менеджеров и для менеджеров среднего звена). В отсутствие разработанных в компании шаблонов для составления предложений работы примеры таких документов можно найти в Интернете на профессиональных сайтах для HR-специалистов.
Обычно job offer составляется на финальной стадии коммуникаций с кандидатом, после успешного прохождения им первичных собеседований. Далее возможны варианты: либо предложение работы направляют кандидату по электронной почте для рассмотрения и принятия им окончательного решения, либо соискателя приглашают на заключительную встречу, где обсуждают условия оффера.
Электронный формат используется в следующих случаях:
- при подтверждении соискателем уже достигнутых на очных встречах договоренностей об уровне оплаты труда;
- когда работодатель не готов к очному обсуждению материального вопроса (избегает его);
- при предложении кандидату заведомо худших условий,нежели те, что он запрашивал, с целью экономии ФОТа, а также для того, чтобы посмотреть на его реакцию: согласится -хорошо, не согласится - будет организована дополнительная встреча.
Заключительная встреча по обсуждению условий оффера подразумевает готовность работодателя рассмотреть совместно с соискателем приемлемый для всех сторон вариант оплаты.
Перечислим основные ошибки HR-менеджеров и руководителей, допускаемые в коммуникациях с кандидатом и приводящие к его отказу от предложения работы.
- Установка не обсуждать условия оплаты на собеседовании. Если встреча кандидата с работодателем не организована именно с целью обсуждения размера компенсации, то такая ошибка встречается очень часто. Руководитель рассуждает следующим образом: «Уровень своих притязаний кандидат указал в резюме, я могу его удовлетворить - что тут еще обсуждать?» Или так: «Сумма, на которую претендует кандидат, мне известна, но я вижу, что она не соответствует его опыту и навыкам, поэтому предложу меньше».
Пример
Кандидат пришел на собеседование к потенциальному работодателю. В объявлении о вакансии был указан размер предлагаемой зарплаты. Соискатель также указал свои запросы в резюме. В ходе встречи материальная сторона дела не обсуждалась, поэтому каждый расценил это как гарантию принятия его условий. Подписывая в первый рабочий день договор, соискатель увидел, что оклад отличается от его пожеланий. В итоге компания потеряла этого кандидата и вынуждена была возобновить поиски.
- Выяснение потребностей соискателя без озвучивания возможностей компании.
Выясняя потребности кандидата, нужно обязательно проговаривать, совпадают ли они с возможностями компании. Если не совпадают, необходимо выяснить, в чем именно и почему. В ходе беседы нужно объяснить кандидату, что в настоящий момент у компании нет возможности для удовлетворения его потребностей, но при достижении конкретных задач такая возможность появится. При этом не должно быть пустых разглагольствований и нереальных обещаний.
Пример
В конце собеседования Екатерину спросили о желаемом уровне денежной компенсации. Она назвала сумму, руководитель кивнул в ответ, и на этом собеседование закончилось. Через несколько дней Екатерина получила предложение работы, в котором значилась сумма, примерно на 15% меньше озвученной ею на собеседовании. В результате Екатерина не приняла оффер компании.
Если бы руководитель, проводивший финальное собеседование, озвучил причины, в силу которых он принял окончательное решение относительно уровня оплаты труда Екатерины (например, в связи с нехваткой у нее специальных знаний в настоящее время), и обозначил перспективы по увеличению оклада по приобретении ею конкретных навыков, наметив для этого конкретный срок, вопрос трудоустройства мог быть решен положительно.
- Отправление кандидату оффера с указанием денежной компенсации, отличающейся от озвученных им потребностей, без всяких комментариев. Правильный вариант действий: провести с кандидатом очные переговоры на тему несовпадений (более предпочтительный сценарий) либо выслать ему оффер с комментариями (менее предпочтительный сценарий).
- Сокрытие «неудобных» сведений о компании.
Пример
После прохождения собеседований в одной известной компании менеджер по логистике пришел подписывать job offer и неожиданно обнаружил, что оговоренная ранее сумма денежной компенсации разбита на основную и премиальную части. Поразмыслив, он подписал данное предложение, отложив свой выход на работу на две недели, а за это время получил от другой компании предложение с более высоким окладом и принял его. Ошибка работодателя заключалась в том, что он не разъяснил соискателю структуру его будущего дохода. Более высокий доход всегда привлекательнее более высокого оклада при условии прозрачности выплаты премиальной части.
Для обеспечения прозрачности в отношениях между кандидатом и работодателем необходимо обсудить на собеседовании все особенности компании, компенсируя ее слабые стороны сильными и преподнося недостатки корпоративной культуры с долей юмора в качестве неких «изюминок».
Причины отказа от предложения работы
Одна из самых распространенных причин отказа кандидатов от предложения работы -получение другого, более привлекательного предложения от компании-конкурента. При этом конкуренты далеко не всегда привлекают кандидатов более высокой заработной платой. Зачастую «перевес» обеспечивается постановкой интересных и амбициозных задач. Конечно, соискатели отводят финансовому вопросу не последнее место, но работа, не вызывающая интереса, неперспективная в плане развития и поиска новых решений, вряд ли привлечет внимание хорошего специалиста. Данный тезис подтверждается результатами исследования, проведенного компанией HeadHunter (рисунок).
В ходе исследования было опрошено 3450 человек из всех регионов России. Как выяснилось, даже правильное выявление мотиваторов претендента на вакантное место не страхует рекрутера от получения кандидатом более выгодного альтернативного предложения. Более того, ни соглашение с условиями оффера, ни выход нового сотрудника на работу не являются гарантией того, что он больше не изменит своего решения. В связи с этим есть смысл даже после выхода нового сотрудника на работу в компанию еще некоторое время (в течение недели) продолжить поиск другого кандидата.
Главное, не впасть в другую крайность: некоторые работодатели продолжают поиски в течение всего испытательного срока нового сотрудника, чтобы подстраховаться и иметь «запасного игрока». Подобные действия сильно демотивируют пришедшего в компанию работника, еще не успевшего как следует адаптироваться. Даже если идет закрытый поиск, информация об этом все равно так или иначе распространится. Кроме того, подобные действия весьма затратны.
Достаточно частой причиной отказа от предложения работы является попытка работодателя каким-либо образом обмануть кандидата. Например, соискатель может узнать что-либо нелицеприятное об организации, о чем ничего не говорилось при подписании job offer. Это может быть абсолютно любая информация, ранее неизвестная кандидату, например о периодической невыплате премии.
Причиной отказа соискателя нередко становятся непредвиденные ситуации, в которых может оказаться любой человек. Как правило, это какие-то личные обстоятельства, кардинально меняющие жизнь кандидата.
Пример
Кандидат на позицию директора по рекламе прошла три этапа собеседований в компании и приняла условия оффера, однако не смогла выйти на работу по личным обстоятельствам. За несколько дней до намеченного выхода женщина узнала о своей беременности и сочла необходимым предупредить об этом потенциального работодателя. Оценив столь благородное поведение, руководство спустя полгода после рождения ребенка приняло ее на другую должность.
Наконец, причиной отказа от подписанного job offer может стать получение от текущего работодателя counteroffer - встречного предложения, которое руководство делает своему сотруднику, принявшему решение об уходе, с целью удержать его в компании.Рассмотрим подробнее причины получения counteroffer и факторы, влияющие на его принятие.
Встречное предложение
Для сотрудника встречное предложение представляет собой весьма заманчивую перспективу получения желаемого с минимальными потерями: не нужно приспосабливаться к другой корпоративной культуре, строить отношения в новом коллективе, разбираться с бизнес-процессами и прочим - все уже знакомо, и работается достаточно комфортно. К тому же counteroffer значительно повышает самооценку сотрудника. Одним из основных факторов принятия подобного предложения служит повышение оклада, затем следуют расширение круга ответственности и повышение в должности.
Для работодателя основным мотивом составления контрпредложения является понимание того, что в связи с увольнением работника компания понесет определенные потери: лишится хорошего специалиста, а вместе с ним - экспертизы, опыта и понимания специфики работы компании, которыми он обладает. Поиск его замены повлечет за собой дополнительные затраты на комиссию агентству и на более высокую оплату труда нового специалиста. Причем, каким бы замечательным и талантливым ни был этот новый сотрудник, ему все равно потребуется определенное время для того, чтобы вникнуть в бизнес-процессы компании.
И все же далеко не всегда counteroffer формируется только в силу понимания руководителем всего изложенного. Зачастую встречное предложение служит временной мерой, принимаемой на период поиска нового сотрудника (если у руководства имеются сомнения в лояльности нынешнего).
По статистике3 от 50 до 70% сотрудников, удержанных контрпредложением на работе, покидает ее в течение последующих полугода-года. Чаще всего их увольняют. Вероятно, при этом вступают в силу те же законы психологии, которые действуют и в семейной жизни: хотя бы раз уличенный в измене супруг, уже никогда не будет пользоваться стопроцентным доверием партнера.
Основные причины, вынуждающие руководителей сделать своему подчиненному контрпредложение:
- сотрудник является редким специалистом на рынке труда;
- на данный момент он незаменим для компании;
- подчиненный планирует уйти к конкурентам;
- этот сотрудник управляет проектом,который необходимо завершить;
- руководитель желает подстраховаться от ухода его подчиненного по собственной инициативе.
В любом из указанных случаев задача руководителя и HR-менеджера состоит в том, чтобы удержать сотрудника, избежав огласки условий, на которых он согласен продолжить работу (если речь идет о повышении зарплаты), либо выиграть время.
Варианты решения этой задачи и тактика поведения работодателя будут различными в зависимости от типа контрпредложения.
С позиции сотрудника можно выделить три типа контрпредложений: ожидаемые, спланированные и неожиданные.
Ожидаемый counteroffer возможен тогда, когда сотрудник знает о своей уникальности, либо когда текущий момент исключает возможность его замены. Предположим, сотрудник получил интересное предложение со стороны и пришел обсудить его с работодателем. В данном случае следует:
- выяснить реальные причины его решения об уходе (обещанный ему более высокий уровень дохода, скорее всего, служит лишь дополнительным мотивом);
- определить ценность сотрудника для компании;
- при высокой лояльности данного работника - искать компромиссы, при низкой - беспрепятственно отпустить его.
Пример
Директор подразделения вызвал руководителя HR-департамента, чтобы обсудить ситуацию с сотрудником. Менеджер по продажам пришел подписывать заявление об увольнении, мотивируя свое решение предложением, полученным от компании-конкурента. Руководитель HR-службы, пообщавшись с сотрудником тет-а-тет, выяснила, что реальной причиной увольнения послужил недавний конфликт с начальником отдела продаж, который счел, чтосотрудник работает давно, «засиделся» и пора его эмоционально «встряхнуть». Поскольку упомянутый менеджер по продажам - самый опытный и эффективный в компании, было решено перевести его в параллельное сбытовое подразделение, а руководителя отдела продаж направить на тренинг по развитию управленческих компетенций.
Спланированный counteroffer - это своего рода шантаж текущего работодателя предложением работы, полученным от компании-конкурента. Сотрудник намеренно раскрывает руководителю все подробности поступившего ему предложения, на самом деле не планируя увольняться, а лишь желая получить от этой ситуации максимальную выгоду.
Если работодатель хочет и, главное, может позволить себе жестко пресечь попытки манипуляций со стороны нелояльного сотрудника - стоит поставить вопрос об увольнении. Можно предложить такому сотруднику принять полученный им оффер. Этим работодатель ясно продемонстрирует свое отношение к спекулятивным играм либо даст недвусмысленно понять, что готов расстаться с нелояльным сотрудником.
Неожиданный counteroffer (внутренний job offer) получает работник, которого действительно ценят.
Порой написанное сотрудником заявление об увольнении служит для работодателя поводом к тому, чтобы серьезно задуматься о проблемах управления. Перегрузки, необъективная оценка заслуг такого работника, некорректная система его моти-
вации могут свидетельствовать о том, что за массой текущих дел и трудностей руководитель уделяет недостаточно внимания своим подчиненным.
Как HR-специалисту вести себя в такой ситуации? Если речь идет действительно об искреннем желании удержать (не на время!) ценного сотрудника в компании, то рекомендуется принять профилактические меры: проанализировать причины, побудившие работника задуматься об уходе, взять за правило регулярно пересматривать мотивацию ценных сотрудников, обеспечить им прозрачные возможности карьерного развития и т. д.
Пример
Программисту сообщили о внезапномзакрытии проекта,в реализации которого он принимал участие. Во время поиска работы программист успешно прошел собеседования в трех аналогичных компаниях, но не стал сразу подписывать предложения работы, оставив время для выбора лучшего из них. Программисту оставалось отработать на прежнем месте две недели, как вдруг руководство компании приняло неожиданное решение - не закрывать проект и при этом улучшить материальные условия его реализации с целью удержания остальных сотрудников. Несмотря на обещанную более высокую зарплату в тех компаниях, которые программист рассматривал в качестве возможных мест своей будущей работы, он остался в прежней организации, так как знакомый коллектив, интересная работа и комфортная атмосфера показались ему более привлекательными факторами.
Использование работодателем контрпредложения является оправданным лишь в том случае, когда причину увольнения сотрудника легко нивелировать или когда работодатель может оперативно повлиять на ситуацию, например, исключив лишнюю нагрузку сотрудника или урегулировав его эмоциональный разовый конфликт с коллегами.
Существует мнение, что удерживать ценных сотрудников следует только до того момента, пока средства на их удержание не станут неоправданно высокими. В связи с этим следует позаботиться о капитализации опыта и знаний ценных сотрудников в компании и подготовить им замену.