Как извлекать уроки, чтобы научиться на ошибках, или Как из лимона получить лимонад

1273
Как извлекать уроки, чтобы научиться на ошибках, или Как из лимона получить лимонад В нашей стране еще не сложилась традиция признания своих просчетов в работе, для того чтобы учиться на них и включаться в исправление ситуации. Редкая отечественная компания регулярно и, главное, систематически анализирует свои ошибки (равно как и успехи), чтобы извлекать уроки для дальнейшего обучения и роста. А между тем обучение на имеющемся опыте – самый простой и бюджетный способ развития как отдельной личности, так и организации в целом.

Благоприятная возможность скрывается среди трудностей и проблем.
Среди беспорядка найдите простоту; среди раздора найдите гармонию;
в трудности найдите возможность.Альберт Эйнштейн

Работа над ошибками при создании интеллектуального актива Специалисты российско-немецкой строительной компании возводят электроэнергетические объекты на территории стран СНГ. Во время регулярных встреч российских и немецких экспертов, которые проходят раз в несколько месяцев, обсуждается ход строительства, решаются текущие задачи. В этих встречах также принимают участие представители организаций-подрядчиков. Часто встречи сопровож даются осмотром объектов. Было замечено, что подготовка к встречам, находившаяся в зоне ответственности дирекции по развитию бизнеса, проходила неэффективно: эксперты – участники встреч меняются, схожие подготовительные задачи (назначение ответственных, подготовка презентаций и разных необходимых материалов) решаются долго и несогласованно. При этом сами встречи очень важны, они помогают обмениваться мнениями, повышать эффективность работы.

Чтобы выявить стандартные ошибки и научиться извлекать из них позитивный опыт, директор по развитию бизнеса пригласил консультанта по управлению знаниями.

Прежде всего важно было проанализировать предыдущую встречу экспертов, как ее ход, так и процесс подготовки к ней.

Для этого консультант провел с участниками данного мероприятия серию интервью (всего около 20 человек), в частности попросил их оценить по десятибалльной шкале:

  • степень владения ими информацией, для того чтобы можно было отвечать на все возникающие вопросы;
  • возможность эффективно взаимодействовать в процессе подготовки к встрече;
  • уровень содержания докладов и презентаций;
  • уровень организации посещения объектов.

Консультант также попросил экспертов изложить свои идеи, мнения и комментарии относительно прошедшей встречи.

Прежде всего экспертов мотивировала возможность высказать свое мнение и быть услышанными. Кроме того, подготовка к встречам с немецкими коллегами обычно занимала слишком много времени, отвлекая сотрудников от повседневных задач, и теперь каждый хотел внести свой вклад, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

После исследования результатов интервью удалось выявить основные направления для более глубокого коллективного анализа, последующего научения и корректировки деятельности. Анализу было подвергнуто качество:

  • подготовки презентационных материалов (терминология, перевод материалов на немецкий язык и проч.);
  • выступлений («докладывает не тот, кто знает», слабые презентационные навыки докладчиков, низкое качество устного перевода и др.);
  • планирования и взаимодействия (разные люди отвечают за схожие функции, беспорядок в офисе, не хватает оргтехники, участники не знают, кто за что отвечает, не для всех изготовлены бейджи, не все знакомы с графиком проведения встречи и составом ее участников).

Затем консультант по управлению знаниями предложил участникам узнать, почему так получилось. Когда все ответы были сформулированы и записаны, можно было спросить: какие уроки нужно извлечь, чему можно научиться?

В результате проведенной работы было решено внедрить некоторые изменения, отдельные из них оказались весьма важными для решения и других рабочих задач:

  • процесс подготовки к встречам и роли их участников были описаны консультантом по управлению знаниями (в формате MS Visio). Это было необходимо, для того чтобы, во-первых, понять последовательность действий при подготовке к встрече, во-вторых, определить всех ее участников. Затем были разработаны шаблоны презентаций и определен менеджер данных мини-проектов. Это позволило сократить количество вовлеченных в подготовку сотрудников в два раза;
  • по поручению директора по развитию бизнеса удалось найти переводчика-специалиста, разбирающегося в строительной тематике, который в дальнейшем участвовал во всех российско-немецких мероприятиях (вместо нескольких переводчиков);
  • консультантом по управлению знаниями совместно с немецкими коллегами был разработан единый двуязычный словарь рабочих терминов;
  • консультант по управлению знаниями вместе с новым менеджером проекта разработали директорию (справочник) отечественных и немецких экспертов1. Теперь стало легко находить экспертов и задавать им вопросы из разных профессиональных сфер;
  • с участием консультанта по управлению знаниями сотрудники дирекции по развитию бизнеса разработали базу знаний (интеллектуальный актив) с простой структурой, соответствующей этапам подготовки. В базе знаний были сохранены все шаблоны, графики встречи, ее участники и другие материалы, а также результаты. В перспективе это позволило повысить эффективность не только подготовки, но и самих встреч, других рабочих процессов, ведь база знаний пополнялась итогами последующих совместных мероприятий.

Не все из задуманного было завершено к моменту следующей встречи с немецкими коллегами, тем не менее она прошла более успешно, чем предыдущие. Ее участники по тем же критериям (владение информацией, организация взаимодействий, содержание докладов, посещение объектов) оценили подготовку и проведение встречи на 8–10 баллов по той же десятибалльной шкале.

Разбор полетов, или Уроки Вооруженных сил США

Методика «Разбор полетов» была применена в российской компании-производителе и дис-трибьютере компьютерных игр. Компания являлась одним из ведущих игроков отечественного рынка. В ней, как это нередко случается в отечественных компаниях, были нарушены коммуникации между основными подразделениями (отделами разработок, маркетинга, лицензирования, коммерческим отделом и т. д.). Причины сбоя в коммуникациях были связаны, в частности, с особенностями организационной структуры компании, в рамках которой каждое подразделение управлялось самостоятельно, сотрудники были недостаточно знакомы с деятельностью коллег (да и друг с другом), сферы ответственности подразделений не были четко определены, иногда в разных подразделениях осуществлялись одни и те же функции (например, маркетинг). Координация между подразделениями не регламентировалась, отсутствовали эффективные каналы коммуникации.

В работе над проектами участвовали сотрудники разных подразделений, зоны ответственности и влияния в проектных группах не были разграничены, было непросто координировать проекты и выявлять ответственных за просчеты (равно как и награждать победителей). Это приводило к несогласованным действиям, регулярным ошибкам и их повторению (например, постоянно наблюдалось расхождение между планированием и выполнением бюджета).

Поскольку управление знаниями помогает наладить эффективное взаимодействие в компании3, председатель совета директоров пригласил консультанта по управлению знаниями.

Диагнос тика проводилась посредством серии интервью с руководителями и вводного семинара по управлению знаниями с участием руководителей основных подразделений. В ходе интервью им были заданы, в частности, следующие вопросы: что для вас означает «управлять знаниями»; какие основные выгоды вы получите от управления знаниями; как ваши сотрудники относятся к неудачам (скрывают их или рассматривает как возможность научиться); как процессы управления знаниями помогут избежать ошибок?История вопроса
Каждое подразделение ВС США имеет ответственного за сохранение знаний и обмен ими. Есть NASA chief knowledge officer (главный по знаниям в НАСА), maneuver support center of excellence knowledge officer (менеджер по управлению знаниями Центра совершенствования знаний в области проведения маневров), knowledge management officer at mission command center of excellence (менеджер по управлению знаниями центра совершенствования знаний командного центра миссии), chief information officer at G6 combined army center (главный по работе с информацией в Объединенном центре Г6), chief knowledge officer at NASA Jet Propulsion Laboratory (JPL) (главный по знаниям Лаборатории реактивных двигателей НАСА), deputy chief knowledge officer at the U.S. army training and doctrine command (заместитель главного по знаниям подразделения тренировки и регламента армии США), chief knowledge officer at U.S. European command (главный по знаниям командования ВС США в Европе) и множество других не переводимых на русский язык специфических должностей.

Неудивительно, что именно в ВС США был разработан и уже давно используется практически в каждом подразделении самый простой способ извлечения уроков и научения на собственном опыте – методика «Разбор полетов» (Аfter аction review). Ее изучение включено в общий курс обучения военнослужащих и сопровождается детальной инструкцией. «Разбор полетов» обязателен для применения во всех подразделениях, начиная с батальона. Преимущество этой методики заключается в небольших затратах времени, простоте применения и быстром получении результатов.

Методика включает семь основных принципов:

  • регулярность и систематичность (по завершении каждого проекта или процесса);
  • краткость проведения (около 20 мин.);
  • присутствие всех участников;
  • честность и откровенность;
  • факты (а не мнения);
  • желание обучаться (априори);
  • применимость и распространимость результатов.

В итоге стало ясно, что в данном случае нужно применить методику, которая, с одной стороны, позволит понимать причины ошибок, с другой – коллективно открыто обсуждать их и с третьей – исправлять ошибки, использовать и распространять положительный опыт и мотивировать руководителей к диалогу и взаимопониманию.

В связи с этим было решено использовать методику Аft er action review («Разбор полетов»). Ее суть заключается в следующем. По завершении каждого проекта (или процесса) его участники встречаются, для того чтобы совместно ответить на четыре вопроса:

  1. какие результаты планировалось получить;
  2. какие результаты получены;
  3. почему результат расходится с планом (хуже или лучше);
  4. чему можно научиться?

На втором семинаре, в котором также приняли участие руководители основных подразделений (включая филиалы компании) и ключевые эксперты (например, ведущий продюсер, разработчики), консультант по управлению знаниями провела обучение методике «Разбор полетов». В частности, она объяснила, кто должен участвовать, на какие вопросы важно получить ответы, как часто нужно проводить подобные разборы, как фиксировать и применять результаты, как понять, успешен ли разбор полетов, и т. д.

Оказалось, что в некоторых филиалах эта методика используется регулярно и уже помогла решить часть кадровых и организационных вопросов (заменены отдельные специалисты, скорректирован маркетинговый план, сокращены сроки разработки продукции). Руководители этих филиалов поделились своим опытом, что стало ценным дополнением к содержанию семинара.
Уже в процессе обсуждения возникло более глубокое понимание, был налажен обмен опытом.
Руководители и эксперты в неформальной обстановке лучше познакомились друг с другом, узнали новое о работе иных подразделений, ведь открытое общение и обмен знаниями всегда способствуют взаимопониманию.

Было решено проводить разборы полетов в каждом подразделении и филиале ежеквартально.
Чтобы дополнительно стимулировать руководителей к работе над ошибками, председатель совета директоров назначил денежную премию для тех подразделений, где данная методика будет использоваться наиболее результативно: регулярно, эффективно, с извлечением уроков и позитивного опыта, получением распространимых на другие подразделения и бизнес-процессы результатов.

Оценивание победителей проходило с участием консультанта по управлению знаниями. Критериями оценки были: эффективность проведения, выявление реальных причин ошибок и успехов, распространимость результатов (возможность применения их в других подразделениях), практические действия после работы над ошибками. Использование опыта коллег, научение на ошибках и успехах повысило интерес к работе соседних подразделений, возросло понимание специфики их бизнес-процессов, что в конечном счете способствовало повышению эффективности коммуникаций и росту производительности компании в целом.

Извлечение уроков позволит коллегам не изобретать велосипед

В отечественной организации, которая недавно спланировала и провела крупнейшее спортивное мероприятие, было важно не только поучиться на опыте тех, кто уже проводил подобное мероприятие4, но и передать свой опыт коллегам, которые только начали подготовку к Играм (последующим оргкомитетам).

До 2009 г. осознание полученного опыта, его формулирование и фиксация происходили в основном по завершении Игр. Каждый оргкомитет писал серию отчетов (за подготовку которых обычно отвечают сотрудники функции управления знаниями), затем их направляли организациям – хозяевам Игр (Международным олимпийскому и паралимпийскому комитетам). Такими отчетами нелегко было воспользоваться на стадии подготовки, да и уточнить детали, задать вопросы было уже некому, ведь вскоре по завершении спортивного события оргкомитеты расформировываются.

В 2009 г. в Международном олимпийском комитете (МОК) был изменен подход к передаче опыта и знаний. Было решено проводить извлечение опыта и уроков (lessons learnt) регулярно, по завершении каждой стадии планирования Игр (основание оргкомитета, операционное планирование, планирование эксплуатационной готовности, период Игр, период расформирования оргкомитета). Это поможет как самим функциональным направлениям оргкомитетов (они смогут поучиться на собственном негативном и позитивном опыте), так и тем оргкомитетам, которые находятся на более ранних этапах подготовки (они смогут обучаться на уже извлеченных уроках). Для МОК также важно было анализировать планирование Игр по горячим следам и его особенности в разных странах.

Новый подход получил название Building knowledge capabilities (BKC), то есть «Построение потенциала знаний». Он заключается в следующем:

  • каждое функциональное направление формирует (пишет) обзор знаний (knowledge review) по завершении очередного этапа своей подготовки и по завершении Игр (всего четыре раза). Обзор знаний – это подробный опросник, который содержит подразделы: задачи функционального направления в описываемый период, взаимодействие (как внутреннее, так и внешнее), планирование и выполнение планов, используемые ресурсы (в том числе информационные). По каждому из подразделов необходимо дать описание событий, проанализировать результаты и предположить будущее развитие;
  • на постоянной основе каждое функциональное направление самостоятельно размещает в экстранете5 МОК создаваемые на протяжении этого периода документы.

Например, функциональное направление «Управление знаниями» размещало описание процесса подготовки к обучению по программе «Обозреватель»6, каталог библиотеки и описание библиотечного сервиса, терминологический словарь и описание процесса его составления, подход к выявлению инноваций в организации и процесс сбора инновационных решений, фотографии страницы Центра знаний в интранете и проч.

Однако недостаточно разработать новый подход, нужно еще адаптировать его к практическому использованию, оптимизировать, применить и проанализировать результаты, извлечь уроки.
ВКС впервые был применен в том же 2009 г. в отечественной организации, запланировавшей и организовавшей крупнейшее спортивное мероприятие, по завершении этапа основания оргкомитета. Почему именно эта организация первой реализовала новый подход? Кто-то должен был стать первым, тем более данная организация, непосредственно занимавшаяся проведением инновационного спортивного мероприятия, стремилась к принятию самых новых и передовых решений. За практическую адаптацию ВКС отвечал департамент управления знаниями.
Прежде всего необходимо было определить роли участников и описать процесс ВКС, то есть его последовательность (этапы), роли и задачи участников всех категорий (рисунок).

Важно было также презентовать новый подход руководителям организации, чтобы заручиться их поддержкой. Основным мотиватором для руководителей стала возможность постоянной идентификации, анализа информационных потребностей и оценки знаний сотрудников, равно как и возможность их непрерывного обучения с применением извлеченных уроков внутри организации и постоянного обмена знаниями с сотрудниками соответствующих функциональных направлений других оргкомитетов, особенно тех, которые находились на более поздних стадиях планирования (ближе к проведению Игр), ведь вслед за описываемой организацией к применению подхода ВКС приступят и другие оргкомитеты.

После выбора и назначения координаторов знаний (подробнее речь о них пойдет в одной из следующих публикаций) – именно тех, кто будет отвечать за формирование отчетов знаний и размещение документов в экстранете, – настало время их обучения.

На первой встрече сотрудники департамента управления знаниями презентовали подход ВКС и попросили координаторов высказать свои идеи и пожелания, ответив на вопросы: удобен ли опросник отчетов знаний; достаточно ли эффективен разработанный процесс ВКС. Координаторов также попросили протестировать и оценить недавно модернизированный экстранет МОК.

После сбора и применения идей, предложений и комментариев можно было приступать непосредственно к обучению координаторов (первоначально их было около 15). Встречи проходили по пятницам, одновременно координаторы заполняли обзоры знаний и размещали документы в экстранете. Сотрудники департамента управления знаниями отвечали на вопросы координаторов, помогали формулировать отчеты и размещать документы. Одновременно совместно с МОК разрабатывался план поощрения координаторов и всех, кто активно участвовал в первом в олимпийской истории обзоре знаний.

Мотивационный план не предполагал материальной мотивации, но включал персональную благодарность МОК, публикацию в его издании, благодарственное письмо президента отечественной организации, размещение фотографий координаторов в интранете и проч.

Работа над первым обзором знаний продолжалась около полутора месяцев. По ее завершении сотрудники департамента управления знаниями вместе с координаторами знаний извлекли определенные уроки, сформулировали «Золотые правила ВКС»: признание, наглядность, ясность, планирование, празднование успехов (таблица) – и отправили их в МОК, чтобы и другие оргкомитеты (например, лондонский) смогли воспользоваться ими, не изобретая колесо.

Фрагмент процесса ВКС

Как извлекать уроки, чтобы научиться на ошибках, или Как из лимона получить лимонад

Оказалось, что кроме анализа собственного опыта и деятельности, эффективности коммуникаций с другими специализациями, формализации своих неявных знаний, обучения на чужом опыте у нового подхода к управлению знаниями есть еще ряд преимуществ. Например, координаторы знаний, а вместе с ними и все остальные лица, вовлеченные в процесс ВКС, смогли четче сформулировать свои информационные потребности. Это помогло сотрудникам департамента управления знаниями сфокусироваться на их удовлетворении. Кроме того, экстранет МОК оказался эффективнее собственных баз знаний. В этом хорошо структурированном ресурсе доступны все документы как отечественной организации, так и других оргкомитетов.

Некоторые выводы из «извлечения уроков»

Итак, самое время подвести итоги и понять, при каких условиях из «лимона можно получить лимонад».

Поддержка руководителей.
Это необходимое условие обучения на основе извлеченных уроков. Нужно привлечь внимание руководителей к работе над ошибками, разъяснить им пользу этой работы для организации, наконец, «продать» им данную идею (например, посчитать затраты на обучение в организации и цену повторяющихся ошибок). Стоит обратить их внимание на простоту методик извлечения уроков. Описание процесса работы над ошибками. Целесообразно определить роли сотрудников и время, которое может быть затрачено на регулярное извлечение уроков. При этом надо учесть, что руководители лучше воспринимают простые и понятные рисунки.

Работа над ошибками позволит научиться лишь в том случае, если априори будет признана полезной. Из негатива должен быть извлечен позитив, а «двоечников» – тех, кто совершил ошибки и готов на них учиться, – следует поощрять.

Нужно иметь в виду, что описания процесса и распределения ролей в процессах обучения на ошибках и успехах недостаточно. Работу над ошибками надо проводить регулярно, то есть имеет смысл определить, в каких именно бизнес-процессах и проектах и с какой частотой будет происходить извлечение уроков (по завершении каждого проекта, ежемесячно, ежеквартально и т. п.). Извлекать уроки и обучаться можно и в процессе проекта, например по завершении его очередного этапа.

Важно, чтобы в работе над ошибками принимали участие все задействованные в проекте (мероприятии, процессе) сотрудники. Разумно вовлекать в эту работу всех, ведь неизвестно, чья идея окажется самой продуктивной; поощрять к открытому и честному высказыванию своих идей, принимать во внимание каждое мнение.

Желательно, чтобы работа над ошибками стала частью корпоративной культуры. Это происходит нечасто, однако, как сказал древнекитайский философ Лао Цзы, долгий путь начинается с первого шага. Стоит провести пилотное (пробное) извлечение уроков, проанализировать его результаты. Затем нужно рассказать об успехах на общем собрании, написать новость в интранете – словом, заинтересовать руководителей и коллег, помочь им проанализировать свои успехи и ошибки.
Помимо презентации часто требуется обучение новым методикам научения. Необходимо выделить время для обучения всех желающих, не упускать возможность рассказать о работе над ошибками на всех корпоративных мероприятиях. Стоит учесть, что на первых порах кому-то потребуется дополнительная помощь – фасилитация извлечения уроков.

Наконец, нужно фиксировать результаты извлечения уроков, а также их практическое применение. Подумать, как измерить успехи: экономию времени и средств, идеи по модернизации продукции, выход на новые рынки, более продуктивные отношения с клиентами и т. д.

И последнее. Результаты работы над ошибками могут стать ценнейшим содержанием интеллектуального актива. Сохранение извлеченных уроков в базе знаний позволит распространить результаты обучения, сделает их доступными для всех, кому они важны. Суть процессов управления знаниями и заключается в том, чтобы каждый, кому это нужно, смог получить нужные ему знания и информацию в нужное время для решения нужных задач.

Продолжение следует.

В следующей статье разговор пойдет о том, как инструменты управления знаниями помогают наладить эффективное взаимодействие в компании.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль