Управление знаниями: выгоды эффективного взаимодействия

2130
Характерной чертой многих отечественных компаний (и особенно организаций) является неэффективное взаимодействие между подразделениями в целом и сотрудниками в частности. Отлаженные коммуникации важны для успешного управления знаниями, но есть и обратная зависимость: управление знаниями помогает восстановить утраченные или нарушенные коммуникации или построить их заново

Материальная основа для эффективного взаимодействия и обмена знаниями

Сегодня почти каждая организация имеет внутренний портал, интранет или другой корпоративный ресурс информации. Однако только 10–15% сотрудников активно его используют. Остальные, как правило, не знают ни зачем это нужно, ни как работает ресурс, ни где искать интересующие сведения. Со временем интранет становится информационной свалкой, в которой даже при желании трудно отыскать крупицы знаний. Возможности эффективных коммуникаций утрачиваются. (Как говорил Синдбад-мореход, «кругом вода, но не испить ни капли».) А ведь можно разработать такой интранет, который станет средством эффективного взаимодействия и обмена знаниями, ценным источником возобновляемого экспертного опыта для новичков и чувства удовлетворения и законной гордости – для знатоков-старожилов.Практический пример

В 2008 г. отечественной организации, которая не так давно провела крупнейшее спортивное мероприятие, необходимо было разработать интранет-портал.

Конечно, на тот момент в компании уже существовало информационное пространство, предназначенное для хранения основных документов в течение непродолжительного времени.

Но эта система больше не соответствовала возросшим потребностям: объемы знаний и информации росли, количество сотрудников тоже увеличивалось быстрыми темпами (со ста до более пятисот человек).

И если некоторые базы знаний уже были созданы, то возможности коммуникаций практически отсутствовали: не было справочников сотрудников, негде было узнавать новости организации, не было возможности информировать персонал о текущих событиях, каждое функциональное направление использовало свою терминологию (разговаривало на своем языке), не все знали о сервисах функции «управление знаниями» (и соответственно не могли своевременно получить нужные сведения), трудно было проводить аналитические исследования и опросы общественного мнения и т. д. Важно было также, чтобы технологическая платформа нового портала обеспечивала легкость в использовании, а некоторые инструменты могли бы развивать сами сотрудники. Поэтому платформой был выбран MS SharePoint.

Лидером проекта на начальном этапе была назначена директор департамента управления знаниями. Через несколько месяцев, когда были разработаны интерфейс, структура главной страницы и некоторые основные инструменты портала, ответственность за его дальнейшее развитие была возложена на функциональное направление «внутренние коммуникации».
А функциональное направление «управление знаниями» получило возможность сосредоточиться на развитии своего инструментария (аналитическая служба, библиотечный сервис, интеллектуальный актив «Обозреватель», терминологический словарь и другие инструменты и проекты).

В состав рабочей группы вошли представители практически всех направлений (около 25 человек на начальном этапе), включая сотрудников департамента информационных технологий. Был привлечен и внешний провайдер.
К участию в рабочей группе приглашали тех, кто, во-первых, хотел этим заниматься, во-вторых, имел опыт разработки портала и, в-третьих, был активным пользователем и, следовательно, хорошо знал, «как должно быть». Коллектив узнал о проекте на общем собрании.

Прежде всего важно было понять, для чего нужен портал, чего ожидают от него сотрудники? Для этого члены рабочей группы собрали и проанализировали пожелания функциональных направлений. Оказалось, что все хотят быть в курсе новостей (как организации в целом, так и функциональных направлений), иметь возможность быстро найти друг друга, разговаривать на одном языке, проводить и публиковать опросы, а также создавать базы знаний (фотобанки, библиотеки), быстро и эффективно обучать новичков (все необходимые документы хранятся в одном месте), знать, где и как получить необходимые информационные ресурсы и т. д.

Участникам рабочей группы стало ясно: нужен такой портал, в котором информация находится, что называется на кончике пальцев (one-click information).

Каким еще требованиям должен отвечать создаваемый ресурс? В ходе мозгового штурма было решено, что интранет должен быть:

  • Инновационным (ведь организация планировала самое инновационное спортивное мероприятие!) – содержащим лучший и самый ценный опыт.
  • Объединяющим, позволяющим взаимодействовать эффективно, находить экспертов и экспертное знание, быть в курсе событий и новостей, получать информацию об ошибках и извлеченных уроках (lessons learnt), а также о «лучших практиках». Все вовлечены в его создание и развитие – коллективно создаем, наполняем (обновляем), используем.
  • Удобным и вдохновляющим, имеющим понятную структуру, простые инструменты, отличную навигацию, руководство пользователей).

Первоначально весь разрабатываемый интранет-портал был назван «Центром знаний». Настало время воплотить пожелания сотрудников в жизнь.

Для этого члены рабочей группы обсудили и провели оценку этих пожеланий: какие из них наиболее важны для работы всех функциональных направлений? Какие можно реализовать в первую очередь? Как это лучше всего сделать?
Было решено проводить разработку интранета в несколько этапов с перерывами.

На первом этапе, например, проще всего было запустить новостную ленту (в соответствии с пожеланием «быть в курсе новостей»), справочник сотрудников («иметь информацию друг о друге и получить доступ к экспертному опыту») и функционал «опросы». Некоторые пожелания, в том числе «разговаривать на одном языке», «быстро и эффективно обучать новичков», «знать, где и как получить нужные знания», не могли быть реализованы в тот момент, потому что не было еще соответствующего контента – его только предстояло разработать.

В составлении технических заданий для каждого инструмента (т. е. описания его функционала: назначения, интерфейса, полей, возможности работы) участвовали прежде всего те члены рабочей группы, которые представляли направление заказчика. Например, инструмент «опросы» разрабатывали в основном сотрудники подразделений HR, внутренних коммуникаций и управления знаниями; справочник сотрудников (имя, должность, подразделение, функциональная принадлежность, контакты и фотография) – HR и управления знаниями, новостную ленту – внутренних коммуникаций, работы с прессой, HR и управления знаниями.

Карта «Центра знаний» (узел функции «управление знаниями») на интранет-портале

Управление знаниями: выгоды эффективного взаимодействия

 

В частности, новостная лента состояла из трех разделов: новостей, имеющих отношение к организации спортивного мероприятия (от агентства Интерфакс), корпоративных новостей и информации от функциональных направлений.
Каждое из них извещало о своих успехах, уведомляло о ходе проектов – словом, публиковало информацию, которую считало важной.

Такая возможность позволяла всем сотрудникам оставаться на связи с коллегами и держала в тонусе функциональные направления: некоторые из них размещали свои новости еженедельно. Заголовки новостей каждого раздела были окрашены в свой цвет – синий, оранжевый, желтый – для большей узнаваемости.

После запуска каждый инструмент тестировался всеми членами рабочей группы – вносились пожелания, функционал и интерфейс корректировались.

Работа над созданием интранет-портала продолжалась с перерывами около двух лет. Когда была реализована большая часть задуманных инструментов (около 20, из них 14 имели отношение к функции «управление знаниями», а остальные 7 включали директорию «проектных групп», функционал «личный кабинет», календарь мероприятий, онлайнбронирование переговорных и т. д.), были разработаны так называемые функциональные узлы, т. е. подразделы интранета, позволяющие сгруппировать информацию и инструменты по их функциональной принадлежности. Например, на узле функции «управление знаниями» (который теперь получил название «Центр знаний»), кроме основной информации о данном направлении, были доступны сервисы управления знаниями (аналитическая служба, каталог библиотеки, информация о координаторах знаний и карта координаторов, база знаний «Обозреватель», терминологический словарь (см. далее), информация об экстранет МОК и т. д.) (рисунок). При необходимости каждый инструмент сопровождался пояснениями и руководством пользователя, что позволяло легко и быстро им воспользоваться.

Такая группировка тематических ресурсов не только дала возможность быстро знакомить новичков с необходимыми документами и информацией, но и позволила остальным сотрудникам лучше понимать, что делают другие. Каждое функциональное направление отвечало за разработку и наполнение своего узла, при этом все узлы создавались по единому шаблону, в котором обязательно присутствовала информация о направлении, его сотрудниках, их обязанностях, основных регламентирующих документах, а также выполняемых и планируемых проектах и программах. Для самостоятельной реализации функционального узла было разработано руководство пользователя, благодаря которому создать его мог даже сотрудник, далекий от информационных технологий.

Узел специализации «управление знаниями» был разработан в числе первых, что неудивительно: во-первых, «управление знаниями» – сервисная функция предоставляющая услуги своим «внутренним клиентам», сотрудникам организации. Поэтому очень важно, чтобы все сервисы были наглядны и доступны «в одном месте». Во-вторых, функциональный узел «центр знаний» стал примером, образцом для других специализаций. И, наконец, в-третьих, его создание и представление мотивировало другие функциональные направления – многие также захотели создать себе похожие «функциональные узлы».
Функциональные узлы, равно как и другие инструменты внутреннего портала, были включены в очные обучающие программы для новых сотрудников (в соответствии с пожеланием «быстро и эффективно учить новичков»), ведь именно там была представлена вся информация, необходимая при вхождении в должность. Это означало, что кроме обязательного однодневного вводного курса новичку рекомендовалось изучить функциональный узел своего направления. А «центр знаний» – узел функции «управление знаниями» – стал основой отдельного обучающего курса «Введение в управление знаниями» продолжительностью несколько часов, который все вновь поступившие сотрудники проходили очно независимо от того, в каком подразделении работали. В рамках курса они знакомились с понятием «управление знаниями», целями и задачами его применения в организации, сервисами одноименной функции (аналитическая и библиотечная службы и др.), возможностями обучения (программы «Обозреватель», семинары МОК и др.) и поиска необходимой информации (базы знаний организации, экстранет МОК).

Оценка результативности обучения новичков не проводилась, потому что, с одной стороны, это был вводный, ознакомительный курс, а с другой – навыки работы с источниками информации (понимание, у кого спросить, где посмотреть) периодически оценивались методом аудирования знаний.

Вопреки обыкновению специальные PR-мероприятия для привлечения сотрудников к использованию портала в этот раз не проводились.Во-первых, каждый разработанный инструмент немедленно начинал использоваться. Например, новостная лента в течение пары часов после запуска проинформировала коллектив о последних событиях в организации, в частности о том, что каждое функциональное направление теперь может публиковать свои новости, а также, как это сделать. Инструмент «опросы» сразу после завершения работы над ним был использован подразделением внутренних коммуникаций для проведения корпоративного опроса.Во-вторых, каждый из инструментов соответствовал ожиданиям сотрудников (благодаря сбору и анализу их пожеланий в начале проекта) и был разработан с учетом их потребностей. В-третьих, инструментов было немного, и они отличались простотой в использовании, при этом многие еще и сопровождались руководством пользователя в формате пошаговой инструкции. В-четвертых, ряд инструментов соответствовал рабочим процессам: например, проведение опросов, публикация новостей входят в обязанности специалистов по внутренним коммуникациям, HR и управлению знаниями. Заполнение, поддержка и обновление справочника сотрудников – функция эйчаров, а обучение с использованием базы знаний «Обозреватель» и применение экспертного знания и документов экстранета МОК необходимо в работе каждого подразделения.

Результативность затраченных усилий подтвердили итоги аналитического исследования, проведенного сотрудниками департамента управления знаниями вскоре после разработки инструментов коммуникации и обмена информацией. В частности, ни один сотрудник не отметил, что испытывает серьезные затруднения при поиске необходимых источников знаний (как документов, так и людей), в то время как в аналогичном исследовании 2009 г. таких было 10%.

Количество работников, уверенных в том, что они всегда найдут нужную информацию, возросло с 66% в 2009 г. до 89 в 2010-м.

При этом 15% участников исследования 2010 г. – новички, проработавшие в организации менее трех месяцев. В то же время, как и ожидалось департаментом управления знаниями, сотрудники организации высказали пожелания (как в рамках исследования, так и устно), позволяющие развивать и совершенствовать сервисы и инструментарий. Например, многие хотели участвовать в развитии контента своих функциональных узлов и предлагали идеи по их усовершенствованию. Некоторые сотрудники предлагали улучшить, сделать более эффективным взаимодействие с коллегами из других подобных организаций. Поэтому впоследствии была разработана директория экспертов МОК. Ктото сетовал, что поисковый механизм интранет-портала работает недостаточно хорошо, в результате было разработано дерево тегов – ключевых слов, которые присваивались документам и облегчали их поиск.

Итак, чтобы интранет стал средой и материальной основой для эффективного взаимодействия и управления знаниями, при его создании важно соблюдать следующие принципы:

  • Ясные цели, четкие формулировки, простые решения. Анализ пожеланий пользователей, т. е. внутренних заказчиков, позволит четче сформулировать цели и задачи интранета. А это поможет сэкономить как время, так и средства.
  • Поэтапное планирование. Каждый инструмент следует оценить с точки зрения его полезности, необходимости и возможности реализации в настоящее время и разработать только те из них, которые нужны в данный момент. Планирование и корректировка планов.
  • Коллегиальность создания (или развития) корпоративного интранета. Имеет смысл пригласить в рабочую группу представителей всех основных категорий пользователей (из разных подразделений), сделать встречи регулярными, обобщать идеи, информировать участников, подводить итоги. И регулярно интересоваться у пользователей: что и как можно улучшить? Доносить пожелания до исполнителей-разработчиков и контролировать результат.
  • Презентация новых возможностей корпоративной сети. Необходимо рассказывать о функциях интранета рядовым сотрудникам и топ-менеджерам, разработать краткие руководства пользователя, разместить плакаты с иллюстрациями в вестибюлях, лифтовых холлах, на кухне (если она есть). Проводить краткие обучающие программы для всех желающих, обязательно включить обзор возможностей портала в программы для новичков.
  • Развитие и совершенствование корпоративной среды. Многие полагают, что интранет разрабатывается раз и навсегда.

Однако внутренняя коммуникационная среда развивается вместе с потребностями в ней. Чтобы лучше понимать, как меняются информационные запросы сотрудников, стоит регулярно (например, ежегодно) проводить соответствующее исследование. Кстати, попутно оно позволит оценить (как качественно, так и количественно) степень удовлетворенности уже разработанными ресурсами.

Такое исследование помогает понять, какие ресурсы стоит развивать и дальше, а какие больше не представляют интереса для сотрудников. Они и сами подскажут новые идеи. Одним из показателей востребованности того или иного ресурса (карты или базы знаний и проч.) является их посещаемость. Проанализировать этот критерий помогут ИТ-специалисты.

Энциклопедии сотрудников

Наверное, ничто так не способствует налаживанию эффективного взаимодействия, как личное знакомство, схожие интересы (профессиональные и личные), а также возможность найти друг друга и спросить совет. Нелегко знать всех своих коллег, если в компании 500, 1000 или даже больше сотрудников. К тому же, как утверждают социальные психологи, каждый из нас может быть лично знаком не более чем с 250 людьми, работающими в организации. Когда будет создана материальная основа для коммуникаций – корпоративный интранет, – можно подумать и об усовершенствовании взаимодействий. Например, некоторые компании не ограничиваются справочником сотрудников, а создают целые энциклопедии, страницы которых заполняют сами работники.

Практический пример В одной из крупнейших западных нефтегазовых компаний, чья история насчитывает более 110 лет, работает около 80 тыс. человек, занятых в схожих технологических процессах во многих странах мира. Как им находить друг друга, эффективно взаимодействовать, чтобы обмениваться экспертным опытом и не изобретать велосипед?

Корпоративная культура компании базируется на пяти ценностях: безопасности, взаимоуважении, совершенстве, храбрости, единой команде. Собственно, компания и считает себя такой командой единомышленников, работающих вместе.

Корпоративная культура и стиль руководства (поведение лидера, поощрение диалога руководителей с командой, доверие к лидеру, акцент на командной работе и взаимном обучении) основаны на этом же подходе. Рабочая атмосфера в компании представляет открытый рынок идей, в котором сотрудники должны хорошо ориентироваться и понимать, где можно найти необходимые знания. Для этого каждый должен иметь возможность связаться с нужным человеком напрямую и попросить его помочь. Такое поведение является ожидаемым и поощряется руководством.

Бывший исполнительный директор считал, что каждый работник, даже если он не отвечает непосредственно за получение прибыли, должен быть вовлечен в процесс создания и распространения знаний, которые компания могла бы использовать для ее извлечения. Будучи топменеджером, он инициировал создание ресурса, который объединил работавших по всему миру сотрудников, позволил им искать и находить коллег с нужной квалификацией и опытом, быстро и легко взаимодействовать, обмениваться знаниями. Он же стал основным заказчиком проекта. В рабочую группу, в частности, вошли ИTи HR-директора основных структур компании, определившие основной подход к созданию нового инструмента – энциклопедии сотрудников (Yellow Pages): ее страницы будут собственностью сотрудников, как в социальной сети. Это послужит мощным мотивирующим фактором (люди смогут рассказать о своих достижениях, сформулировать вопросы так, чтобы получить максимально полный ответ; их знания будут востребованы в большей степени и в более широких сферах) и тем самым определит живучесть энциклопедии. Даже при уходе сотрудника из компании его страничка останется, и эксперта можно будет найти.

Рабочая группа пришла к выводу, что на первом этапе необходимо создать пилотную версию энциклопедии, чтобы вовлечь сотрудников, у которых есть внутренние клиенты (те, кто пользуется их услугами). Они были разобщены территориально, но объединены общими профессиональными интересами.

Такой пилотной группой стали 500 специалистов по информационным технологиям. Они активно участвовали в разработке пробной версии энциклопедии, высказывали пожелания к интерфейсу страниц, поиску экспертного знания, ключевым словам.
Проект был запущен через четыре месяца. Его страницы были представлены в виде шаблона, содержали фотографии и поле с личной (включая хобби) и контактной информацией.

В свободном поле сотрудникам предлагалось ответить на вопросы: над чем сейчас работаете? по каким вопросам к вам можно обращаться? в каких сферах считаете себя экспертом? Заполнить или обновить формы было просто: важным условием разработки энциклопедии были небольшие затраты времени на заполнение страниц (не более 10–30 мин.). В качестве меры дополнительной мотивации было предусмотрено, что после заполнения или обновления странички имя и фотография сотрудника в течение 15 мин. отображаются на главной странице интранета («15 минут славы»).

Первым, кто разместил страничку с фото и информацией о себе на новом ресурсе, был исполнительный директор. Это воодушевило многих.

В пилотной фазе с помощью самих участников проекта были доработаны некоторые технические решения (например, поиск экспертов) и улучшен инструментарий.

Через некоторое время энциклопедия сотрудников заработала в полную силу и получила название Connect! («Соединяй!»).
За первые несколько месяцев количество личных страничек возросло в два раза (до 1 тысячи). Однако этого было явно недостаточно, поэтому началась активная кампания по продвижению энциклопедии, ведь инструмент был задуман как сеть, объединяющая всех или почти всех сотрудников. Для этого была сформирована группа поддержки – привлечены сотрудники всех уровней и профессий, верившие в ее потенциал и желавшие донести до коллег важность участия в проекте. Вместе с тем оно оставалось необязательным, Connect! продвигался как развлечение.

Информация о нем передавалась участниками группы поддержки из уст в уста: они проводили презентации энциклопедии в подразделениях компании по всему миру, организовывали конкурсы (например, сотрудникам нужно было с использованием энциклопедии определить, чьи фотографии расклеены в офисах).

Все это время сервис исподволь встраивался в жизнь компании: были сформированы подписи, информирующие о новом проекте при переписке («Я в Connect! А ты?»), все больше соответствующих ссылок появлялось при размещении документов в интранете, выявлялись и публиковались истории успеха тех, кто нашел друг друга в Connect! Случались и «личные истории», когда сотрудники находили друг друга с помощью этого сервиса и создавали семьи. Новичков обучали использованию энциклопедии в обязательном порядке – им возможность представиться и рассказать о себе сразу многим коллегам представлялась особенно ценной, поэтому каждый немедленно заполнял свою страничку.

Уходя из компании, сотрудники могли оставить личную страничку, которая становилась частью корпоративной памяти, а также визитной карточкой, позволявшей бывшим коллегам легко найти уволившегося.

После запуска проекта Connect! прошло 7 лет. Тысячи документов в корпоративной сети снабжены ссылками на личные странички сотрудников, принимавших участие в написании этих документов, – это позволяет без труда найти и задать вопросы их авторам. Для получения нужных сведений иногда достаточно прочитать в интранете рассказ типа «как это было» с неформальным описанием событий проекта.

Connect! объединил разрозненные офисы, послужив базой для формирования культуры доверия и климата, благоприятного для обмена опытом.

Исследование, проведенное среди руководителей компании, показало, что они считают Connect! ценным и результативным проектом.

  • Повысилась эффективность выполнения проектов и процессов (все они формализованы и описаны, ведь схожие операции совершаются по всему миру) – теперь каждый сотрудник может обратиться к коллеге в любой части света, чтобы спросить: «А кто знает о …?» и воспользоваться чужим опытом (как формальным, так и неформальным) в течение 2–6 часов.
  • Возросла прицельность коммуникаций: найти коллег с конкретным опытом и знаниями сегодня не составляет труда и занимает мало времени. Появилась возможность удаленно работать над проектами, а это существенно сокращает затраты на формирование местной команды.
  • Повысился уровень доверия, заметно укрепилась культура обмена знаниями: каждый уверен, что сможет быстро получить помощь сам, и потому готов оказать ее коллегам.
  • Появилась эффективная возможность развивать социальные проекты (например, благотворительные) и привлекать в них сотрудников, основываясь на личной информации в Connect! (увлечение волонтерской работой, например).
  • Стало возможным без вложения дополнительных средств аккумулировать и использовать как явные (в документах), так и скрытые (в головах) знания.

Таким образом, компания не только создала возможность для личного знакомства, профессиональных коммуникаций, взаимодействия, обмена знаниями – энциклопедия Connect! позволяет выявить и формализовать «энциклопедические» знания организации.

Итак, прежде чем создать энциклопедию сотрудников, подумайте о следующих факторах ее успешного применения:

  • Поиск сообщества заинтересованных лиц. Принцип «все для всех» здесь не подходит. Не всегда нужно создавать один ресурс для всех сотрудников (как в предыдущем примере), для определенного сообщества более продуктивным оказывается поиск единомышленников или совместное использование знаний. Необходимо помнить, что деятельность такого сообщества должна быть стратегически важной для организации (например, консультанты в консалтинговых компаниях; сотрудники отделов продаж; менеджеры в ресторанном бизнесе).
  • Важно понять, какой будет отдача от разработки «желтых страниц», то есть по возможности оценить экономический эффект. Какие процессы позволит улучшить (ускорить, создать новое качество, повысить результативность) энциклопедия? Какие дополнительные социальные ценности создать (например, более доверительные отношения с клиентами или качественно новый уровень внутрикорпоративных взаимодействий)?
  • Необходимо правильно и четко сформулировать вопросы, фундаментальные для содержания этого сервиса, разработать шаблоны страниц. Иногда для этого используют корпоративный словарь терминов: по ключевым понятиям легче описывать компетенции и находить их потом. Таким образом создается дружественный интерфейс. Важно не перегружать энциклопедию лишней информацией: это затруднит ее обновление. Время, которое сотрудники будут тратить на заполнение страницы, не должно превышать 30 мин.
  • Выявление и создание условий, при которых сотрудники готовы участвовать в проекте. Нужно определить мотивирующие факторы: например, страницы должны оставаться в собственности сотрудников. Стоит интегрировать страницы в процесс обучения, создать возможность ссылаться на них в создаваемых документах и т. д.

Продолжение следует. В следующем номере продолжим обсуждение темы «Управление знаниями и эффективные коммуникации».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль