Удовлетворенность персонала - время оценить

26382
 Бармакова Натэлла Геннадиевна
Преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом.
Сегодня, в «смутные» времена, когда практически все компании вынуждены всерьез задумываться об эффективности использования своих ресурсов, сплоченная и приверженная организации команда становится наиболее сильным козырем в деле выживания и выравнивания бизнеса. Рассмотрим процедуру подготовки и проведения исследования лояльности персонала компании.

Трудовой коллектив как ресурcе скрывает большие возможности. Главное - выявить их и направить на благо компании. Особенно актуально это в эпоху кризиса, так как в условиях дефицита финансов именно люди могут дать организации дополнительный импульс для развития при прежних а иногда - и меньших, чем раньше) денежных ресурсах. Известно, что человеческие возможности практически безграничны: при сильной мотивации один способен работать за троих, проектные группы могут выдавать неожиданные и бюджетные решения,производственникам вполне по силам снижение брака и т. д. Но захотят ли? Ответить на этот вопрос поможет инструмент оценки удовлетворенности персонала работой в компании и измерения лояльности и вовлеченности персонала, соответственно, готовности к «трудовым подвигам». Если человеклюбит свою компанию,и ему в ней комфортно, то будет стараться, чтобы ее дела шли хорошо. Равно как и наоборот.

Многие HR-менеджеры знают: в сложные периоды возрастает роль и значение информирования персонала, открытости принимаемых решений, мотивации к преодолению проблем, удержания лучших специалистов. Обратная связь от сотрудников также имеет полное право находиться в этом списке. Поэтому сегодня пристальное внимание стоит уделить оценке удовлетворенности персонала работой и лояльности к компании,а также определению тех слабых мест, на которых следует сосредоточиться, чтобы (по возможности) ликвидировать или хотя бы уменьшить их негативное воздействие на коллектив.

Цель исследования

Прежде всего нужно определить, чего следует ждать от обратной связи, какая информация необходима, чтобы понять уровень лояльности к компании и принимаемым в ней решениям. Именно от этого зависит выбор вопросов, которые войдут в подготавливаемые для исследования анкеты. Чтобы составить более полную картину, лучше охватить несколько областей деятельности компании и весь состав персонала.

Примерный перечень тем, которые могут войти в анкеты:

1. Биографические данные сотрудников (пол, возраст, образование, семейное положение, наличие детей, жилищные проблемы). Этот раздел дает возможность получить статистику по самым активным работникам (как правило, заполняют опросники по разным причинам не все 100% персонала). Также полученные в этом блоке данные помогают точнее проанализировать ответы в последующих (более целевых) разделах в срезе по категориям персонала (возраст, стаж работы в компании и даже пол).

2. Возможность смены работы в ближайшее время и причины, которые могли бы человека к этому подтолкнуть (выясняется, сколько сотрудников «смотрят на дверь» и где в работе с персоналом имеются слабые места).

3. Оценка текущей работы (удовлетворенность по основным параметрам - оплата, заинтересованность, отношения с руководством и т. д.).

Этот блок вопросов, пожалуй, является основным, поэтому содержит наибольшее количество тем:
• стремление к повышению квалификации;
• оценка взаимоотношений в коллективе;
• информирование о существующих в компании принципах стимулирования и оценки труда;
• рекомендации сотрудника по улучшению системы мотивации.

Каждая организация может дополнить или, наоборот, уменьшить предложенный перечень вопросов, которые важны именно в настоящее время (пример анкеты см. в Приложении).

Запуск проекта

Для успеха обратной связи в любой ее форме самым важным аспектом выступает как можно более полный охват аудитории, т. е. необходимо всеми доступными методами обеспечить возвращение как можно большего количества заполненных анкет. Для этого нужно учесть ряд моментов.

