Стратегическое партнерство HR и бизнеса в эпоху перемен

4816
В прошлом номере нашего журнала мы рассказали о том, как строится HR-работа в холдинге «Атлант-М» и как отделение управления персоналом компании влияет на бизнес-процессы. В продолжение статьи рассмотрим стратегию удержания молодых специалистов на торгово-промышленном предприятии и подведем итоги сотрудничества руководства отделения управления персоналом с CEO холдинга.

Практика удержания персонала в условиях нестабильности

Многие работодатели, практикующие подготовку молодых специалистов, отмечают негативную тенденцию: большинство бывших стажеров в первые же годы деятельности в компании уходят в другие организации. Вот почему самые интересные разработки HR-менеджеров холдинга связаны именно со стимулированием и повышением лояльности персонала. В первую очередь была осуществлена сегментация персонала по категориям:

  1. Кадровый резерв. Обеспечивает динамичное развитие холдинга. К моменту открытия очередного автоцентра должна быть подготовлена команда, способная осуществить его эффективный запуск. Как правило, численность такой команды составляет 12 человек: директор автоцентра, его заместители по сбыту, послепродажному обслуживанию, финансам и маркетингу, руководители структурных подразделений и некоторые сотрудники основных бизнес-направлений.
  2. Ключевые сотрудники. Реализуют функцию развития персонала (наставники). Это как руководители структурных подразделений, так и опытные квалифицированные работники разных направлений в автобизнесе (продажа автомобилей и запасных частей, сервисное обслуживание).
  3. Узкопрофильные, дефицитные специалисты – диагносты, электрики, автослесари высокой квалификации, способные решать сложнейшие технические вопросы.

Сегментирование персонала позволяет дифференцированно подходить к построению системы стимулирования и дает возможность управлять непосредственно рентабельностью. С гордостью отметим, что даже в период кризиса в компании удалось сохранить неизменным главный принцип кадровой политики – приоритет собственных специалистов перед привлеченными со стороны. Последний вариант возможен лишь тогда, когда сотрудника с необходимыми компетенциями нет в компании. Руководство делает ставку на выстраивание карьеры работников внутри предприятия. Так, при появлении вакансии на управленческую должность специалисты HR-службы в первую очередь обращаются к кадровому резерву. Отбор кандидатов на позиции директоров проводится исключительно при помощи ассессмент-центра, в рамках которого выявляется поведение кандидатов в реальных рабочих ситуациях. Содержание практических заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности на этой должности. Процедура осуществляется следующим образом:

1. Сотрудники отделения управления персоналом (ОУП) «Атлант-М» информируют работников о вакансии. Иногда – в несколько этапов:

  • первая рассылка объявлений о конкурсе на открывшуюся позицию адресована тем, кто зачислен в кадровый резерв и претендует на данную должность; сроки рассылки в каждом случае определяются кадровым планированием;
  • вторая рассылка производится в случае недостаточного количества поступивших заявок (менее трех); она адресована всем сотрудникам компании;
  • в список на участие в конкурсе могут быть зачислены кандидаты по рекомендации генерального и исполнительного директоров, а также директора по персоналу.

2. Заинтересованные внутренние кандидаты подают заявку в отделение управления персоналом в произвольной форме. Получив ее, сотрудник ОУП направляет претенденту на должность анкету, представляющую собой по сути письменную форму краткой самопрезентации. После заполнения анкеты кандидату необходимо явиться в ОУП в установленные сроки для прохождения следующих тестов:

  • тест Кейрси – общая информация о кандидате (подробное описание индивидуально-психологических особенностей, профессиональных качеств), которая в дальнейшем может быть использована для определения совместимости с членами команды;
  • тест DISC Томаса – профильный анализ личности;
  • тест Белбина «Роли в команде».

3. Сотрудник ОУП, ответственный за соблюдение процедуры, обрабатывает информацию, полученную от кандидатов, и формирует по каждому претенденту отчет с описанием его личностных и психологических качеств.

4. После ознакомления с отчетами генеральный директор и руководитель службы персонала назначают дату и время проведения ассессмент-центра, о чем информируют всех кандидатов. Длительность процедуры зависит от количества претендентов на вакансию. В общем случае она занимает минимум 1 час на каждого участника. Оценка кандидатов проводится группой экспертов, в состав которой входят:

  • генеральный директор;
  • исполнительный директор;
  • директор по персоналу;
  • менеджер ОУП (ответственный за процедуру);
  • профильные специалисты в зависимости от вакансии.

Благодаря внедрению перечисленных выше мероприятий руководству холдинга «Атлант-М» удалось повысить мотивацию персонала, его удовлетворенность работой, и, как следствие, увеличить производительность труда специалистов. По мнению HR-менеджеров холдинга, в условиях обострения борьбы за эффективные кадры, что особенно актуально в период экономического кризиса, лучшей стратегией становится предоставление сотрудникам возможности заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам человек, и компания. Специалисты ОУП «Атлант-М» стараются изначально подбирать людей так, чтобы работа была для них не только источником дохода, но и мотиватором.

Стратегия партнерства HR-специалиста и CEO в холдинге

В достижении стратегического партнерства между СЕО* и руководителем службы персонала важную роль играет понимание самого термина «стратегическое партнерство» и заинтересованность сторон друг в друге. Руководителю HR-отдела необходимо понимать бизнесзадачи СЕО, его потребности и ожидания относительно управления людьми и, исходя из этого, предлагать высшему должностному лицу соответствующие системы работы с кадрами. Все HR-планы, сервисы, оценки и измерения результатов работы должны создаваться с учетом целей и задач компании, поставленных перед топ-менеджером. Немаловажную роль играет и то, что НR-директор, входящий в команду высшего руководства, разделяющий и полноправно участвующий в постановке общих целей и задач, может своевременно предложить инструменты для их реализации.

Пример

Если перед топ-менеджментом предприятия стоит задача оптимизировать расходы на персонал, HR-служба может предложить следующие инструменты: в первую очередь, провести сравнение кадровых затрат путем бенчмаркинга, осуществить мониторинг заработных плат на рынке труда, оптимизировать штатные структуры. Это даст возможность директору по персоналу на следующем этапе предложить руководству пути решения проблемы, такие как, например, аутсорсинг бизнес-процессов, снижение арендных платежей за счет дистанционно работающих сотрудников, оптимизировать штат предприятия и т.д.

При таком подходе служба персонала рассматривает топ-менеджеров и начальников подразделений как внутренних клиентов. Данная позиция вполне рациональна и обоснованна, поскольку именно на уровне высшего руководства происходит контроль ресурсов, осуществляется стратегическое управление. Встав на ступень партнерства и заручившись поддержкой СЕО, HR-директор получает возможность влиять на среднее звено менеджмента и, тем самым, реализовывать стратегические HR-программы, которые призваны обеспечивать решение наиболее важных задач, таких как достижение плановых показателей рентабельности и производительности, соблюдение баланса между доходом и фондом оплаты труда, формирование лояльной команды профессионалов.

С целью успешного бизнеспартнерства директора ОУП и CEO, а также повышения прибыльности бизнеса, служба персонала каждый месяц анализирует показатели эффективности деятельности предприятий холдинга – выручки, валового дохода, чистой прибыли, фонда оплаты труда, среднемесячной заработной платы, производительности труда в вещественном и денежном выражении, рентабельности персонала. Задача данного анализа – контроль взаимосвязи показателей и их оперативная коррекция в случае такой необходимости. В зависимости от полученных фактических значений доходов HR-руководитель рекомендует генеральному директору холдинга и директорам автоцентров расчетный уровень ФОТ в соответствии с утвержденными бюджетными параметрами предприятия. Рекомендации, как правило, представляются в виде аналитических записок. Сегодня главная цель компании «Атлант-М» сводится к максимизации чистой прибыли, соответственно, ФОТ определяется индивидуально для каждого автоцентра. Он может зависеть от степени выполнения плана по валовому доходу всего предприятия в целом и каждой бизнес-сферы отдельно, перерасхода за прошлые периоды и результатов нарастающим итогом. Исходя из полученных показателей, принимается решение уменьшить или увеличить планируемый ФОТ, правда, лишь в случае критических отклонений от плановых цифр.

Сотрудники отделения управления персоналом контролируют результаты работы всех подразделений холдинга. Для каждого из них определен четкий результат, которого нужно достичь. Для отделов продаж – это количество проданных автомобилей, выручка, валовой доход, чистая прибыль. Для автосервисов – число реализованных нормочасов, общая загрузка сервиса, валовой доход и прибыль. Для службы маркетинга – количество входящих контактов, удовлетворенность и лояльность клиентов и т. д. Контроль результатов осуществляется в режиме онлайн. Ежедневно все предприятия холдинга представляют показатели в отделение контроллинга, а также генеральному директору сбытовых подразделений региона, эти индикаторы нарастающим итогом ежемесячно показывают динамику выполнения плана. Деятельность каждого сотрудника оценивается на основе индивидуальных KPI, т. е. специалист согласовывает с руководителем план работ на месяц с учетом целей подразделения. Все задачи согласовываются с начальником, оговариваются контрольные точки, руководство ведет постоянный мониторинг выполнения сотрудником плана.

Параллельно отделение контроллинга анализирует статьи затрат прочих расходов, не связанных с персоналом (на рекламу и маркетинг, на услуги связи и содержание служебного транспорта и т. п.), и ведет поиск резервов для их оптимизации и сокращения. Таким образом, поддерживается баланс между доходами и расходами предприятия в плановой пропорции. Итогом столь успешного сотрудничества отделения управления персоналом с топ-менеджментом холдинга стало то, что в период экономического кризиса ожидаемая эффективность бизнеса была достигнута без масштабного сокращения штата и потери ключевых специалистов (см. рисунок).

Стратегическое партнерство HR и бизнеса в эпоху перемен

Цифры, приведенные на диаграмме, показывают коэффициент рентабельности, которая выражается в отношении валового дохода к сумме инвестиций в персонал (зарплата, социальные расходы, расходы на обучение). Коэффициент рентабельности показывает, сколько долларов валового дохода предприятия приходится на 1 доллар расходов на персонал*. Левая шкала диаграммы, изображенной на рисунке, отражает числовые значения этого коэффициента. Построение системы партнерских взаимоотношений HR- специалистов и топ-менеджеров в холдинге «Атлант-М» началось с разработки кадровой политики и системы управления персоналом 8 лет назад. Именно тогда были созданы основные положения по всем направлениям, начиная с подбора, перемещения, увольнения сотрудников и заканчивая развитием персонала, его оценкой и созданием системы мотивации. Были сформированы корпоративные стандарты и регламенты, а все HR-технологии, применяемые в компании, поделены на два блока: одни переданы руководителям подразделений, за другие стало отвечать ОУП. Линейные менеджеры получили инструменты развития сотрудников, формирования их мотивации, повышения эффективности адаптации новичков. Для всех директоров автоцентров HR-команда провела семинары, на которых объяснила нюансы предстоящих нововведений. На следующем этапе система была внедрена на уровне структурных подразделений с разъяснением процедур менеджерам среднего звена.

Преобразования проходили не так гладко, как хотелось бы. Как известно, изменения всегда вызывают сопротивление. Однако со временем основные принципы системы вступили в силу и, как следствие, повысилась эффективность бизнес-процессов. Практика показала, что методичный подход к управлению персоналом приносит очевидные выгоды. Это стало первым этапом на пути к осознанию генеральным руководством роли HR-менеджмента как бизнес-партнера. Отделению управления персоналом удалось продемонстрировать положительное влияние своей деятельности на результаты компании, выраженные в конкретных числовых показателях. Еще одна роль HR-специалиста как стратегического партнера – консультант и помощник генерального директора. Каждый руководитель, в том числе входящий в состав топ-менеджмента, должен получать обратную связь по вопросам управления персоналом. Эта уникальная роль требует от HR-директоров наличия профессиональных компетенций, глубокого понимания бизнеса, знания психологии, организационного поведения. При этом она открывает действительно широкие возможности для развития стратегического партнерства: став персональным консультантом, тренером для генерального менеджера или даже команды «топов», HR-руководитель максимально вовлекается в процессы формирования бизнес-стратегии предприятия. Чтобы реализовать этот постулат в холдинге, начальство ОУП при приеме сотрудников на управленческие позиции в HR-отделы целенаправленно отбирало кандидатов, обладающих широким спектром компетенций, имеющих дополнительное экономическое или техническое образование, высокую эмпатию и нацеленных на активную работу с людьми. Для успешного взаимодействия с топ-менеджером, HR-директор должен говорить с ним на одном языке: понимать суть финансовых и экономических терминов, разбираться в бизнес-процессах. С этой целью сотрудники отделения управления персоналом холдинга подбирали и «растили» HR-специалистов, способных полноценно заниматься бизнес-консультированием и быть эффективными не только в своей роли, но и на позициях оперативного менеджмента в условиях глобальных перемен.

Компаниям же, где еще не выстроены подобные отношения, экономический кризис дает уникальную возможность – сдвинуть с мертвой точки восприятие руководителями высшего звена HR-функции как исключительно вспомогательной. Именно во время перемен у специалиста службы персонала появляется возможность продемонстрировать умение использовать передовые инструменты управления человеческим капиталом и решать актуальные для бизнеса задачи.

***

Резюмируя вышесказанное, отметим, что залог успеха представителя службы персонала, идущего по пути построения бизнес-партнерства с CEO, – его постоянное взаимодействие с топ-менеджерами компании, позволяющее построить доверительные отношения и оперативно корректировать работу с персоналом в зависимости от потребностей компании. Многое также зависит от способности HR-специалиста устанавливать эффективные личные отношения с руководителем, от его умения слушать и слышать, ведь если взгляды на бизнес не совпадают, то говорить об успешном сотрудничестве не приходится. Еще один важный аспект – это уровень общего развития и знаний HR-менеджера, который должен выходить за привычные рамки и охватывать также сферы финансов, маркетинга, общего менеджмента и стратегического планирования. Путь к стратегическому партнерству нелегок и сопряжен с преодолением многих трудностей. Он требует от HR-менеджера проявления воли, твердости характера и максимальной гибкости. Однако это того стоит, так как переход на уровень бизнес-партнера открывает новые горизонты для самореализации и развития как перед HR-специалистом и CEO, так и перед компанией в целом.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль