HR-стратегия: подготовка к росту

4897
Продолжаем публиковать результаты исследования, проведенного Boston Consulting Group (BCG). Почти треть респондентов отметили, что органический рост (доходов и численности сотрудников) -одна из основных целей, стоящих перед HR-ами на кризис. Остальные участники опросов озаботятся данной задачей после его окончания. Но эти компании встают перед дилеммой: из-за такого подхода они вынуждены проводить реструктуризацию и одновременно готовиться к завтрашнему взлету.

Филипп Роуксел (Philippe Rouxel), HR-директор Rockwool France, признает, что «хотя строительная индустрия находится в очень плохом состоянии, поддержка роста в долгосрочном плане очень важна. Мы сейчас выполняем сложную задачу - одновременно реструктурируем бизнес, защищаем свою долю рынка и удерживаем лучших работников, особенно в области продаж».

Рост в сфере управления персоналом требует трех основных мер: подбора; развития (обучения); адаптации и удержания. Для их реализации необходимы стабильные методы ведения бизнеса и инвестирование в долгосрочный успех организации.

В этом разделе исследования, в котором участвовало 846 респондентов, было показано, что компании, сильные в указанных областях, скорее добьются роста доходов. Они больше внимания уделяют найму, обучению и удержанию персонала, и их усилия окупаются. Среди предприятий, обладающих достаточными возможностями в развитии сотрудников, 70% также отличались высоким ростом прибыли, по сравнению с 50% тех организаций, которые мало занимались обучением своих кадров; 72% компаний, принимавших меры для удержания специалистов, имели существенный рост доходов, по сравнению с 53% имеющих слабые возможности в этой области.

Исследование помогло обнаружить, какие действия и меры чаще всего используют предприятия, успешные в подборе ресурсов, развитии и удержании работников.

Подбор ресурсов: что помогает набирать сотрудников

Многие компании в последние месяцы прекратили наем персонала, хотя есть и те, что продолжают набирать сотрудников, предвидя вероятный рост. «К нам сейчас поступают прекрасные резюме, - отмечает Ричард Потт (Richard Pott), директор по стратегии, человеческим ресурсам и труду, член совета директоров германского конгломерата Bayer. - Люди приходят к нам в поисках стабильности». Комитет по ре-крутингу SFR французского телекоммуникационного оператора собирается каждые две недели. Компания хочет гарантировать, что «наем на ключевые позиции осуществляется, несмотря на реструктуризацию». Об этом говорит Мария-Кристин Те-рон (Marie-Christine Theron), генеральный директор по HR.

Задача подбора ресурсов охватывает многие области деятельности - от тактической работы, например, создания web-сайта организации, посвященного вакансиям, и размещения объявлений в газетах, до стратегических инициатив, таких как подготовка рекрутинго-вых посланий для разных групп потенциальных сотрудников и развитие бренда работодателя на рынке. Предприятия, которые стремятся укрепить свои позиции в области найма персонала, должны обращать внимание на меры, принимаемые теми компаниями, что имеют хорошо развитые компетенции по этому направлению. Кроме создания интернет-присутствия (основная задача), наиболее успешные организации:
• четко определяют свои потребности в сфере найма персонала (70% опрошенных);
• предлагают стажировки студентам вузов (67%);
• тщательно контролируют подбор персонала (63%).

Компании, освоившие эти процессы, идут дальше, затрагивая нетрадиционные источники потенциальных работников и адаптируя их в своих условиях.

Пример

Стратегическое планирование для осуществления роста в UniCredit Group

В восточноевропейском отделении UniCredit Group недавно был принят амбициозный план роста - утроить количество отделений за 3 года. Чтобы осуществить его, банк обратился к стратегическому планированию персонала. В частности, нужно было понять, как заполнять рабочие места на быстро растущем рынке с большой текучестью кадров. Ежегодная убыль персонала в компании достигала 32%, она была выше, чем средний показатель в отрасли, равный 24%.

Для начала специалисты HR-департамента оценили предложение на рынке труда, проанализировав несколько демографических показателей на 5 лет вперед. Затем, основываясь на планах роста банка, составили прогноз по 56-и «семьям должностей». Чтобы выяснить причину высокой текучести кадров, было проведено онлайн-исследование, в ходе которого работников банка спрашивали, собираются ли они остаться в компании еще на год или, в противном случае, по каким причинам хотят уйти.

На основе модели, построенной HR-департаментом, и результатов онлайн-опроса были разработаны 38 инициатив для повышения эффективности набора и удержания персонала. Меры в области найма глубже, чем обычно, затрагивали традиционный пул претендентов, касались получения доступа к новым кадровым резервам и улучшения самого процесса подбора. Меры в области удержания включали обучение и развитие персонала, создание долгосрочных карьерных планов и стимулирование преемственности, а также улучшение системы компенсаций.

На первом этапе внедрения банк выбрал инициативы, обещающие наибольший эффект. В рекрутин-ге это - проведение ярмарок вакансий, стажировок, рассмотрение резюме не только студентов, обучающихся бизнесу, улучшение процесса рекрутинга, большее доверие к внутренним рекомендациям. Для удержания работников банк подготовил программу для линейных менеджеров с высоким потенциалом и пересмотрел систему оплаты труда. После вступления в действие этих мер, компания стала применять другие способы. За год банку удалось значительно улучшить свой бренд работодателя и снизить текучесть кадров до уровня ниже рыночного.

Пример

Расширение пула талантов для французского банка

HR-специалисты французского банка Paribas недавно поняли, что не могут набрать персонал на тысячи позиций начального уровня в региональных отделениях. Руководство, осознав, что традиционные источники рабочей силы иссякли, приняло решение расширять поиск - проводить интервью с людьми, получившими непрофильное образование, из разных социальных и этнических слоев населения; обратить внимание на другие отрасли, такие как индустрия туризма и розничная торговля. В одном из раундов приема на работу более 60% новичков были из этих областей.

Такой подход потребовал новых технологий найма персонала. Например, банк превратил часть своих отделений в рекрутинговые офисы и переделал свое брендинговое послание, сделав его тон более легким и предназначив для молодой аудитории.

Компании пришлось осуществить и другие трансформации. Претерпела изменения программа обучения новичков - чтобы быстро «оснастить» их необходимыми навыками. Было введено наставничество, что помогло новым сотрудникам адаптироваться в банковских отделениях, где работают люди с профильным образованием.

Развитие: как обучать

Большинство предприятий рассматривают развитие персонала как ключевую меру в ходе рецессии. Организации, обучающие сотрудников во время экономического спада, получат преимущество в оправившейся экономике. «Во времена кризиса есть компании-победители и проигравшие, - говорит Петер Васильев, HR-менеджер болгарской компании EPIQ Electronic Assembly. -Победители используют данный период для улучшения внутренних процессов. Когда обстановка наладится, эти организации будут готовы достичь большего, чем раньше».

Компании, чьи руководители высоко оценили их обучающие компетенции, сосредоточены на практических мерах, которые помогают сотрудникам получить неявные знания - те, что невозможно приобрести по книгам. Это подразумевает, в основном, обучение на рабочем месте, коучинг и наставничество.

Пример

Улучшение системы обучения в RWE

Руководство RWE, одного из крупнейших коммунальных предприятий Европы, стремилось выяснить, какими навыками обладают сотрудники компании и каких компетенций им не хватает, поэтому создало новую систему управления обучением. Цели этой системы - определить потребности сотрудников в развитии, улучшить обучающие программы, повысить эффективность найма персонала, облегчить набор кадров на проекты и управление процессом развития навыков.

На первом этапе в RWE был подготовлен список требований к кадрам - таких как уровень образования, владение иностранными языками, умение работать на компьютере, а также специфические знания. По мере развития новых навыков сотрудники могли обновлять свои профили в онлайн-системе. Компания планировала также выявить и зафиксировать лидерские качества, умение работать в команде, способность к наставничеству. На втором этапе был определен набор навыков, необходимых на каждой позиции.

Новая система позволяет сотрудникам и менеджерам обсуждать возможности в области обучения и развития.

Она также помогла увидеть разницу между существующими и требуемыми навыками для всех работников и позиций. Кроме того, благодаря ей:
• компания может определить компетенции, которые будут необходимы в дальнейшем, и зоны, где их не хватает;
• организация повысила эффективность внутреннего транслирования знаний;
• специалисты HR-департамента улучшили свои представления об имеющихся и необходимых программах обучения и теперь способны поддерживать корпоративную стратегию;
• HR-департамент расширил доступ к данным об обучении вследствие стандартизации информации и процессов;
• работники компании стали лучше понимать, какие навыки им нужно развивать;
• сотрудники имеют возможность определять, какое обучение им необходимо, и проходить его;
• люди знают, что должны сами стремиться к развитию, и это инициирует культурные перемены в компании.

Таким образом, новая система приносит пользу как HR-департаменту, так и всему персоналу. «Теперь компания успешнее заполняет вакансии квалифицированными работниками и может быстрее определить риски, связанные с кадрами», - говорит Алвин Фиттинг (Alwin Fitting), директор по управлению персоналом и член совета директоров RWE.

Удержание: как это делать

Экономический спад моментально снизил текучесть кадров. Так, на одном из заводов EPIQ Electronic Assembly этот показатель теперь составляет лишь одну треть от того уровня, который наблюдался в начале осени 2008 г. Несмотря на это, нежелательная текучесть остается большой проблемой для многих компаний, и она точно будет увеличиваться по мере восстановления экономики. Около 42% респондентов отметили, что более половины сокращений в их организациях нежелательны, и лишь 9% считают, что все увольнения у них оправданы.

Анук де Блик (Anouk De Blieck), HR-директор по России и странам СНГ «Ситибанка», говорит, что удержание выступает ключевым приоритетом ее компании. «В последние несколько лет текучесть кадров была очень высока, и поэтому в 2009 г. мы держим эту область под контролем. Хотя экономический спад сыграл большую роль в снижении текучести, мы считаем, что для подготовки бизнеса к будущему удержание талантов и лучших специалистов и дальше будет нашей основной задачей. В то же время мы продолжим уделять много внимания развитию наших работников, их адаптации на предприятии, что также позволит повысить их лояльность». Дмитрий Волохов, HR-директор компании «Газпром нефть», согласен: «Наш приоритет - удержание ключевых людей, чего бы это нам ни стоило».

Адаптация - комплексная работа, находящаяся под влиянием личных, социальных и корпоративных факторов. Среди последних респонденты назвали следующие:
• сильные лидеры;
• позитивная рабочая атмосфера;
• признание и вознаграждение высоких результатов труда;
• возможности обучения и развития;
• финансовый успех компании.

Норберт Клузен (Norbert Klusen), генеральный исполнительный директор Nechniker Krankenkasse, ведущей компании Германии в области медицинского страхования, особенно горд брендингом своей организации как работодателя. Он полагает, что это основная причина того, что соискатели считают компанию привлекательной. Годовая текучесть кадров в ней - всего 1,7%, что гораздо ниже, чем по отрасли в целом. Хотя повышение этого показателя может привнести «свежую кровь», в организации считают, что низкая текучесть свидетельствует о приверженности и удовлетворенности сотрудников, позволяет сохранять культуру компании, рабочую атмосферу и хорошую репутацию.

Пример

Вовлечение талантов в Finmeccanica

Finmeccanica - крупнейшая в Италии производственная группа, ведущая деятельность в разных странах мира в таких областях, как воздушное и космическое пространство, оборона и безопасность. Штаб-квартира компании расположена в Италии, производственные мощности - в Великобритании, других странах Европы и США, где работают 73 тыс. человек.

Чтобы находить и продвигать выдающиеся таланты и привлекать лучших специалистов на мировом рынке труда, в Finmeccanica разработали систему образования, управления и развития персонала. Она предназначена для разных категорий сотрудников - от юных выпускников университетов до опытных топ-менеджеров - и основана на принципе обучения в течение всей жизни. Многие из этапов системы используют и другие успешные предприятия.

Программы привлечения и развития талантов на начальном уровне очень широки, позднее, по мере продвижения работников внутри организации, они становятся выборочными. Роберто Мальо-не (Roberto Maglione), исполнительный вице-президент компании по человеческим ресурсам, объяснил, что молодежная программа нацелена на обучение и развитие молодых специалистов организации, в первую очередь, на их знакомство со сложным миром Finmeccanica и ее ценностями, а также на развитие специфических профессиональных и управленческих навыков.

Кроме того, в организации используется около десяти других программ обучения и развития для всех уровней персонала. «Они помогают нам вовлечь и мотивировать людей с первых дней работы в компании, -отмечает Мальоне, - мы регулярно заполняем разные управленческие должности нашими сотрудниками, не рискуя из-за привлечения кандидатов со стороны».

Подготовила Мария Мацковская

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль