Интервью С Маргаритой Багировой, директором по персоналу холдинга «ЕВРОПРОМ»

5297
Участие службы персонала в оценке планируемых нововведений и их пользы для бизнеса может существенно повысить целесообразность внедрения этих новшеств. О том, как система контроля доступа на предприятие стала еще и эффективным инструментом сокращения непродуктивных расходов, рассказывает Маргарита Багирова, директор по персоналу холдинга «ЕВРОПРОМ».

Резюме

Маргарита Багирова

Родилась 21 апреля 1980

В 2005 г. окончила Университет Российской Академии образования по специальности «Психолог-консультант в социально-экономической сфере».

2004- 2005 гг. - специалист по оценке персонала ГК «Ист Лайн» (аэропорт Домодедово).

2005- 2006 гг. - ведущий специалист по подбору и оценке персонала «Комкор-ТВ» (бренд «АКАДО»).

2006- 2007 гг. - старший специалист по подбору и обучению персонала «Пивоварня Москва-Эфес».

2007- 2008 гг. - руководитель службы персонала «Линрет» (сеть магазинов OBLICIE и РТА; входит в холдинг Silvano Fashion Group).

С 2008 г. - директор по персоналу холдинга «ЕВРОПРОМ», СПб.

Многопрофильный холдинг «ЕВРОПРОМ» образован в 1997 году. Материнская компания -предприятие по производству аналога рыбной икры под брендом «Икра Царская». В дальнейшем развивались другие организации холдинга: «21 Век» (оптовая продажа нижнего белья), розничные магазины нижнего белья «Чаровница», рекламное агентство «Й», «Фотостудия № 1» и арт-клуб «PLACE».

Изначально компания была семейной, что подразумевало определенную корпоративную культуру, поэтому учету рабочих часов не уделялось должного внимания. На стойке секретаря лежал журнал для регистрации времени прихода сотрудников на работу, однако за его заполнением никто не следил. Численность персонала долго не превышала 50 человек, но впоследствии их количество выросло до 300.

Маргарита Багирова (М. Б. - ред.): «HR-отдел долгое время занимался только подбором и кадровым учетом. Учетом рабочего времени в действительности никто не занимался, не велось истории отпусков, отгулов и больничных. Чтобы собрать данную информацию о сотруднике, требовалось поднять документацию в нескольких отделах».

Поскольку в здании, где находятся офисы и производственные предприятия холдинга, в аренду сдается часть площадей, руководство приняло решение о приобретении системы контроля учета доступа (СКУД), которая позволяет разграничить возможность прохода в помещения.

Все началось с того, что директором по персоналу было внесено предложение «узаконить» оплату трех дней по болезни без предоставления больничного листа в течение календарного года. Руководство согласилось, но возник вопрос: как отдел персонала будет учитывать эти дни? К тому же, было очевидно, что одной указанной проблемой дело не ограничится, поэтому решили составить и ввести Положение об учете рабочего времени.

Основная сложность заключалась в том, что у работников компании была устоявшаяся годами привычка уходить и приходить, когда заблагорассудится, не отчитываясь о времени своего присутствия, поэтому предполагалось, что нужно будет преодолевать сопротивление персонала.

М. Б.: «Ранее не было никаких утвержденных алгоритмов действий для сотрудника, который опаздывает на работу. Люди сами записывали в специальный журнал время своего прихода и ухода. Получалось, что все находились на рабочих местах, как и полагается, с 10 до 18, хотя нарушались эти временные рамки нередко».

Поскольку в СКУД есть блок по учету рабочего времени, ее было решено использовать и для этого. Конечной целью внедрения системы была оптимизация издержек путем оплаты только реально отработанных часов.

Время за рабочим столом

Внедрение системы условно можно разделить на два этапа: ввод электронных пропусков и разработка и внедрение Положения об учете рабочего времени. Когда служба персонала готовила этот документ, СКУД уже была установлена и тестировалась. Всем сотрудникам выдали электронные пропуска взамен ламинированных картонных карточек, которые они как удостоверения предъявляли охране при входе. Специалисты HR-отдела оповестили работников о том, что входить в здание и выходить они смогут теперь только через проходные, на которых расположены электронные считыватели (сканеры) по новому личному пропуску. Служба персонала сделала рассылку по почте всем офисным сотрудникам, оповестила линейных руководителей на производстве и вывесила объявления на стендах для рабочих.

Параллельно с вводом электронных пропусков готовилось Положение. Сложность заключалась в том, что бюрократический метод, при котором подписанный руководством приказ обязателен для исполнения, не подходил компании с «семейной» корпоративной культурой. Нужно было соблюсти баланс: с одной стороны, не нарушить существующего порядка работы, с другой - приучить людей к соблюдению дисциплины и вычетам за неотработанное рабочее время.

М. Б.: «Я понимала, что такое положение в любом случае будет ущемлять работников, поэтому помимо поддержки непосредственного руководителя (президента холдинга) необходимо было найти союзников среди топ-менеджеров компании. В личных беседах я предоставляла возможные варианты решения, узнавала мнения и пожелания управленцев. Написанное Положение стало совместным творческим продуктом, что очень помогло на стадии его претворения в жизнь - руководители высшего звена поддержали почти все нововведения, чему способствовали их влияние и авторитет».

Для начала выделили две категории персонала - сотрудники офиса, получающие оклад, и рабочие, труд которых оплачивается по тарифной ставке (руб. /час). Для производственников была предложена довольно простая схема: опоздание или ранний уход (отсутствие в течение 15 минут и более) приравнивается к часу работы и не засчитывается. У офисных сотрудников была также просчитана стоимость часа рабочего времени.

М. Б.: «На наших предприятиях есть около 18 режимов работы, которые складывались годами. Это обусловлено спецификой деятельности на разных должностях, и мы не стали ничего менять, а лишь зафиксировали их в существующем виде. Затем за каждым подразделением закрепили так называемого табельщика - сотрудника, который ведет учет рабочего времени и собирает документы, подтверждающие уважительные причины отсутствия: заявления на отгул, отпуск и т. п.».

Если человек собирается отсутствовать на рабочем месте по служебной необходимости, он должен заранее указать это в Журнале местных командировок. Сотрудник офиса, который отправляется туда из дома до начала рабочего дня, должен сообщить об этом по телефону офис-менеджеру (табельщику), чтобы она зафиксировала в журнале дату, фамилию, должность, место назначения и примерное время возвращения в офис. Если последние два пункта не указаны, то часы, в которые человек отсутствует, автоматически вычитаются из его рабочего дня. Это правило не распространяется на тех, у кого разъездной характер работы (торговых представителей, водителей и сотрудников, направленных в командировку в другой город).

В случае необходимости отсутствия на рабочем месте (в том числе опоздания) по личным причинам, нужно предупредить непосредственного руководителя устно или по электронной почте и получить его разрешение. Данное время не оплачивается или может быть отработано в текущем учетном периоде (месяц), если это возможно по характеру деятельности. Исключение - работники со сдельной оплатой. Согласно Положению, такое правило распространяется на весь офисный персонал, кроме офис-менеджера, основной функционал которого выполняется до 18 часов. Опоздания и преждевременные уходы без уважительной причины фиксируются и вычитаются из баланса рабочего времени.

В случае отсутствия по личной необходимости более одного часа сотрудник обязан предоставить табельщику подписанное непосредственным руководителем соответствующее заявление или согласование по электронной почте. Отсутствие без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня или смены считается прогулом, что может повлечь увольнение (п. 6 ст. 81 ТК РФ). За год в компании произошло четыре таких случая.

Есть должности, для которых по технологии производства, условиям деятельности или при выполнении отдельных видов работ не может быть установлена определенная продолжительность рабочего дня: исполнительный директор, директор по продажам, начальник службы безопасности, директор по персоналу, старший финансовый менеджер, главный технолог, директор по информационным технологиям, главный инженер, начальник транспортного отдела. У них ненормированный рабочий день, поэтому ведется суммированный учет рабочего времени (за месяц, год).

М. Б.: «Топ-менеджеры, например, часто задерживаются на работе, поэтому могут приходить немного позже остальных, не предоставляя объяснительных. Главное, чтобы они отработали норму времени по производственному календарю. Ее превышение за месяц считается переработкой и дает возможность взять отгул на полдня или день, поскольку она не оплачивается, - это внутренняя договоренность руководителей с сотрудниками.

Чтобы избежать накопления сверхурочных часов на отгулы за счет присутствия на рабочем месте после окончания рабочего дня, мы указали в Положении, что оплачиваемый отгул на целый день возможен, только когда сверхурочно отработано четыре и более часа подряд. Таким образом, если сотрудник в течение недели уходит на полчаса позже, это время не суммируется и за переработку не считается. Использовать отгул можно в течение всего года или же взять его в счет будущей отработки также в пределах этого периода».

Человеческий фактор

После введения Положения для сотрудников офиса текст разослали им по электронной почте, организовали мини-презентации в каждом отделе. С некоторыми специалистами пришлось провести и личные беседы: было сложно нивелировать мнимое ощущение свободы, которое сложилось у давно работающих людей.

М. Б.: «Многие сотрудники, особенно работающие в компании более пяти лет, отнеслись к внедрению СКУД негативно: они обвиняли отдел персонала «в слежке» и «повышенном любопытстве». Мы понимали, что так реагируют те, кто действительно часто задерживался или уходил раньше положенного. Данные об опозданиях у нас уже были - тестовая версия СКУД уже работала.

Для снижения негатива служба персонала использовала, главным образом, личные беседы и индивидуальный подход. Кроме того, руководители давали обратную связь и сами приходили к кадровикам при возникновении проблем. Директор по продажам, например, еженедельно запрашивал отчет об опозданиях в его подразделении и проводил беседы с непунктуальными подчиненными.

Уважаемым «старожилам» и «лидерам мнений» в компании директор по персоналу лично звонила по рабочему телефону и поясняла, что задача регламентированного учета рабочего времени - в том, чтобы упорядочить процессы, происходящие в организации, а не в снижении зарплаты.

М. Б.: «Нельзя сказать, что сопротивление новшеству сразу сошло на нет, но мы не допустили саботажа, не стали ультимативно предъявлять людям факты их опозданий и ранних уходов. В первый месяц мы не делали вычетов за неотработанные часы, а лишь показали табели «нарушителям» и предупредили, что в дальнейшем будем вынуждены применять эту меру.

Кстати, после разъяснений разговоры о слежке достаточно скоро прекратились. Дело в том, что Положение об учете рабочего времени «узаконивало» право сотрудника брать три оплачиваемых дня в год без предоставления больничного листа (исключение составляют те, у кого оплата сдельная), а если эти дни не используются в течение года, то прибавляются к отпуску».

Были, безусловно, и спорные ситуации, требующие гибкого индивидуального подхода со стороны специалистов службы персонала. Например, сменный мастер, работающая с момента основания предприятия, опоздала на 20 минут из-за плохого самочувствия. Поскольку она не брала больничный, этот день ей засчитали на час меньше. Женщина расстроилась не из-за потери денег, а потому что ее приравняли ко всем, не учитывая огромного стажа и того, что она практически никогда не опаздывает.

М. Б.: «Решение проблемы столкновения системы и человеческого фактора нашлось достаточно быстро: кадровики выслушали сотрудницу, отметили ее ценность для компании и разъяснили ситуацию. Помимо объяснения, ей дали возможность уйти на час раньше в течение месяца, т. е. данного учетного периода. Таким образом, введенная система не была нарушена, поскольку час работы не был оплачен, и в то же время был найден подход к ценной сотруднице».

Кстати, в первое время после введения новой системы участились случаи опозданий рабочих - некоторые забывали свой пропуск и возвращались за ним домой, так как боялись, что этот день им не оплатят. Из-за специфики производства пропущенное время отработать невозможно. К тому же когда не все сотрудники смены находятся на своих местах, нарушается технологический процесс, и рабочие рискуют своей безопасностью. Чтобы сократить количество таких опозданий, HR-служба, получив запрос от заведующего производством, ввела Журнал ухода/ прихода. Если работник забыл электронный пропуск, он должен письменно (написав заявление или письмо по электронной почте) уведомить об этом менеджера по персоналу в тот же день. В случае утери или повреждения электронного пропуска сотрудник обязан в течение двух рабочих дней обратится с заявкой на его восстановление в отдел персонала.

Обязанности HR-специалиста

Введение системы учета рабочего времени привнесло в деятельность службы персонала много рутинного «ручного» труда. HR-менеджер проводит сверку табеля учета рабочего времени с данными электронной системы пропусков и при выявлении расхождений вносит корректировки. В его обязанности входят также контроль наличия документов, обосновывающих случаи отсутствия на рабочем месте, занесение в электронную систему информации об их уважительных причинах, сверка записей в Журнале местных командировок с фактами, сравнение продолжительности использованных отгулов с отработанными за них часами.

Кроме того, HR-специалист отвечает за контроль количества отработанных часов у сотрудников с ненормированным рабочим днем, соблюдение баланса отгулов и переработок у сменных технологов. Если оказывается, что переработок слишком много, выясняется их обоснованность у главного технолога.

В обязанности менеджера по персоналу входит также проведение два раза в месяц в определенные числа подсчета количества опозданий, ранних уходов и отсутствия на рабочем месте по личной и служебной необходимости. Если у какого-либо сотрудника они носят систематический характер, HR-специалист предоставляет данную информацию его непосредственному руководителю и выясняет причины этих случаев. Кроме того, менеджер готовит регулярный электронный отчет для начальника подразделения и согласует с ним итоговый табель учета рабочего времени. После того как табель визируют руководитель и директор по персоналу, документ сдается в финансовый отдел, где на его основании рассчитывается и начисляется заработная плата.

М. Б.: «Скажем, если бухгалтер в течение месяца дважды опоздал на полчаса, и в этот же период отработал свои пропуски во внерабочее время, вычетов из оклада не делается. Если же он систематически приходил на полчаса позже, а уходил вовремя, то вычеты производятся. Такая ситуация была всего у двух сотрудников, и после этого опоздания практически прекратились. В этом и заключалась задача принимаемых мер, и в итоге мы добились своего».

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль