Инструкции «лоцману»

2167
Человек воспринимает изменения, как правило, через отрицание и сопротивление, за которыми следуют исследование и приверженность. Задача специалиста по персоналу заключается в том, чтобы максимально сократить продолжительность первой и второй фаз, «продавая» сотрудникам выгоды от нововведений.

Ветер перемен рождает бурю

Интенсивный рост бизнеса в последние несколько лет способствовал деятельности служб персонала, прощая реактивность в работе и нивелируя допускаемые ошибки. Наступившие времена экономического спада стали хорошей проверкой на профессионализм не только для топ-менеджеров, но и для HR-специалистов каждой организации.

Изменения как таковые - это неотъемлемая часть развития любой компании. Если с точки зрения акционеров и членов правления каждое нововведение нацелено на увеличение эффективности бизнеса, то сотрудники чаще всего воспринимают инновации с опаской, которая мешает достичь запланированных результатов.

Пожалуй, каждый директор по персоналу сталкивался с ситуацией, когда проводимые HR-службой изменения были необходимы для дальнейшего развития компании или подразделения и требовали немалых инвестиций, а работники отказывались участвовать в реализации проекта и всячески тормозили его. В таких случаях одной из задач кадровиков становится устранение причин сопротивления, среди которых - опасения сотрудников лишиться «своей территории», статуса, других благ, привычных внутрикорпоративных отношений и комфорта. Ведь если предложить людям самостоятельно нарисовать картину будущего, которое наступит в результате проводимых перемен, они, скорее всего, создадут наихудший образ из всех возможных.

Как команда переносит качку

Проанализируем, на что целесообразно обратить внимание в работе с каждой из категорий персонала.

Причинами сопротивления топ-менеджеров могут быть назначение нового генерального директора (что часто подразумевает смену прежней команды), трансформация структуры собственности компании (т. е. смена акционера), кар-диальное изменение стратегических целей бизнеса.

Участие службы персонала в преодолении такого сопротивления возможно только в ситуации, когда речь идет о руководителях дочерних компаний. Оптимальный вариант - вовлечение команды топов в происходящие преобразования посредством проведения стратегических сессий. Если же по каким-либо причинам это невозможно, то следует организовать персональные встречи первого лица предприятия с каждым директором дочерней компании. В разговоре тет-а-тет руководитель сможет высказать опасения и получить ответы на вопросы, касающиеся зоны его функциональной ответственности.

Линейные менеджеры сопротивляются, когда попадают в период преобразований «между молотом и наковальней»: с одной стороны, они не ощущают поддержки первых лиц и испытывают дефицит информации от вышестоящих руководителей, а с другой - им приходится управлять подчиненными, которые выплескивают на них свой негатив, вызванный недовольством преобразованиями в компании.

Для этой категории персонала важно, чтобы все новости о происходящих изменениях они узнавали от своего непосредственного или функционального руководителя, а не от подчиненных. Ведь именно линейные менеджеры выступают проводниками перемен и помощниками HR-службы в работе с основной массой сотрудников. Поэтому у управленцев среднего и низшего звена должно быть сформировано понимание целесообразности изменений, будь то внедрение новой системы премирования в подразделении или автоматизация производства и последующая оптимизация численности персонала в цехе.

Необходимо также уделить внимание индивидуальной работе с неформальными лидерами, которые могут уйти в оппозицию, что повлечет снижение эффективности нововведений.

Успешная реализация изменений начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала мероприятий. Работник может активно включиться в них, только когда ясно представляет себе, что происходит вокруг. Если же это время по каким-либо причинам упущено, ситуация зашла в тупик и сопротивление сотрудников снижает эффективность бизнес-процессов, то в ходе устных бесед как с рядовыми работниками, так и с неформальными лидерами, а также проводя выборочное анкетирование, HR-специалист сможет понять, каковы самые распространенные опасения персонала.

Реакция может быть разной: «Сколько можно? В нашей компании ничего хорошего не бывает», «Мы и так перегружены», «Это у нас не получится», «Сколько денег тратится - лучше бы нам повысили зарплату», «К чему такие расходы?», «Это преждевременная мера». Для работы с подобного рода возражениями службе персонала необходимо организовать информационную кампанию и разъяснить необходимость изменений и их причины, сформировать видение привлекательного будущего, которое ассоциировалось бы с улучшением в жизни сотрудников.

Важно задействовать все имеющиеся на предприятии коммуникативные каналы: письменные и устные, личные и коллективные. Эффективной мерой может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или форума на внутреннем интернет-портале: важно дать всем работникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены. Не стоит забывать, что главная задача HR-службы -управлять коммуникациями в интересах компании. Ведь если вы молчите, это не значит, что разговор прекратился, просто вы в нем больше не участвуете.

Чтобы «сапожник» в который раз не остался «без сапог», надо признать, что иногда происходящие изменения не принимает и менеджер по персоналу. Такая ситуация становится жесткой проверкой на профессионализм. Если вы в ней оказались, примите все меры, чтобы собрать максимум информации о происходящем и высказать свои опасения тому руководителю, мнению которого вы доверяете. Скорее всего, получив объективные сведения, до этого по каким-либо причинам скрытые от ряда сотрудников, в том числе и от работников отдела персонала, вы станете одним из агентов проводимых изменений. Возможен и другой исход событий: например, в ситуации назначения в компании нового генерального директора, не имеющего опыта взаимодействия с кадровой службой, не понимающего целесообразность работы с корпоративной культурой и выстраивания системы обучения, менеджер по персоналу может принять решение покинуть организацию.

Во избежание бунта при смене капитана

Рассмотрим пример грамотного выстраивания коммуникаций, позволившего снизить сопротивление сотрудников после смены собственника.

Контрольный пакет акций одного крупного промышленного предприятия был выкуплен западной инвестиционной компанией. Сделка на этапе подготовки держалась в тайне от общественности. Информация была доведена до сотрудников в самый последний момент - вечером дня, предшествовавшего выходу в прессе новостей о смене владельца (чтобы сотрудники узнали об этом из официального заявления высшего руководства, а не из газет по дороге на работу).

На следующий день была проведена встреча генерального директора и представителей нового акционера с управленцами всех уровней, включая начальников смен и отделов, на которой были разъяснены стратегические приоритеты и озвучены планы на ближайшее будущее.

В последующие несколько недель с помощью службы персонала были проведены мероприятия по информированию сотрудников всех категорий. Публиковали статьи в корпоративной газете, разослали письма каждому работнику по электронной почте, вывесили объявления в цехах, а также отвечали на вопросы на специальной странице в интранете. В заключение начальник HR-службы «собрал» все слухи, ходившие по предприятию, и подготовил материал с комментариями к каждому из них на предмет его достоверности. Все это позволило большой организации с минимальными потерями пережить период перемен.

Россия в любом случае выйдет из кризиса в экономике, а умение управлять изменениями необходимо в любой ситуации. Управление изменениями означает понимание составных элементов данного процесса, идентификацию истинных причин сопротивления и их устранение, определение ключевых сотрудников, действия которых критичны для проведения изменений. Уверенность персонала в необходимости организационных преобразований определяет готовность к ним людей и подразделений, а формирование команды «проводников изменений» способствует появлению эффективных каналов информирования работников.<>p/

Полагаю, что компетенцию «управление изменениями» целесообразно включать в перечень корпоративных управленческих компетенций, и отделу обучения необходимо иметь в портфеле тренингов программу ее развития для руководителей всех уровней, чтобы быть готовыми к внедрению в будущем любых инноваций.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль