Как оптимизировать состав персонала?

10051
Что нужно сделать, чтобы оптимизировать состав персонала? Первое, что приходит на ум большинству участников этого процесса: увольнения, увольнения и еще раз увольнения. Но, как утверждает теория, подкрепленная весьма успешной практикой, сводить оптимизацию лишь к сокращению численности -серьезная ошибка. Мероприятия по изменению персонала, в т. ч. его количественный и качественный рост, зачастую оказываются экономически выгоднее, чем массовые увольнения. Посмотрим, что можно предпринять.

ПЛАН ГИБКОСТИ

План гибкости форм найма и организации труда (обычно его называют кратко - «план гибкости») позволяет намного легче, быстрее и дешевле решать вопросы, связанные с освобождением сотрудников, оплатой труда, удержанием наиболее ценных кадров, повышением удовлетворенности работой в компании. Слово «гибкость» в данном названии означает гибкое реагирование на потребности производственной программы, использование тех форм привлечения работников к труду, которые наиболее соответствуют интересам фирмы и самих работников.

План гибкости основывается на определении состава персонала, необходимого для выполнения работ при нормальном или минимальном уровне спроса. Этому составу придается статус постоянного штата. Одновременно с ним для осуществления большого объема работ используются временные и частично занятые сотрудники.

Вместе с тем план гибкости предусматривает разнообразие не только форм найма, но и организации труда. Это означает следующее: компания рассчитывает и планирует основной штат работников, которым гарантирует (до известных пределов) постоянную занятость. В то же время предполагается и временный штат, а также использование самых разнообразных, выгодных для предприятия и самих работников форм участия в трудовой деятельности. Для некоторых, преимущественно непрофильных, работ используется аутсорсинг, т. е. их выполнение передается внешним, профильным для данной деятельности, компаниям. Часть работ может передаваться субподрядчикам.

Планирование гибкости позволяет компании:
• более гибко и рационально использовать персонал, например не содержать лишних работников в период кризиса или спада производственной активности;
• снижать затраты на компенсацию труда;
• максимально задействовать трудовой потенциал и возможности работников, в частности за счет приемлемых для них форм занятости, например работы на дому или телеработы ценных сотрудниц, имеющих маленьких детей;
• находить нужных работников в условиях дефицита трудовых ресурсов, например привлекать людей, которые могут работать лишь неполный рабочий день или по гибкому графику работы;
• использовать мягкие формы сокращения персонала, предотвращать связанные с этим недовольство и конфликты, повышать имидж компании как работодателя;
• улучшать стратегическую и долгосрочную в целом мотивацию персонала за счет наиболее приемлемых условий труда, уверенности в стабильности рабочих мест, перспективы своей работы и карьерного роста в данной компании. Возможность работать в удобной форме и в удобное время сама по себе является немаловажным стимулом;
• повышать производительность труда за счет оптимизации состава персонала и его использования, а также создания условий, благоприятных для трудовой деятельности.

Оптимальные зависимости между потребностями в персонале, наймом, развитием и освобождением кадров

Оптимизация состава персонала

Планы гибкости широко и успешно используются западными компаниями, особенно японскими. Они позволяют фирмам быстро и эффективно оптимизировать кадровый состав: «раздувать» в периоды роста спроса и «сокращать» во времена его падения при сохранении наиболее ценных работников. Такие планы позволяют учитывать и рационально использовать разнообразные формы выполнения производственной программы, в частности: временную и сезонную работу, занятость неполный рабочий день, разделение работы, работу по вызову, гибкий график, работу на дому, телеработу, аутсорсинг, субконтракты, сменную работу, лизинг персонала и др.

Учет в управлении персоналом рассмотренных выше и некоторых других форм найма и организации труда позволяет не только конкретизировать и рационализировать потребность в персонале, но и в значительной мере ее сократить, например за счет использования аутсорсинга, субконтрактов и лизинга. В целом же план гибкости является действенным и широко используемым инструментом оптимизации состава персонала. Этой же цели служит и план кадровых изменений.

ПЛАН ИЗМЕНЕНИЙ ПЕРСОНАЛА

Суть плана кадровых изменений состоит в рационализации решений по удовлетворению потребности в персонале и, как следствие, повышении эффективности использования трудового потенциала организации. Если планирование потребности в персонале определяет, какой персонал потребуется в будущем, то планирование кадровых изменений отвечает на вопрос: «Как, каким образом лучше удовлетворить планируемые потребности исходя из существующего состава кадров?»

Прочитайте полезные статьи по теме:

Решение этой задачи достигается тремя способами: с помощью найма, освобождения и развития кадров. Основные зависимости (обеспечивающие оптимизацию решений по составу персонала) между этими видами управленческой деятельности, с одной стороны, и потребностью в персонале -с другой, отражены в таблице (приведено семь вариантов таких зависимостей).

Приведенные варианты зависимостей означают следующее.