Во-первых, необходимо, чтобы сотрудники понимали, для чего проводится анкетирование. Информировать их об этом нужно по всем имеющимся в компании каналам -по электронной почте, в личных беседах, через объявления и т. д. Очень хороший эффект может дать общее собрание руководителей отделов и направлений, на котором специалисты службы персонала, донеся до них важность и нужность опроса, поручат озвучить эти сведения сотрудникам. Цель собрания - обрести в управленцах союзников и проводников, ведь именно непосредственный начальник часто является для подчиненных «образом компании». И от его позиции во многом зависит успех обратной связи от работников отдела. Если он отнесется к опросу положительно, то сам поможет собрать в своем подразделении как можно больше анкет; если же отрицательно - то вряд ли станет отвлекать людей «на ерунду», соответственно, служба персонала не получит полную информацию.

Во-вторых, важно выбрать удобное время для проведения подобного исследования. Не стоит делать это в авралы, сезонные «запарки», в ситуациях непредвиденных событий (аварии, потери данных с сервера и прочих), потому что тогда персонал будет озабочен решением основных проблем, а не вопросами удовлетворенности трудом.

Также не следует проводить опрос, если возник крупный конфликт между коллективом и администрацией, так как в этом случае невозможно составить объективную картину - одна из сторон, скорее всего, лишь выдаст революционные тезисы. Это тоже неплохо, ведь знать позицию оппонентов полезно, но тогда форма анкеты должна быть немного другой.

Лучшее время для опроса - обычное течение «офисной жизни» без форс-мажора и сильных потрясений.

В-третьих, необходимо, чтобы у персонала было доверие к тем, кто будет обрабатывать анкеты. Даже в режиме анонимности внимательный кадровик или непосредственный начальник может «узнать» любого по сведениям из вводной части анкеты (где указываются общие данные), а также по характерным словам и выражениям в прочих разделах опросного листа. Поэтому без доверия вряд ли можно получить полную и правдивую информацию. Это, пожалуй, основной фактор полноценной обратной связи, и об этом надо помнить.

Если все три приведенных условия в компании соблюдены, можно надеяться на то, что охват аудитории будет максимально широким, и заполненные анкеты послужат основой для проведения полноценного исследования.

Проведение опроса

Каким образом проводить исследование - вопрос, на который каждый HR-менеджер ответит по-своему, в зависимости от ситуации в организации, ее размера, территориального расположения подразделений и других условий. Если компания небольшая и базируется в одном офисе, специалист по управлению персоналом сможет презентовать и провести анкетирование самостоятельно. Если же предприятие крупное и /или территориально разделено (имеется несколько филиалов и площадок), HR-менеджеру понадобятся «проводники» на местах. Ими могут стать руководители подразделений, отделов и служб. Но только в том случае, если они сами к этому мотивированы.

Что касается непосредственно процесса заполнения анкет, то с ним все довольно просто и понятно. Дадим лишь несколько советов:

1. Следует сразу определиться, будет ли анкетирование анонимным или нет. Стоит учесть, что наиболее выигрышна позиция, когда сотруднику самому предоставляют право решать, подписывать ли свою анкету. Таким образом, лучше проводить все же анонимный опрос, но с возможностью (при желании) указать ФИО.

2. Нужно обязательно установить лимит времени на заполнение. Недопустимы выражения «это вам примерно на неделю», «когда сможете, тогда и отдайте» и т. д. Такой подход несерьезен. Давно подмечено, что интерес к подобным мероприятиям (особенно проводящимся впервые) наиболее велик в первый день. Этим и надо пользоваться. Ведь анкетирование - не экзамен и не профессиональный тест, для которого часто требуются дополнительные справочные материалы. Это лишь запрос мнения, поэтому сроки должны быть максимально сжатыми. Обычно на проведение подобного рода исследований достаточно одного-двух дней.

3. Необходимо заранее продумать (и подготовиться к разъяснению) процесс сдачи заполненных опросников: в службу персонала или непосредственному начальнику - лично, по электронной почте, в конверте или просто под дверь. Часто бывают ситуации, когда сотрудник по каким-либо причинам не доверяет своему руководителю или HR-отделу, либо же ни первому, ни второму, и у него должна быть возможность «подбросить» анкету тайно, сохранив свою анонимность. Поэтому можно разрешить персоналу высылать опросники по почте с бесплатных сайтов или предусмотреть специальное место для сдачи бумажных анкет (ящик или что-то подобное).

