Нормирование численности персонала

13554
Сегодня многие предприятия сталкиваются с задачей оптимизации численности персонала. Поговорим о том, где найти резерв для сокращений и как определить количество сотрудников, необходимое для наиболее эффективной работы предприятия. Эти вопросы стали особенно актуальными в период кризиса, однако не теряли своей важности и раньше, поскольку ФОТ, будучи значительной затратной статьей бюджета, почти всегда имеет потенциал для оптимизации.

Григорий Финкельштейн,

партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»,

г. Москва

Андрей Куликов,

старший консультант,

«ЭКОПСИ Консалтинг», г. Москва

Илья Цапин,

консультант,

«ЭКОПСИ Консалтинг», г. Москва

Сегодня многие предприятия сталкиваются с задачей оптимизации численности персонала. Поговорим о том, где найти резерв для сокращений и как определить количество сотрудников, необходимое для наиболее эффективной работы предприятия. Эти вопросы стали особенно актуальными в период кризиса, однако не теряли своей важности и раньше, поскольку ФОТ, будучи значительной затратной статьей бюджета, почти всегда имеет потенциал для оптимизации.

Большинство компаний проводит оптимизацию численности персонала по методу разнарядки. Так, руководство издает приказ о сокращении штата на 10или 20 % (цифры берутся зачастую«с потолка»). Менеджеры структурных подразделений в соответствиис указанием начинают ломать головы над составлением списков увольняемых. В тяжелой финансовой ситуации такие разнарядки могут поступать до тех пор, пока отрицательный эффект от сокращений не становится очевидным и не перевешивает положительный. В итоге нередко оказывается, что в одних подразделениях (где численность изначально была завышенной) до сихпор избыточное количество персонала, а другие (в которых штат изначально был близок к оптимальному) – уже не могут эффективно работать. Организации, отказавшиеся от разнарядки и решившие использовать более точные методы,сталкиваются с трудным вопросомих выбора.

 

Методынормирования

На сегодняшний день существует три основных способа расчетаоптимальной (нормативной) численности. Все они имеют свои сильные и слабые стороны. Один из наиболее распространенных методов – бенчмаркинг.Он основывается на сравнении количества персонала в подразделениях компаний, ведущих схожийтип бизнеса. Преимущество бенчмаркинга – в легкости проведенияи малой трудоемкости. Однако сампо себе это «грубый», неточный метод. Нередко бывает так, что сравниваются несопоставимые по технологиям и бизнес-процессам предприятия и подразделения. Например, в российских компаниях на 2-3специалиста HR-службы приходится в среднем 100 сотрудников, в западных же организациях – существенно меньше. Причины разные:за рубежом лучше организация труда, более высокий уровень автоматизации, по-другому устроеныбизнес-процессы (так, расчет зар плат в нашей стране обычно является HR-функцией, а на Западе – нет).
Нормирование численности персоналаВторой метод – операционноенормирование (хронометраж, БСМ,MOST и многие другие) – отличается от бенчмаркинга своей высокойточностью, но и чрезвычайно большой трудоемкостью. При таком виде расчета численности бизнеспроцесс рассматривается как совокупность элементарных операций(этапов). Продолжительность их зафиксирована в специальных справочных таблицах или выясняется с помощью хронометража. Длительность всего процесса определяется как сумма затрат временина операции, из которых он состоит. Так, процесс обработки детали(см. рис. 1) разбивается на элементарные действия – оператор беретзаготовку со стола (в пределах досягаемости), делает 5 шагов, закрепляет ее в держателе автоматического станка и возвращается обратнок столу. Для каждой операции из таблицы определяется индекс – стандартное время, измеренное в десятой степени часа.
Для определения нормативовпо одному рабочему месту методом операционного нормирования нужно от половины дня до двухдней.
Метод, который может стать«золотой серединой» между двумя вышеописанными, – факторноенормирование. При его использовании в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты(ключевые факторы трудозатрат,или КФТ). Как правило, таких факторов у процесса несколько. Например, в HR-управлении в нефтедобывающей отрасли это среднегодовая численность персонала, количество принятых, обученных работников, вахтовиков, юридических лиц и т. д.
После того как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, отражающие степень влияния каждого фактора на численность персонала. Для этого следует разложить один большой процесс на более мелкие. Цель – «дойти» до таких подпроцессов, на которые будет оказывать влияние только один фактор. Так, рекрутинг сотрудников состоит из поиска и приглашения кандидатов, проведения входных интервью, оформления принятых людей (кадровое делопроизводство) и т. п. Скажем, нужно выяснить, сколько внутренний рекрутер тратит времени в годна входные интервью. Для расчета норматива, определяющего число рекрутеров, делим количество времени, затраченного на входные интервью, на число нанятых сотрудников.