1. Имеющийся состав персонала не соответствует потребности в нем ни количественно, ни качественно, т. е. меньше этой потребности. Эта ситуация требует мер по найму персонала, как правило, связанных с развитием кадров.

2. Состав персонала количественно не удовлетворяет потребности в нем (меньше ее), качественно же вполне отвечает этим потребностям. Такое несовпадение устраняется прежде всего за счет найма, который может быть внутренним (ограничен привлечением своих сотрудников) или внешним (приглашение людей со стороны). Если ни у одного из сотрудников или претендента на должность со стороны не обнаруживается примерного совпадения профиля имеющихся компетенций с профилем требований рабочего места, то необходимы меры по развитию персонала, устраняющие дефицит в компетенциях.

3. Число сотрудников количественно соответствует потребности в них, а качественно - нет, т. е. не хватает квалифицированных работников. Такого рода качественный дефицит устраняется, прежде всего, путем развития персонала, а также за счет комбинирования: одновременного использования мер по освобождению сотрудников с низкой квалификацией и приема более квалифицированных.

4. Состав персонала и потребность в нем соответствуют количественно и качественно. В этом случае следует учесть будущие потребности организации, в т. ч. в повышении квалификации работников. Как правило, возможны и целесообразны меры по развитию персонала.

5. Состав персонала и потребность в нем соответствуют количественно, но качественно квалификация сотрудников превышает потребности компании. Как следствие, возможны мотивацион-ные конфликты, неудовлетворенность части высококвалифицированных работников. В этом случае следует оценить, можно ли использовать меры по одновременному освобождению высококвалифицированных и принятию сотрудников средней квалификации. Вместе с тем если есть надежда на расширение в обозримом будущем потребности в особо компетентных работниках, то целесообразно сохранять существующий кадровый состав.

6. Если в организации слишком много сотрудников с низкой квалификацией и недостает высококвалифицированных, то необходимо одновременное освобождение первой и наем второй части персонала. Вместо найма или одновременно с ним может использоваться развитие своих сотрудников.

7. Если персонал количественно превышает потребность в нем, а качественно либо равен этой потребности, либо превышает ее, то необходимо частичное освобождение, что в отдельных случаях может быть связано с мерами по развитию остающихся кадров.

На практике менеджмент изменений персонала встречает немало проблем: например при выборе пропорций между мерами по освобождению, найму и развитию персонала. Оптимальное для кадрового состава решение такого рода проблем возможно на основе учета стратегии компании, а также использования современных подходов к оптимизации состава.

СЕГМЕНТНЫЙ ПОДХОД

Одним из методов, облегчающих оптимизацию кадровых решений, является сегментный подход к персоналу. Он очень хорошо зарекомендовал себя во многих областях менеджмента персонала; в частности широко используется при планировании кадрового состава, задании мотивации (прежде всего, компенсации труда), развитии и планировании карьеры сотрудников. Особые возможности данный метод имеет при оптимизации состава персонала в условиях кризиса.

Суть сегментного подхода к персоналу состоит в делении всех сотрудников компании на три-четыре группы (сегмента) в зависимости от их ценности для организации и учете в кадровом планировании особенностей и значимости каждой группы.

Такой подход применяется, например, при выделении категорий, подлежащих сокращению в условиях кризиса, при определении соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала и т. д.

Сегментный подход весьма эффективен и при планировании системы компенсации труда, в т. ч. при выработке политики социальных льгот и привилегий. На его основе целесообразно строить систему развития кадров и, прежде всего, резерв руководителей, а также планы по изменению состава персонала и его привлечению. Такой подход отражает стратегию компании: соответствие стратегическим целям является одним из важнейших критериев при разделении сегментов, установлении их субординации и построении политики оптимизации кадрового состава.

Деление на сегменты довольно условно и во многом зависит от специфики компании и ее стратегии. Довольно типичной является следующая сегментация.

Первый сегмент составляет ключевой персонал - сотрудники, которые представляют наибольшую ценность для компании и вносят значительный вклад в ее успех. К ним относятся топ-менеджеры, часть перспективных менеджеров среднего уровня, редкие высококвалифицированные специалисты, связанные с инновационно-креативной деятельностью, например конструкторы или программисты, разрабатывающие новый продукт.

Компании, особенно в условиях кризиса, крайне важно сохранить для себя этот сегмент персонала, что должно найти адекватное выражение в кадровой политике.

Второй сегмент образуют руководители низшего (и отчасти среднего) звена, а также перспективные высококвалифицированные специалисты, занимающие в компании весьма значимые позиции. Этот сегмент также необходимо отражать в планах удержания персонала, конечно, учитывая при этом ситуацию на рынке труда и возможности трудоустройства на других предприятиях сокращаемых работников.

Третий сегмент составляют профессионалы (в данном случае это работники, обладающие средними для рынка профессиональными компетенциями и создающие среднюю ценность). Обычно это квалифицированные работники массовых профессий, которых без особых усилий можно найти на рынке труда.

В четвертый сегмент входит вспомогательный персонал, вклад которого в создаваемые ценности сравнительно невысок: обычно это люди средней и низкой квалификации, которые в избытке имеются на рынке труда.

Возможно и несколько иное сегментное деление персонала.

Так, одна из крупных и достаточно успешных российских сырьедобывающих компаний делит свой персонал следующим образом:
• ключевой (топ-менеджеры, особо квалифицированные работники);
• основной (руководители, специалисты, рабочие высокой квалификации);
• молодые рабочие и специалисты;
• неосновной персонал (работники, удержание которых не является для компании критичным).

Политика оптимизации состава персонала строится на базе сохранения, развития и по возможности более полного использования представителей, прежде всего, высших сегментов. Сокращению же подлежит главным образом персонал крайней группы. При этом не исключается индивидуальный подход внутри каждого сегмента: к примеру, в случае необходимости компания может освободиться и от части умеренно ценных менеджеров второго сегмента.

В нашей стране идеи дифференцированного подхода к оптимизации численности получили свое отражение в концепции (и соответствующей политике) «кадрового ядра» и «кадровой периферии». В «кадровое ядро» включают наиболее ценных сотрудников, без которых невозможна качественная работа. Такие работники, как правило, не подвергаются сокращению. В «кадровую периферию» входят все остальные, от которых в случае необходимости освобождаются без особых колебаний.

Отметим, что сегментный подход к персоналу имеет более широкое, по сравнению с концепцией «кадрового ядра» и «кадровой периферии», многофункциональное, увязанное со стратегией компании применение, поэтому он предпочтителен при оптимизации состава персонала.

Во многих западных, особенно американских, компаниях при освобождении персонала применяется метод ранжирования. Использующие его менеджеры ранжируют своих подчиненных, в основном представителей нижних сегментов, в зависимости от производительности и ценности для отдела. В случае необходимости сократить, например, 30% персонала в разряд увольняемых попадает соответствующее число работников, отсчитываемое с конца списка.

На практике сегментный подход и другие методы и средства оптимизации состава персонала дают наибольший эффект, когда используются в комплексе и при этом творчески, с учетом конкретной ситуации.

В конце 1990-х годов санаторий, расположенный в небольшом городке центрального региона, из-за резкого сокращения числа отдыхающих оказался на грани банкротства. Больше года сотрудники не получали и без того мизерную зарплату. После случайной беседы главврача санатория со специалистом в области управления персоналом (кстати, автором данной статьи) был разработан план оптимизации кадрового состава и сокращения расходов, в основе которого лежали принципы сегментного подхода и гибких форм найма.

Все работники были разделены на два сегмента. Первыйсоставили ключевые сотрудники, крайне необходимые для работы санатория: врачи, главный инженер и некоторые другие руководители, а также специалисты высокой и средней квалификации: электрики, сантехники, некоторые работники гаража и другие, без которых не обойтись и которых практически невозможно найти на местном рынке труда из-за большой удаленности от крупных городов. Сотрудникам первого сегмента была гарантирована постоянная работа и минимальная постоянная зарплата.

Во второй сегмент вошли все остальные, т. е. большинство - в основном лица невысокой квалификации, каких было вполне достаточно на рынке труда, - медсестры, горничные, администраторы этажей, уборщицы, работники столовой, частично охраны и т. д. Представители этого сегмента были переведены на сезонную работу в зависимости от наплыва отдыхающих: с мая по сентябрь.

Внутри второго сегмента по результатам труда выделялась группа, которой гарантировалась сезонная работа, а также привлечение к работе в случае увеличения числа отдыхающих, например в новогодние праздники. В условиях массовой безработицы предоставление там работы до сих пор является важным моти-вационным фактором.

Предпринятые меры позволили оптимизировать кадровый состав санатория, укрепить организационный порядок, усилить мотивацию сотрудников и в несколько раз сократить расходы на персонал. Сегодня санаторий является прибыльным предприятием. Увеличилось число отдыхающих, в т. ч. в осенне-зимний период. Это позволяет расширять продолжительность работы большой части сотрудников второго сегмента.

В целом же сегментный подход и гибкость форм найма, несколько модифицированные в соответствии с новыми реалиями, позволяют санаторию оптимизировать состав работников, позитивно воздействуя и на ряд других управленческих функций.

Таким образом, оптимизация состава персонала - сложный и очень важный для эффективности компании процесс, непосредственно ориентированный на ее стратегию и затрагивающий очень многие сферы ее деятельности: прежде всего, планирование, наем, развитие, удержание и освобождение кадров. Успех этого рода деятельности непосредственно зависит от знания основных форм, методов и инструментов управления кадровым составом, а также от умения их творчески использовать с учетом конкретной ситуации.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль