Модель компетенций сейлз-менеджера

12438
В любой компании, создающей коммерческий продукт, есть люди, отвечающие за его продвижение на рынок. Обычно этих специалистов называют сейлз-менеджерами. Достичь положительных результатов в их работе можно, только используя потенциал каждого сотрудника и развивая его компетенции.

Предпосылки создания модели компетенций сейлз-менеджера

С целью продвижения на рынок продуктов, выпускаемых издательским домом «Бурда», в 2006 г. было создано коммерческое управление, персонал которого призван отвечать за расширение географии распространения продукции, увеличение объема продаж, выпуск новых видов изданий, поддержание контакта с широким кругом продавцов-дистрибьюторов. Понимая, что повышать эффективность деятельности таких специалистов можно, только используя потенциал каждого сейлз-менеджера, директор коммерческого управления ИД «Бурда» задался вопросом: какие ресурсы оказывают наибольшее влияние на достижение сотрудниками высоких показателей и есть ли возможность более эффективно использовать их? Кроме того, руководителю было интересно, способствуют ли методы и стиль его управления личностному и профессиональному развитию подчиненных, результативности работы подразделения в целом, а также насколько можно увеличить объем продаж и что нужно учитывать для повышения эффективности выполнения актуальных бизнес-задач.

Издательский дом «Бурда Россия» (Burda Russia) основан в 1995 г. Компания выпускает более 50 наименований периодических изданий разного формата. Количество персонала - свыше 300 человек.

По запросу коммерческого управления ИД «Бурда» специалисты ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» сделали следующее:
• провели индивидуальную оценку сотрудников коммерческого управления ИД «Бурда»;
• разработали рекомендации по развитию потенциала каждого человека, прошедшего оценку;
• составили программу развития персонала коммерческого управления ИД «Бурда» на 2008-2009 гг.

Этапы реализации проекта

Первый этап - создание модели компетенций сейлз-менеджера коммерческого управления, в которой должны учитываться особенности профессиональной деятельности сотрудников именно данного подразделения. Отметим, что на момент запуска проекта продажи в этом бизнесе были организованы по принципу «отгрузить клиенту, сколько он запросит». Руководителя управления не устраивал такой подход, и в модель были включены компетенции, способствующие повышению продаж и проак-тивному поведению менеджеров при взаимодействии с клиентом, такие как «инициативность» и «умение влиять и убеждать».

В итоге модель была создана на основе данных, полученных в ходе полуструктурированного интервью с руководством издательского дома. При этом консультанты задавали следующие вопросы:
• Каково поведение эффективного сейлз-менеджера?
• В чем отличия в действиях эффективного специалиста и его коллег, имеющих не самые лучшие результаты?
• Какие действия помогают сейлз-менеджеру справляться с трудными ситуациями?

Пример

На интервью удалось выяснить, что сейлз-менеджер ИД «Бурда» должен планировать отгрузки и объемы продаж каждого наименования продукции (журналов) у каждого дистрибьютора, с которым он взаимодействует. Для этого ему необходимо вникать в особенности и детали организации продаж у клиента, разбираться в нюансах ситуации и строить точные прогнозы развития событий. Кроме того, менеджер должен быть «вхож» в компанию заказчика: знать лиц, принимающих решения, влияющих на внутренние процессы, регулярно собирать и анализировать информацию, важную для развития сотрудничества.

Характеристики деятельности сейлз-менеджера были обобщены в модель, включающую 7 наиболее значимых компетенций:

1. Анализ, разработка и принятие решений:
• разрабатывает и предлагает решение проблем;
• учитывает всю имеющуюся информацию;
• выявляет причины отклонений от планов;
• расставляет приоритеты и на их основе принимает решения, распределяет время.

2. Информированность:
• отслеживает и контролирует ключевые параметры, вникает в детали;
• оперативно реагирует на изменения;
• своевременно предоставляет полную и точную информацию;
• владеет актуальными сведениями о текущей работе;
• быстро ориентируется в имеющейся информации, использует ее при обсуждении и разработке решений;
• заранее готовится к взаимодействию, собирает и помнит значимые данные;
• побуждает сообщать важную информацию своевременно.

3. Деловая коммуникация:
• проявляет интерес к другим, собирает и запоминает (фиксирует) значимую для поддержания отношений информацию;
• выстраивает и поддерживает долгосрочные деловые отношения;
• вежливо общается;
• устанавливает оптимальную дистанцию при взаимодействии;
• находит общие с собеседником интересы, мнения, взгляды;
• проявляет уважение, общается с другими на равных;
• информирует о принятых решениях и обосновывает их.

4. Умение мотивировать:
• точно сообщает о том, что и когда нужно сделать;
• мотивирует других выполнять работу в кратчайшие сроки;
• своевременно напоминает о необходимости действовать.

5. Ответственность:
• выполняет свои обязательства;
• предупреждает о возможных трудностях и проблемах заранее;
• ставит интересы ИД «Бурда» выше личных интересов.