Исходя из полученного норматива, определяем требуемую численность внутренних рекрутеров:

Нормативная численность =количество нанятых людей ×норматив

Нормирование численности персоналаЕсли в компании есть филиалы с сопоставимыми подразделениями, то сравнение трудозатрат по выделенным факторам позволит определить «лидеров» и «отстающих» по производительности. Причины их появления выясняются анализом организации труда в филиалах, что, в свою очередь, может привести к повышению эффективности работы предприятия.

Компания получает возможность сразу установить нормы – одним из двух способов:1. Принять за норму численности среднее значение (см. рис. 2). Тогда в подразделения-лидеры добавляются люди, а в отстающих штат сокращается. Такой подход имеет смысл выбирать в том случае, когда у лидеров выявляется наихудшее качество выполнения процесса.2. Если же лидеры не теряют в качестве своей деятельности, то нормы выставляются на их базе, т. е. все филиалы, кроме лидирующих, получают задание снизить численность, что стимулирует их руководителей к повышению производительности труда и интенсивному обучению. Такой подход наиболее эффективен, если, как это часто бывает, основная причина раздувания штата отстающих подразделений – избыточная бюрократизация. Однако одного факторного нормирования не всегда достаточно, потому что даже «лучшие практики» в компании могут быть неоптимальными и значительно отставать от тех, что реализуются на других предприятиях. Кроме того, не в каждой организации есть филиалы и однотипные подразделения. Тогда данный метод определения численности не сможет гарантировать оптимальность нормативов.

Комбинация методов

В действительности ни одна из перечисленных методик не является вполне эффективной сама по себе. Операционное нормирование – дорогостоящий метод, поэтому, несмотря на его точность, нецелесообразно выбирать его в качестве единственного. Хотя есть всемирно известные компании, такие как Daimler и Saab, для которых этот метод – основной. Бенчмаркинг – недостаточно точен для полноценного использования в бизнесе, поэтому применять его отдельно от других методов практически невозможно, хотя он вполне применим в некоторых отраслях (добывающих, особенно нефтяных).
Факторное нормирование, несмотря на баланс стоимости и точности результатов, само по себе не позволяет получить четкую информацию о том, какими должны быть оптимальные нормативы.
Максимальный эффект дает комбинирование методик. Если в первую очередь проводить факторное нормирование, его результатом становится определение производительности труда.
Однако не всегда точно известно, есть ли у предприятия резерв для ее увеличения. Поэтому применение на следующем этапе бенчмаркинга позволит сравнить трудозатраты по процессам и выявленную производительность с аналогичными показателями других организаций.
Использование бенчмаркинга после факторного нормирования – максимально корректно, так как в этом случае проводится не общее сравнение (как обычно делается при применении этого метода), а сопоставляются трудозатраты и производительность с учетом факторов нормирования. Чтобы бенчмаркинг был продуктивен, важно правильно выбрать компании, с которыми будет производиться сравнение. Возможны два варианта: с лидерами индустрии (чтобы знать, к чему стремиться) и основными конкурентами. Лучше использовать данные Нормирование численности персоналалидеров – чаще западных фирм, таким образом, оценивая себя с точки зрения общемирового опыта. Однако эти сведения не всегда доступны.
Еще одно существенное ограничение – возможное радикальное отличие зарубежных и российских технологий. В этом случае в результате бенчмаркинга выявится лишь уровень технологической отсталости, что никак не поможет при нормировании. Поэтому часто используется второй вариант. Найти информацию о выделенных факторах трудозатрат компании-конкурента довольно сложно. Но результат стоит затраченных усилий. Таким способом можно выяснить, какие процессы организованы не оптимально. Именно поэтому бенчмаркинг следует проводить только после факторного нормирования. Если результаты этой процедуры близки к данным других компаний, можно смело использовать их в качестве итоговых нормативов для предприятия. Дальнейший анализ избыточен. Если же они кардинально различаются, то нужно выяснить причину такого расхождения, для чего проводится операционное нормирование.
Чаще всего операционное нормирование применяется или когда это методологически оправдано, или если по итогам бенчмаркинга оказалось, что производительность труда по процессу может быть значительно выше, т. е. на данный момент он организован неоптимально. Выявление участков «с потенциалом» становится возможным благодаря тому, что в ходе операционного нормирования анализируется каждая, даже самая незначительная фаза процесса, а также последовательность этапов. Например, группировка однотипных операций снижает время на переход работника от одного станка к другому.
Применение трех методов позволяет получить следующие данные (см. рис. 3):

1. Факторное нормирование:
■ средняя производительность по процессам в компании;
■ лучшие показатели производительности по процессам среди однотипных подразделений (если таковые существуют).

2. Бенчмаркинг:
■ показатели компаний-бенчмарков;
■ процессы на предприятии, по которым есть отставание, и степень этого отставания.

3. Операционное нормирование:
■ нормативы для ряда процессов, которые потребовали пристального внимания из-за расхождений с нормативами компаний бенчмарков.

Какой норматив применять
по итогам проведенной работы – сложное управленческое решение, которое должно основываться на данных, полученных с помощью всех трех методик.

Пример

Факторное нормирование процесса заполнения трудовой книжки и заведения карточки сотрудника в информационной системе показало, что данные операции занимают у работников кадровой службы
в среднем 38 минут. В другой компании со схожей технологией кадрового делопроизводства на это уходит 15 минут.
Чтобы выяснить причину сильного расхождения в продолжительности процесса, было проведено операционное нормирование. Оказалось, что он может занимать всего 7 минут, если делать это с оптимальной для человека скоростью.
Тогда как HR-специалисты компании до сих пор печатают «двумя пальцами», и чтобы перенести данные из трудовой книжки в систему, им требуется слишком много времени.
Решение руководства:

принять требуемый норматив равным 22 минутам (среднее результатов факторного и операционного нормирования);
обучить сотрудников кадровой службы машинописи;
по окончании обучения снизить норматив по процессу.

Нормирование процессов управления
Подход к нормированию в области управления людьми нестандартен, поскольку вышеперечисленные методики плохо к ней применимы:
■ нет легко измеримого результата, тогда как факторное нормирование рассматривает каждый процесс с точки зрения его итогов;
■ организационные структуры предприятий, как правило, сильно различаются, поэтому сравнить процессы управления методом бенчмаркинга сложно;
■ операционное нормирование неприменимо к интеллектуальному труду и к коммуникативным взаимодействиям.
Чтобы рассчитать нормы для процесса управления, рассмотрим его как композицию из двух подпроцессов:

1. Непосредственно управление людьми:
■ постановка задачи;
■ контроль;
■ обучение, мотивация.

2. Решение производственных проблем:
■ обеспечение согласованности действий сотрудников;
■ разрешение производственных конфликтов.

Каждый из подпроцессов имеет свою специфику. Чем сложнее первый из них с точки зрения организации труда и технологии, тем больше времени требуется для постановки задачи, обучения и т. д. По расчетам, проведенным «ЭКОПСИ Консалтинг», трудозатраты руководителей на управление людьми составляют от 8 до 40 часов в год на работника.
Нормы для второго подпроцесса зависят от количества точек производственного взаимодействия сотрудников. При возникновении конфликта начальник тратит время на принятие управленческих решений по согласованию работы подчиненных и «разруливанию» ситуации. Трудозатраты при этом определяются не технологией производства, а необходимостью разрешения конфликтных ситуаций, проведения переговоров, и составляют в среднем 10 часов в год. Расчет нормативов процесса управления людьми – довольно прост, поскольку они зависят от известного количества подчиненных. Вычисление же аналогичных показателей по процессу решения производственных проблем требует непростой аналитической работы по определению количества точек взаимодействия. Тем не менее, если она проделана, то общие трудозатраты процесса управления легко подсчитываются. Таким образом, установив их зависимость от количества сотрудников, можно определить максимально возможное число людей в подчинении у руководителя. Эти цифры и будут использоваться как норма управляемости.
Пересмотр рассматриваемых нормативов неизбежно приводит к такому сложному вопросу, как изменение организационной структуры – дробление или, наоборот, укрупнение некоторых подразделений (естественно, такое решение принимается с учетом множества факторов, помимо указанного). В некоторых случаях норма управляемости может быть пересмотрена из-за высоких требований к эффективности процесса, критичности ошибки, изменений в законодательстве и т. д.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль