Карьерные компетенции. Методы оценки

Карьерные компетенции сотрудников – качества, необходимые для эффективного выполнения профессиональной деятельности на более высокой (по сравнению с занимаемой в данное время) должностной позиции. Проявляемые человеком поведенческие индикаторы карьерных компетенций можно наблюдать и оценивать по степени развитости в ходе специальных процедур, проводимых в рамках ассессмент-центра:

1. Доклад на заданную тему и выбор лучшего доклада

Каждый участник готовит мини-сообщение (например, на тему "Три ваших первоочередных дела как руководителя филиала"), выступает с ним перед остальными участниками группы и отвечает на их вопросы. По окончании всех выступлений выбирается лучший доклад. По итогам этого упражнения оцениваются такие карьерные компетенции, как системность, динамичность и гибкость мышления, презентационные навыки, мотивация к достижениям и готовность к обучению.

О том, как оформить бланк наблюдения упражнения "Доклад" читайте в Электронной системе кадровика.

Помимо самих презентаций докладов (на подготовку отводится 10 минут, на представление – 3 минуты) и ответов на вопросы (в течение 2–3 минут для каждого участника), в упражнение включается определение лучшего сообщения, на что отводится не более 5 минут. Причем технологию и критерии выбора задают сами участники. Введение этого элемента в упражнение позволяет оценить дополнительно такие компетенции, как руководство группой, умение работать в проектном режиме, стрессоустойчивость.

2. Групповая дискуссия

Несмотря на кажущуюся простоту и широкую распространенность, это одна из наиболее эффективных и универсальных оценочных процедур. С ее помощью можно определить степень развитости практически всех рассмотренных выше карьерных компетенций. К примеру, темой групповой дискуссии может быть "Портрет идеального руководителя филиала компании". Нужно охарактеризовать его, используя 3–5 основных компетенций.

При организации и проведении групповой дискуссии ведущий выступает не в роли тренера, а в позиции фасилитатора (помощника), который всего лишь создает равные условия для проявления компетенций каждого участника, но никак не влияет на ход упражнения и никого не подталкивает к активности. На групповую дискуссию отводится, как правило, 30–40 минут.

3. Стрессовое интервью.

Представляет собой собеседование с участником оценки, проводимое в достаточно жесткой форме и плотном режиме (разновидность так называемого "шокового интервью"). Оно включает провокационные вопросы, постановку проблемных ситуаций, максимально приближенных к реальным для компании, в разработке которых принимали участие ее представители. Например, предлагается следующая сложная ситуация, из которой нужно найти выход: "Вы приехали в новый город в качестве директора филиала. Приступили к работе по разворачиванию его деятельности. Вскоре звонит ваша жена, сообщает о болезни ребенка и требует срочно вернуться и оказать ей помощь. Ваши действия?".

Стрессовое интервью длится не менее 30 минут. Его должны вести два эксперта (один может играть роль "доброго" интервьюера, а другой – "злого"), а также специалист от компании. Стрессовое интервью дает возможность определить, прежде всего, уровень стрессоустойчивости и мотивации к достижениям, а также выраженность презентационных навыков и степень лояльности к компании.

4. Организационный тест.

Это упражнение предполагает работу участников в течение часа (ограничение по времени вводится как дополнительный стрессовый фактор) с большим объемом разнородной неструктурированной информации (записки, сообщения, схемы маршрута с указанием пунктов для обязательного посещения в определенные часы и т. д.). Участники должны увидеть и разрешить "временные конфликты" (когда время выполнения разных дел совпадает), принять управленческие решения, использовать все предоставленные ресурсы оптимальным образом.

Качественно проанализировать и оценить выполнение этого упражнения в состоянии только специально подготовленный эксперт, имеющий высокую диагностическую квалификацию. По результатам организационного теста можно не только определить степень развитости отдельных карьерных компетенций, относящихся к интеллектуальному и организационному блокам (системность, динамичность и гибкость мышления, руководство группой и умение работать в проектном режиме), но и выявить склонность человека к руководящей или исполнительской работе, а также стиль его управленческого мышления.

Упражнение требует значительных интеллектуальных усилий и немалых энергетических затрат. В блоке диагностических процедур его не ставят первым. Его хорошо применять, например, после "разогревающей" интеллектуальной методики КОТ – краткого отборочного теста. Он включает 50 разноплановых заданий, на решение которых отводится 15 минут. Ограничение по времени выполнения и заведомо избыточное количество заданий вводится специально для оценки умения выбрать оптимальную стратегию и правильно выполнить максимально большое количество заданий. Вместе с тем создается легкая стрессово-разогревающая ситуация. Методика направлена на предварительную диагностику двух компетенций – системности и динамичности мышления.

После выполнения "Организационного теста" необходим перерыв. Затем целесообразно проведение групповых упражнений, например "Слалом".

5. "Слалом"

Это упражнение широко применяется для оценки деловых качеств. Оно представляет собой набор мини-кейсов – ситуационных задач, которые часто встречаются в практике конкретной компании или характерны для ее деятельности. К примеру, на первом этапе участники разбиваются на 2 группы, каждая из которых составляет набор таких мини-кейсов. Затем ведущий-фасилитатор оценивает качество кейсов, их адекватность задачам оценки и, при необходимости, добавляет ситуацию, предложенную топ-менеджерами компании. После этого все участники одной группы по очереди предъявляют каждому человеку из другой команды свою ситуацию (на обдумывание и ответ также вводится ограничение по времени – например, 1 минута). Таким образом, участники выполняют своего рода "интеллектуально-управленческий" слалом.

Это упражнение проходит, как правило, очень динамично и, помимо оценки карьерных компетенций (системность, гибкость и динамичность мышления, мотивация к достижению, стрессоустойчивость), позволяет участникам погрузиться в реальную производственную проблематику компании, ее корпоративную культуру и соотнести с ней собственные установки, цели, мотивы и интересы.

В результате проведения данных процедур руководство должно получить набор экспертных заключений с оценками карьерных компетенций персонала, а сотрудники - персональные рекомендации по развитию указанных качеств. Все эти данные, в свою очередь, позволяют выстроить систему карьерного менеджмента в компании.

О том, как составить экспертное заключение по результатам диагностики карьерных компетенций вы можете узнать, получив доступ к Электронной системе кадровика.