6. Инициативность:
• предлагает новые нестандартные решения;
• инициативно обменивается информацией;
• при необходимости берет на себя работу коллеги, помогает ему;
• помогает другим выполнить работу качественно и в полном объеме, берет на себя дополнительные обязательства;
• проявляет инициативу в решении проблем.

7. Умение аргументировать и убеждать:
• наглядно и полно презентует материал;
• демонстрирует плюсы своего решения и минусы других вариантов;
• готовит наглядные материалы для презентации и продвижения нужного решения;
• убеждает в своей точке зрения, проявляет настойчивость;
• обосновает свою позицию, при этом использует факты и цифры;
• аргументирует, отмечая выгоды собеседника;
• в случае неэффективности словесной аргументации, может предпринять грамотные действия и убедить клиента.

На втором этапе реализации проекта консультанты разработали задания для центра оценки. С их помощью планировалось определить уровень развития компетенций сотрудников коммерческого управления. Задания были составлены на основе реальных ситуаций из практики взаимодействия с клиентами, в ряде упражнений использовались «живые» данные о динамике продаж, а также сведения о проектах, реализованных в издательском доме. Например, для оценки компетенций «информированность» и «анализ, разработка и принятие решений» использовались результаты исследования объемов и динамики продаж в торговых точках одного из клиентов ИД «Бурда».

Для достижения максимальной объективности проводилась двусторонняя оценка: во-первых, оценка соответствия каждого сейлз-менеджера разработанной модели компетенций; во-вторых, оценка потенциала личности специалиста. Для получения как можно более полной информации консультанты использовали следующие методы:

1. Психодиагностический комплекс - набор тестов и опросников, позволяющих получить представление о том, каков потенциал профессионала:
интеллектуальный - уровень развития способности быстро осваивать новые виды деятельности;
волевой - степень целеустремленности, решительности, настойчивости, инициативности и самообладания менеджера при выполнении профессиональных задач;
коммуникативный - умение организовать взаимодействие с другими сотрудниками и клиентами.

Кроме того, с помощью специально разработанной анкеты изучалась мотивация и направленность внимания («на себя», «на других», «на решение задач») каждого из продавцов.

Выбор данных методов оценки не случаен. Согласно концепции, разработанной специалистами ГК «Институт Тренинга - АРБ Про», личностный потенциал каждого сотрудника включает три вышеперечисленных компонента, которые определяют его успешность. Они развиваются на основании индивидуальной предрасположенности человека под влиянием его личного опыта, обучения и воспитания и оказывают значительное воздействие друг на друга: сильное развитие одного аспекта может стимулировать и предопределять дальнейшее совершенствование другого, и наоборот. Например, тот, кто обладает хорошим интеллектуальным и волевым потенциалами, но менее развитым коммуникативным, может научиться технологиям эффективного общения и контролировать свое поведение, компенсируя указанный недостаток.

Данный вид оценки позволяет собрать информацию о том, как реализуется потенциал личности в поведении на рабочем месте и насколько он способствует (или мешает) развитию компетенций. Так, если коммуникативный потенциал у сотрудника низкий, значит, ему потребуются значительные дополнительные усилия для того, чтобы его компетенция «деловая коммуникация» достигла должного уровня.

Таким образом, при принятии решения о назначении на должность сейлз-менеджера приоритет будет отдан тем, у кого личностный потенциал наилучшим образом позволяет развивать необходимые для этой позиции компетенции.

2. Ситуативная диагностика -задания и упражнения, позволяющие выявить наличие необходимых качеств у сотрудников, в данном случае, коммерческого управления.

Например, участникам предлагалось проанализировать продажи дилера за отчетный период и разработать рекомендации по повышению объема реализованной продукции с учетом изменения ситуации на рынке и новых обстоятельств. Сотрудник должен был за ограниченное время просмотреть статистику продаж компании-дистрибьютора, затем подготовить рекомендации по оптимизации ассортимента, перераспределению продукции между торговыми точками клиента, ее продвижению на местах. Задания такого типа обычно предполагают множество решений, которые оцениваются исходя из того, учел ли сотрудник все значимые факторы: локализацию конкретных торговых точек, их тип, историю продаж в каждой из них и т. д. Подобные задания позволяют выявить уровень развития интеллектуального потенциала сотрудника и его компетенций «информированность» и «анализ, разработка и принятие решений».

Модель компетенций сейлз-менеджера

На третьем этапе был проведен непосредственно центр оценки. В нем приняли участие все специалисты коммерческого управления ИД «Бурда»: директор, по два бренд-менеджера, менеджера-аналитика, сотрудника спецпроектов, шесть сейлз-менеджеров (всего 13 человек). За их работой наблюдали 7 консультантов - они фиксировали поведенческие проявления участников в бланках наблюдений. Оценки по всем компетенциям выставлялись по 5-балльной шкале (см. таблицу).

Наблюдатели фиксировали все проявления поведения человека в ходе центра оценки, а потом соотносили их с описанием компетенций. В итоге специалисты составили комментарии о каждом сотруднике - предварительные рекомендации о направлениях развития сейлз-менеджеров.

На основе полученных данных консультанты ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» подготовили характеристики всех оцениваемых. Были описаны особенности группы сейлз-менеджеров в целом и предложены рекомендации по развитию компетенций каждого из них.

Пример

Рекомендации сотруднику «А» и его непосредственному руководителю:
• основной ресурс для развития -умение работника замечать индивидуальные особенности в поведении других людей, правильно интерпретировать тонкие, малозаметные детали в их поступках;
• ограничения в уровне развития компетенции «деловая коммуникация» могут негативно сказываться при взаимодействии с подчиненными. Рекомендуется развивать коммуникативные навыки, умение понимать и регулировать эмоциональное состояние - как другого человека, так и собственное;
• менеджер ориентируется прежде всего на свои интересы, тогда как эффективное управление в продажах во многом зависит от направленности на взаимодействие с коллегами и клиентами при решении задач. Усиление компетенции «деловая коммуникация» возможно путем развития эмпатии - сопереживания, внимания к интересам и проблемам других людей;
• еще один ресурс для развития «А» - волевой потенциал менеджера. При высоком уровне инициативности и настойчивости, которые лежат в основе компетенции «ответственность», необходимо обратить внимание на развитие целеустремленности и самообладания;
• при столкновении с новыми неизвестными задачами выделять больше времени для ориентации в них. Сохранять спокойствие и самообладание в незнакомых ситуациях. Для развития уверенности в ситуации неопределенности рекомендуется пройти тренинг «Креативность в менеджменте»;
• следует повышать уровень вовлеченности менеджера в работу через согласование его интересов и целей компании;
• возможно, стоит расширить сферу ответственности сотрудника «А», предлагая задачи, связанные с укреплением взаимодействия с клиентами, охватом новых территорий (всего, что касается поддержания и развития контактов).

На четвертом этапе были проведены индивидуальные собеседования с каждым сотрудником. На интервью обсуждались выводы по итогам оценки (касающиеся сильных сторон в работе менеджера, путей его дальнейшего развития) и рекомендации консультантов по повышению эффективности на рабочем месте. В отчет по проекту включались все мнения и пожелания сейлз-менеджеров.

По окончании данной процедуры руководителю коммерческого управления был предоставлен от консультантов отчет, который содержал как общую картину по подразделению, так и персональный портрет каждого сотрудника.

Особенность проекта состояла в том, что не только персонал, но и руководитель подразделения получил индивидуальную обратную связь о своем стиле управления и рекомендации по развитию навыков топ-менеджера, которые позволят поддерживать развитие компетентности своих подчиненных.

Пример

Консультанты отметили, что руководитель не всегда добивается точного понимания заданий подчиненным и периодически не согласовывает свое восприятие задачи с видением исполнителя. Результат - сотрудники коммерческого управления перестают проявлять инициативу, смотрят на начальника как на авторитетный источник единственного правильного решения.

Чтобы изменить ситуацию, руководителю было рекомендовано развивать навыки делегирования и передачи лидерской функции, а также более активно стимулировать сотрудников действовать по собственной инициативе. Для этого следует поручать им ответственные задания для самостоятельной проработки и контролировать результат.

У проекта была еще одна особенность - в нем принимали участие не только сейлз-менеджеры, но, как говорилось выше, и другие сотрудники коммерческого управления: бренд-менеджеры, аналитики и прочие. По итогам ассессмен-та были определены работники, которые обладают большим потенциалом для развития именно на позиции сейлз-менеджера. Для них была также сформирована индивидуальная программа развития компетенций, которая включает: обучение на рабочем месте, на тренингах и семинарах, самообучение. Например, одним сотрудникам было предложено пройти тренинги «Деловые переговоры» и «Управление продажами», другим - тренинг «Эмоциональный интеллект».

Итоги проекта

Материалы оценки создали основу для принятия решения о развитии коммерческого управления ИД «Бурда». В течение года после завершения проекта на 50% изменился состав сейлз-менеджеров и менеджеров спецпроектов: несколько аналитиков были переведены на должности сейлз-менеджеров. Один бренд-менеджер получил возможность значительного карьерного роста и стал руководителем в издательском доме. Менеджеры специальных проектов, которые работали ранее скорее как исполнители отдельных функций, получили в самостоятельное управление проекты, которые реализовывали без участия руководителя. Информация о потенциале сотрудников позволила определить, чему и как их следует обучать, и как следствие - повысить отдачу от вложений в развитие.

К сожалению, экономическая ситуация сегодняшнего дня побуждает компании урезать бюджет на обучение персонала. Временно не имея возможности проводить дальнейшее развитие сейлз-менеджеров, ИД «Бурда» опирается на результаты проведенной оценки. На данный момент определены направления развития сотрудников коммерческого управления, и, главное, сформирована профессиональная команда, готовая открывать «новые горизонты» в ситуации вызова и неопределенности.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль