Сколько подчиненных нужно руководителю?

5439
 Ряковский Сергей Михайлович
Канд. техн. наук, доцент, директор дирекции Корпоративного университета ОАО «Компания «Сухой».
Руководитель, как известно, отличается от остальных сотрудников тем, что он работает «руками» своих подчиненных. В его зоне ответственности - такой объем задач, который в одиночку ему выполнить не под силу.

Итак, сколько подчиненных нужно начальнику? Если кто-либо из них уволится, справятся ли остальные с той работой, которую должно выполнять подразделение? А что делать, если руководство компании объявит о сокращении персонала? Или же нужно, наоборот, принять одного-двух сотрудников дополнительно, чтобы избавиться от вечной спешки? Однако в ответ на эту просьбу высшее руководство может указать, что имеющийся персонал и так не сильно загружен.

Кстати, многие менеджеры действительно любят держать у себя в подразделении «лишних» людей - на случай неожиданного задания, болезней, отпусков, форс-мажорных обстоятельств. К тому же, если система оплаты предполагает выделение окладного и/или премиального фонда на отдел, то «хитрый» руководитель может повышать зарплаты лучшим или «нужным» сотрудникам за счет дохода остальных - так называемого «балласта». Однако и минусы такого подхода к управлению кадровым составом очевидны. Главный из них - расхолаживание людей, в том числе и трудолюбивых работников, на фоне их коллег-«бездельников».

Как же определить, сколько нужно подчиненных руководителю, чтобы, с одной стороны, они справлялись со всеми задачами, а с другой - не проводили рабочее время в курилках и на «Одноклассниках»?

Следует выявить два аспекта -содержание функций, выполняемых сотрудниками, и время, реально затрачиваемое на них. Первое определить нетрудно: надо проанализировать рабочие процессы, которые ведет подразделение. А вот второе требует небольшого исследования.

Методы сбора данных

Существует несколько методов оценки фактической загрузки персонала. Рассмотрим их.

Метод наблюдения

Заключается в том, что руководитель или специально обученный сотрудник, наблюдая за работником, фиксирует выполняемые им действия и время, затрачиваемое на них. Вести эти записи можно по форме, приведенной в Приложении. Анализируя эти записи, можно оценить трудоемкость отдельных операций, частоту их повторения, а также общую степень загрузки человека.

Метод требует довольно много времени, но это необходимый инструмент любого руководителя. Правда, он имеет и ряд недостатков:

  • квалифицированный и лояльный специалист порой выполняет работу так легко, что со стороны она может показаться простой;
  • опытный (и хитрый) сотрудник способен создать видимость того, что его работа очень сложная;
  • при наблюдении невозможно заметить умственные, в том числе творческие усилия человека, и понять, сидит ли он просто за компьютером или же совершает мыслительную работу;
  • те, кто занят физическим трудом, иногда выполняют свои обязанности так быстро или совершают настолько сложные операции, что проследить за ними можно только при помощи видеосъемки;
  • отдельную проблему представляет наблюдение за теми, кто работает вне офиса (в этом случае можно применять, например, совместные визиты к клиентам).

Наконец, о любом наблюдении за работой сотрудников (даже через скрытые видеокамеры или компьютерные сети) им рано или поздно становится известно. Поведение человека тогда будет заметно отличаться от обычного, соответственно, собранные данные будут искажены.

Метод интервью

Метод доступен каждому руководителю, но отличается субъективностью. Как правило, заключается в опросах (структурированных интервью) наиболее опытных работников специально подготовленными экспертами.

На основании полученных таким образом данных уточняется перечень и трудоемкость выполняемых функций.

Применение метода вызывает сложности, поскольку люди, как правило, с некоторым недоверием относятся к подобным опросам. Они могут намеренно преувеличить важность и сложность своих обязанностей или, при определенных обстоятельствах, наоборот, преуменьшить ее. Хотя руководитель, конечно, всегда может задать уточняющие вопросы.

Основные проблемы при проведении интервью:

  • на описание работником выполняемых функций иногда оказывает влияние его личное отношение к ним;
  • даже если человек настроен на сотрудничество с интервьюером, он может просто забыть некоторые детали, преувеличить значение той части работы, которая выполнялась недавно, и недооценить важность более ранних действий;
  • сотрудник может быть просто не способен четко и логично выражать свои мысли.

Оба описанных метода анализа работы могут послужить базой для кадрового планирования деятельности подразделения. Есть и еще несколько вспомогательных методов, но они обладают меньшей полнотой и достоверностью.

Обсуждение с непосредственным руководителем

Метод поможет, если в подразделении несколько групп исполнителей. Однако ценность его снижается при следующих обстоятельствах:

  • непосредственные начальники нередко на удивление мало знакомы с деталями деятельности их подчиненных;
  • руководители часто не имеют практического опыта выполнения работы, которую они контролируют;
  • иногда описание управленцем функций подчиненного несет на себе отпечаток личного отношения к человеку, который их выполняет;
  • менеджеры могут преувеличить обязанности и ответственность за описываемую работу с целью повышения собственной важности.

Все эти трудности можно преодолеть указанными выше способами наблюдения и интервью.

Анализ средств и предметов труда

Метод вспомогательный, но полезный. Анализируется не сама деятельность, а рабочее место сотрудника: инструменты, материалы,документы, средства коммуникации, оборудование (в том числе программное обеспечение компьютера). Это дает ценную возможность проверить информацию, полученную другими методами, а также может подсказать, какие еще вопросы о работе следует задать сотрудникам в ходе интервью.

«Сделай сам»

Данный подход уместен при изучении некоторых видов работ, которые легко может освоить руководитель. Особенно полезен метод для измерения загрузки сотрудников, работающих вне офиса.

Правда, есть опасность: начав выполнять обязанности подчиненного, некоторые начальники не могут остановиться. Кроме того, личная квалификация управленца в данной области предопределяет его субъективность. Руководителю не стоит мерить исполнителя своей меркой. А если он уже превзошел начальника как профессионал, неразумно ревновать к его успеху и «ловить блох» в его работе.

Ежедневники и отчеты

Менеджеры и офисные сотрудники могут вести ежедневники. Однако низкоквалифицированных исполнителей вряд ли удастся стимулировать к этому.

Отчеты о выполнении конкретных работ с указанием объемов могут быть ежемесячными, а иногда целесообразнее составлять их каждую неделю и даже каждый день.

Следует подчеркнуть, что большая часть персонала с недовольством воспринимает введение подобных отчетов. Основное возражение - много времени тратится на их заполнение. Поэтому данные документы должны быть достаточно просты по форме и невелики по объему.

Матрица анализа трудоемкости

Если данные о трудоемкости отдельных функций собраны (см. Приложение), можно проанализировать загрузку работников методом экспертной оценки руководителя. Способ подходит для начальника небольшого (10-15 человек) подразделения. Рассмотрим его на примере отдела продаж некой коммерческой компании.

В таблице приведены данные о трудоемкости работ персонала подразделения. Есть функции, загрузка по которым доходит до 100%, есть и «недогрузка» -55-60%. Да и в среднем по подразделению этот показатель, на первый взгляд, оставляет желать лучшего - 80%.

На самом деле, опыт показывает, что руководитель часто занижает свою оценку загрузки подчиненного, попросту не зная некоторых деталей и особенностей его работы. Поэтому показатель более 70% можно признать вполне удовлетворительным. Если же он составляет более 90%, то, скорее всего, человек перегружен и даже регулярно задерживается после работы.

Пример

У сотрудницы по фамилии Петухова (см. таблицу) недостаточно рабочих задач. Но понятны и причины тому. Она - узкий специалист по оформлению договоров, и ничего другого не делает (не умеет, не хочет и т.п.). Рекомендация очевидна: обучить Петухову одной из клиентских функций или же уволить, заменив ее сотрудником, который возьмет на себя эту обязанность в дополнение к солидному объему основной работы.

Кузнецов, Лебедева и Волков только формально «не дотягивают» до 100%. В действительности, они наверняка работают с существенной перегрузкой. Ведь многих мелких деталей руководитель может просто не замечать, а время они отнимают значительно. Что делать, тоже очевидно - передать часть функций этих сотрудников коллегам, например, Петуховой и Кувшиновой. А когда появятся новички (если бизнес будет расти), то все ныне перегруженные «асы» должны будут выделить время на их обучение.

Чем поможет кадровая служба

Одним из результатов кадрового планирования становится обнаружение потенциальных вакансий или избыточного персонала.

Насколько часто стоит проводить кадровое планирование? Наиболее сложные и объемные процедуры нормирования и оценки потребности в персонале следует осуществлять после серьезных преобразований в организации работы подразделения или компании в целом. Но и при небольших изменениях, касающихся отдельных сотрудников, надо не забывать о контроле их загрузки.

План набора (или увольнения) основывается на текущей загрузке каждого из подразделений и перспективах развития бизнеса. Лучше всего руководителям составлять его при взаимодействии с кадровой службой, которая поможет оценить и спланировать внутренние процессы перемещения и ухода людей, а также прояснит ситуацию на рынке труда.

Например, при расширении бизнеса необходимо оценить количество дополнительных работников и вместе с HR-отделом запланировать их набор. При этом не стоит забывать о текучести персонала. Это особенно важно для крупных подразделений (несколько десятков человек и более) и организации в целом.

Сколько подчиненных нужно руководителю?

Скажем, при численности отдела 100 человек и текучести персонала 20% (не редкость для многих российских компаний) для того, чтобы в течение года увеличить количество сотрудников на 30 человек, фактически надо набрать не менее 50 работников. Кадровая служба в этой ситуации поможет определить источники поиска и выстроить технологию найма и адаптации новичков.

Если же предприятие нуждается не в увеличении, а в сокращении численности персонала, то и в этом случае сотрудничество руководителей с HR-службой даст положительные результаты: снизит конфликтность в ходе процесса, предотвратит нарушения законодательства и имиджевые потери организации.

Приложение

Форма регистрации данных о трудоемкости выполнения функций (пример заполнения)

Сколько подчиненных нужно руководителю?

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль