Сотрудники производства: особенности подбора

Сложности подбора

При наборе персонала для реализации проекта HR-менеджеры столкнулись с рядом сложностей, которые испытывают любые иностранные компании, размещающие производство в России:

1. Нехватка квалифицированных специалистов по ряду профессий. Например, инженеров по автоматизации производства.

2. Незнание кандидатами иностранного языка. В Дзержинске, где располагается завод «Юнилин», нет аналогичных производств, поэтому обучение инженеры и менеджеры производства и специалисты по качеству должны проходить на заводе материнской компании в Бельгии. Для этого им необходимо говорить по-английски. К сожалению, в наших технических вузах иностранному языку уделяется мало внимания. Поскольку на этапе монтажа оборудования и пуска производства планируется участие большого числа иностранных коллег, то требование знания английского языка изначально предъявлялось даже к механикам технической службы. Однако данное условие удалось снять: руководство решило привлечь в организацию переводчиков на стадии обучения.

3. Недоверие потенциальных кандидатов к новой компании. Люди всегда настороженно относятся ко всему новому, тем более к работодателю, который находится на этапе «старт-ап». Это подразумевает нестабильность, ведь неизвестно, как будет развиваться проект. А люди хотят постоянства, уверенности в завтрашнем дне.

4. Условия труда. Когда на заводе продолжают вестись строительные работы, обстановка для персонала не самая комфортная - шум, строительная пыль, отсутствие душа для рабочих и т.д. Те, кто привык к благоприятным условиям труда, не готовы испытывать даже временные неудобства.

Пути решения

Перед специалистами службы персонала стояла непростая задача, но она оказалась решаемой при соблюдении ряда принципов. Например, на этапе собеседования важно не создавать завышенных ожиданий у кандидатов. В условиях нехватки персонала и времени рекрутер, желая быстрее закрыть вакансию, испытывает соблазн пообещать кандидату стремительный карьерный рост, регулярный пересмотр зарплаты и т.д. Однако в действительности этого может и не быть. В ходе разговора HR-менеджеры честно показывают все «минусы» и «плюсы» будущей работы «без гламура», даже стараются «напугать» соискателя. И если у того при этом не перестают «гореть глаза», то можно быть уверенным - это «наш человек».

Главным ограничением при подборе остается тот факт, что компания находится на стадии «старт-апа». Поэтому у рекруте-ров нет внутреннего рынка труда и времени на «выращивание» специалистов в течение нескольких лет, нужны готовые профессионалы «здесь и сейчас».

Методы подбора

Рекрутмент начинается с описания позиции, затем линейные менеджеры направляют его в отдел персонала. HR-сотрудник уточняет требования к кандидатам и принимает решение о методах поиска.

Подбор квалифицированных кадров в компании «Юнилин» ведется как с участием внешних специалистов, так и силами внутренних рекрутеров. Для организации в целом и службы персонала в частности важно выстроить правильные отношения с агентствами. Необходимо, чтобы провайдер понимал бизнес-клиента, особенности производства, и то, какие люди «впишутся» в корпоративную культуру. «Юнилин» инвестирует средства в партнеров, ориентируясь при этом на долгосрочное сотрудничество с ними.

Как правило, кадровые агентства передают отделу персонала отредактированные резюме кандидатов, переведенные на английский язык. Однако HR-менеджеры просят представлять им также оригиналы, составленные соискателями, без «редакторских правок» и изменений: резюме отражает не только личность самого претендента, но и его отношение к потенциальному работодателю.

Внутренние рекрутеры для поиска кандидатов широко используют Интернет (размещение вакансий на работных сайтах, просмотр базы соискателей по интересующим позициям), специализированные печатные издания. Кроме того, сотрудники HR-отдела инициировали создание корпоративного сайта по подбору персонала на двух языках - русском и английском. В компании также принято использовать рекомендации коллег, работников и кандидатов, «сарафанное радио».

Для решения конкретных задач каждой организации требуется человек с уникальным набором качеств. Даже если специалист, казалось бы, обладает необходимыми профессиональными и личностными компетенциями, которые позволят ему справляться с обязанностями, это вовсе не гарантирует его успех именно в данной компании. Необходимо принимать во внимание его способность эффективного взаимодействия с коллегами. Когда в «Юнилин» принимается решение о трудоустройстве человека, менеджеры по персоналу прогнозируют будущую ситуацию с учетом этих характеристик, чтобы понять, «впишется» ли он в рабочую среду предприятия.

Этапы отбора

Отбор кандидатов в компании «Юнилин» проходит в несколько этапов.

Этап 1: отбор по резюме. Сотрудники HR-отдела оценивают образование и опыт кандидата. Однако надо иметь в виду, что более 65% соискателей сообщают в резюме ложные сведения о своем образовании; от 40 до 60% - приводят неверные данные об опыте работы; от 60 до 90% -завышают размеры своей зарплаты в предыдущей организации. Поэтому необходимо проверять информацию, предоставленную кандидатом.

Этап 2: оценка профессиональных знаний. Претендентам, например, на позицию инженера технической службы еще до собеседования рекрутеры направляют тест для проверки профессиональных знаний. Задание составляют линейные менеджеры, включив в него вопросы из тех областей, которые потенциальные сотрудники обязаны знать для работы на предприятии. По результатам теста кандидатов приглашают на собеседование.

Этап 3: личная встреча с линейным менеджером и рекрутером. На интервью кандидатов просят принести дипломы и специальные допуски (например, «корочки» аттестации по электробезопасности и т.д.), а также справку формы 2-НДФЛ. Ее требуют и от претендентов на менеджерские позиции, даже если на прежнем месте работы зарплата выдавалась по «серой» схеме (тогда у соискателя просят пояснений, ведь даже размер неофициальной зарплаты определяется исходя из рыночных реалий. К примеру, сложно представить себе рабочего, который получал бы в конверте 50 тыс. рублей).

Интервью с кандидатом проводят линейный менеджер и рекрутер.

Этап 4: принятие решения по итогам собеседования. Успешно прошедшего его соискателя приглашают для участия в Центре оценки.

Этап 5: проведение Центра оценки. Это один из этапов отбора квалифицированного персонала в «Юнилин». Обычно данное мероприятие проводится для уже работающих сотрудников с целью оценить их и отобрать кандидатов в кадровый резерв. Но в данной организации принято выявлять потенциал будущих работников на «входе» в компанию: ей нужны таланты, в том числе и с внешнего рынка труда, поэтому трудоустраиваются действительно мотивированные к развитию и росту специалисты. Центр оценки решено проводить для того, чтобы выявить уровень soft skills кандидатов, претендующих, прежде всего, на менеджерские позиции, а также на должности, где предполагается общение с большим количеством людей (например, инженеры производства).

Проведение Центра оценки при подборе персонала - один из стандартов работы HR-отдела. При этом асессором выступает независимый эксперт от провайдера, специализирующийся только на оценке.

В ходе процедуры, которая длится несколько часов, кандидаты выполняют различные тесты (тест Белбина, опросник Кейр-си и др.) и задания (например, «ин-баскет»). Также проходит интервью по компетенциям. При групповой оценке организуются ролевые игры.

Представитель компании в данном мероприятии не участвует. Его проводит независимый эксперт и представляет отчет, где указывает «плюсы» и «минусы» подготовки кандидата, проблемы, с которыми он может столкнуться (приложение).

Преимущества оценки на основе компетенций при отборе персонала:

1. Для организации:

• возможность выявить сильные и слабые стороны будущего сотрудника и использовать эти сведения для определения дальнейшего развития его карьеры и обучения в компании;
• дополнительный источник информации для принятия решения о найме соискателя;
• возможность понять, подходит ли человек для работы в команде с конкретным руководителем;
• возможность формирования кадрового резерва, в том числе на управленческие позиции, еще на этапе подбора персонала.

2. Для сотрудников:

• получение информации о поведенческих стандартах, следование которым для организации желательно, особенно это важно для новых работников;
• возможность получить обратную связь о собственных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для построения карьеры в компании.

«Юнилин» активно инвестирует в поиск и отбор персонала, т.к. руководство предприятия уверено: важно с самого начала принять в компанию «правильных» людей. Стоимость замены неудачно подобранного сотрудника составляет до одной годовой зарплаты, а для топ-менеджеров она может достигать трех годовых зарплат.

Такая стратегия дает свои результаты. Уровень текучести кадров в «Юнилин» за 1,5 года работы в Дзержинске равен нулю.

Илья Иванов

Кандидат на позицию: Начальник участка

Мотивационное интервью и интервью по компетенциям показывают значимость для Ильи таких факторов, как высокая потребность в достижениях, структурированности и планировании работы, прозрачности сроков, возможностях профессионального развития и самореализации в работе в компании.

У Ильи сильная мотивация к достижению высоких результатов, решению значимых для компании и сложных в профессиональном и личностном плане задач. Важными мотивами деятельности являются: готовность брать и требовать ответственность за порученное дело, высокие притязания к дисциплине, что хорошо коррелирует с требованиями к должности. В работе: обязателен, применяет системный подход, стремится к оптимальному использованию всех имеющихся ресурсов, максимальной эффективности, умеет организовать работу в условиях дефицита ресурсов.

В мотивационном интервью и тестах не проявлена ориентация на высокий доход и уровень компенсации, денежная мотивация для Ильи не является определяющей.

Тест Белбина позволяет определить деловую роль каждого из участников команды.

Максимально проявленные роли Иванова Ильи - Исполнитель, Исследователь и Дипломат.

Баскет-кейс «Организационный тест»

Иванов Илья при решении баскет-кейса использует правильную последовательность действий: анализирует предоставленную информацию в полном объеме, разделяет задачи по степени важности, планирует поручения, которые можно делегировать, находит действия, которые можно совместить. Работает собранно, в высоком темпе, контролирует время.

По результатам кейса выявлен высокий уровень переключаемости и гибкости мышления, внимания к деталям, учет всей полноты информации, стремление к оптимизации действий, четкое распределение человеческих и материальных ресурсов, указанных в задании. На высоком уровне у Ильи развита способность к принятию решений.

Приступая к работе над каждым кейсом ассессмент-центра, Илья подробно уточняет детали задания, проясняет контекст, имеющиеся ограничения. Получив сведения, работает в быстром темпе, с учетом полного объема выданной информации и с оптимальными решениями.

В целом задание выполнено строго в нормативный срок и в полном объеме, с правильной расстановкой приоритетов и учетом контекста ситуации в целом.

Решение представлено в лаконичном и исчерпывающем виде, не требует комментариев и доработки.

Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом" можно по этой ссылке.