Анализ полученных ответов

Чтобы на основании заполненных анкет можно было делать выводы о ситуации в компании, их должно быть никак не меньше половины от ожидаемого количества (в соответствии со списочной численностью персонала). Как отмечено выше, 100% не получается практически никогда, так как одни сотрудники в это время находятся в отпуске, другие - болеют, а кто-то - сознательно игнорирует процедуру и т. д.

Что делать, если анкет совсем мало? Во-первых, искать ошибку в своих действиях при подготовке и презентации проекта; во-вторых, все же постараться извлечь пользу и из полученных ответов.

Инструменты для анализа могут быть самые разные - от простого ручного подсчета количества ответов на каждый вопрос до обработки данных с помощью компьютерных программ. Главное - составить картину распределения мнений по отношению к общему числу ответивших. Представить результаты можно в виде таблиц или диаграмм - как удобно.

Самое сложное - проанализировать ответы и сделать правильные выводы.

Рассмотрим пример.

Вопрос: какова причина, по которой вы могли бы сменить место работы?

Анализируя результаты (см. табл. 1), можно сделать вывод о том, что в компании пора пересматривать политику оплаты труда. Тем не менее сотрудники верят в свою организацию (того, что она закроется, не допускает практически никто), имеют хорошие отношения с администрацией и в целом удовлетворены атмосферой в коллективе.

Однако необходимо помнить, что неразумно делать выводы на основании ответов лишь на один из вопросов. Те из них, которые касаются определенной темы, намеренно «раскиданы» по анкете в нескольких местах и сформулированы немного по-разному.

Рассмотрим другой пример.

Вопрос: как вы оцениваете свою работу?

По ответам (см. табл. 2) видно, что имеется неудовлетворенность уровнем заработка, но все же работа персоналу в основном нравится. Именно так, пошагово, и следует анализировать каждый из блоков анкеты, а не все вопросы подряд.

Грамотный подход к анализу результатов позволит сделать выводы о первоочередных задачах и «слабых местах», а также станет хорошим подспорьем в деле изменения ситуации с управлением персоналом в компании.

Применение результатов

Вопросом использования результатов исследования необходимо озаботиться в самом начале запуска проекта. И в случае когда администрация компании не готова что-то менять, подобное анкетирование затевать не стоит. Оно будет эффективным, только если руководство сознательно идет на подобную меру.

Причины смены работы

Варианты ответа Место по количеству упоминаний
Хорошие условия и организация труда на новом месте 2
Более высокая зарплата 1
Более интересная работа по специальности 4
Более хорошие отношения в коллективе 7
Более хорошие отношения с администрацией 9
Лучшее социальное обеспечение 3
Желание открыть своё дело 6
Личные мотивы 5
Не ушёл бы в любом случае 8
Опасение, что наша фирма закроется 10

Скачать таблицу

Самое главное на данном этапе - обратная связь. Возможны два ее варианта: первый - полный отчет, с аргументированными выводами, указанием путей исправления недостатков - для высшего руководства; второй - отчет с описанием лишь общей картины, а также с благодарностью коллективу за неравнодушие и честность - для работников. Предоставить информацию представителям обеих категорий можно по электронной почте в виде рассылки или на общем собрании. Выбор зависит от корпоративной культуры компании.

По завершении исследования необходимо соблюсти несколько правил:
• обратная связь по итогам должна быть обязательно;
• временной перерыв между получением анкет и объявлением результатов не должен быть слишком долгим - недели вполне достаточно, если компания некрупная, в других случаях сроки могут быть иными, но - разумными;
• на основании полученных данных необходимо внедрить изменения, предварительно их проанонсировав; они могут быть незначительными, но осуществить их нужно обязательно.

Оценка работы

Варианты ответа Место по количеству упоминаний
Нравится, приносит удовлетворение 1
Нравится, удовлетворяет и уровень заработка 3
Нравится, но слишком мал заработок 2
Не нравится, но привлекает уровень заработка 4
Не нравится и мал заработок 5

Скачать таблицу

Что касается частоты подобных опросов, то рекомендуется проводить их раз в год. В исключительных случаях - когда, например, значительно поменялся состав персонала, ситуация в компании требует свежей обратной связи и пр. - анкетирование может быть и чаще.

Удовлетворенность персонала - время оценить



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль