Управление текучестью персонала в условиях экономического спада

10284
 Опарина Наталья Николаевна
Преподаватель кафедры Управления персоналом Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова.
Мониторинг текучести ключевого персонала и внедрение программ по снижению этого показателя позволяет компании увеличивать эффективность работы в условиях кризиса, действовать проактивно в отношении сотрудников и становиться привлекательным работодателем на рынке. На фоне дефицита профессионалов лозунг: «Управляй текучестью, или проиграешь!» особенно актуален.

Тенденции рынка

Каждая организация сегодня имеет на рынке труда определенный имидж - как лучшего работодателя, либо же компании, в которой не ценят людей. Как показывает практика, менеджеры многих российских предприятий все еще склонны рассматривать персонал как источник затрат и проблем. Тем не менее сотрудники сегодня уже не принимают авторитарности, жесткого контроля, угроз наказания. Они хотят мыслить как собственники, участвовать в жизни компании, принимать решения и брать на себя ответственность. Вовлеченность персонала, партисипативность управления - неотъемлемая черта всех лучших работодателей.

ОАО «Системный оператор Единой энергетической системы» в 2002 г. первым из инфраструктурных организаций новой российской энергетики выделено из структуры ОАО РАО «ЕЭС России». Компания единолично осуществляет централизованное оперативно-диспетчерское управление технологическим режимом ЕЭС России и параллельной работой ЕЭС с энергосистемами 13 зарубежных государств. Общая численность персонала - более 7000 человек.

В условиях кризиса при наблюдающейся тенденции повышения лояльности персонала проблема управления текучестью, на первый взгляд, становится менее острой. Однако, по данным исследования PYNES Group", численность сотрудников в среднем сократилась ненамного, и в основном российские организации увольняли:
• специалистов (не управленцев) -41% компаний;
• линейный непроизводственный персонал - 33%;
• сотрудников вспомогательных производств - 52%.

Рынок труда при этом явно оживился: 81% предприятий имеют вакансии (к концу 2008 г. таких компаний было только 53%).

В целом, российские организации не ориентированы на масштабные увольнения, в большинстве из них проводится оценка персонала, выделяются ключевые должности, определяются потребности в профессионалах для развития бизнеса как в условиях экономического спада, так и в посткризисный период. Таким образом, в компаниях формируется состав работников, с которыми руководство готово расстаться только при ликвидации бизнеса. Это «золотой запас», внутренний кадровый резерв, а также потенциальный внешний резерв для рынка.

Помимо этого, хотя на рынке труда предложение явно превышает спрос, именно в кризисной ситуации стали высоко цениться сотрудники с богатым профессиональным опытом; снижение уровня компенсационных пакетов для них также незначительно. Из этого можно сделать вывод, что «война за таланты» продолжается, так как эти люди наиболее эффективны сегодня.

В новых экономических условиях приоритетное значение сохраняет не столько привлечение специалистов (рынок труда сильных профессионалов весьма узок), сколько их удержание. Неотъемлемая часть данного HR-процесса - управление текучестью ключевого персонала.

Цена увольнений

Отношение к текучести определяется, в первую очередь, эффективностью бизнеса. Компании, показывающие хорошие результаты, постоянно оценивают свои бизнес-процессы, оптимизируют бюджеты, передают неключевые функции внешним провайдерам и вводят стандарты и процедуры, помогающие контролировать средства. Однако этого недостаточно, и многие внедряют систему оценки эффективности деятельности на базе KPI, в том числе в HR-управлении. Данная система представляет собой гибкий инструмент реагирования на вызовы внешней и внутренней среды. Показатель «текучесть кадров» в этом случае по-прежнему используется, однако теперь он актуален в основном для ключевого персонала.

В организациях, рассматривающих текучесть как неизбежное зло, увольнения, сокращения и урезания бюджета проводятся регулярно и вне кризиса. Но разница между управляемой и незапланированной текучестью - в том, что последняя влечет высокие затраты. Saratoga Institute полагает, что замена одного сотрудника обходится компании в среднем в сумму около двух его годовых окладов (к примеру, 88 тыс. долл. США - при незапланированном увольнении специалиста с годовым доходом 46 тыс. долл. США"). В России эти затраты составляют не менее 60% годовой зарплаты работника. Данных расходов вполне можно избежать путем сокращения текучести, а сэкономленные средства направить на программы удержания ценных специалистов. Однако до тех пор, пока бюджеты на персонал будут формироваться по затратному принципу, топ-менеджеры не будут заинтересованы в подобной стратегии.

В сложных экономических условиях выживание компании чаще всего зависит не от массового сокращения расходов, а от команды сотрудников, способных вывести организацию из кризиса. Поэтому такой показатель, как текучесть, принципиально важно регулярно отслеживать, анализировать и представлять топ-менеджерам, чтобы те могли принимать грамотные решения. В компании должен стать привычным сбор данных о текучести ключевого персонала каждую неделю, а с аналитикой - не реже раза в месяц. Мониторинг следует проводить как специалистам службы персонала, так и линейным менеджерам.

В табл. 1 приведены расчеты, показывающие финансовую эффективность управления текучестью, однако HR-отделы в действительности редко учитывают все реальные расходы на замещение.

Процессы увольнения, подбор персонала, замещение позиций подразумевают как очевидные, так и неочевидные издержки, и кадровики должны вести регулярный финансовый учет всех видов данных затрат. Наиболее опасны для компаний неочевидные последствия ухода ключевых сотрудников (см. табл. 2).

Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников, развитая система управления карьерой или талантами, существование кадрового резерва значительно снижает все виды расходов. Так, в ОАО «Системный оператор ЕЭС» при почти полном отсутствии текучести персонала учитываются все затраты, возникающие при увольнении сотрудников по любым причинам. Данная аналитика используется при HR-планировании и внедрении системы управления кадровым резервом.

Дороже всего обходится компаниям замена одного топ-менеджера или целой команды высших руководителей. Это объясняется не только их большими зарплатами, но и сложностью подбора в условиях крайне узкого рынка и уходом носителей корпоративной культуры и стиля управления. В этом случае размер только видимых затрат обычно в два и более раза выше, чем сумма, в которую обходится работающий топ-менеджер.

Из всего сказанного очевидно, насколько важен для компании показатель текучести ключевого персонала и его регулярный мониторинг для принятия срочных управленческих решений в кризисных условиях.

Управление текучестью персонала в условиях экономического спада

Расчет показателей

Текучесть персонала рассчитывается по формуле:Текучесть персонала = Количество работников, уволившихся по собственному желанию в связи с неудовлетворенностью и /или переходом на другую работу/Среднесписочная численность работников

Показатель вычисляется по категориям персонала:
• в целом по компании;
• топ-менеджмент;
• средний менеджмент;
• линейный менеджмент;
• ключевой персонал;
• специалисты;
• резервисты;
• молодые специалисты;
• по подразделениям.

Помимо типового показателя текучести можно использовать и такой, как текучесть, которой можно было бы избежать, или управляемая текучесть. Он рассчитывается следующим образом:Управляемая текучесть = (Полная текучесть - Неизбежная текучесть)/ Среднемесячная численность

Для определения причин увольнений и возможностей их предотвращения важно грамотно проводить выходные интервью.

В наиболее «продвинутых» компаниях также применяется такой показатель, как уровень адаптации новых сотрудников. Сегодня он уже весьма актуален, поскольку организации не могут себе позволить нести потери из-за ухода недавно нанятых ключевых специалистов. Показатель имеет два варианта, поскольку они с разных сторон отражают работу HR-службы:

1. Абсолютный - количество сотрудников, уволенных в отчетном году, со стажем работы менее года (с анализом причин).

2. Относительный - рассчитывается по формуле:Количество работников, уволенных в течение отчетного года и имеющих стаж менее года/(Количество работников, имевших на конец года стаж работы менее года + Количество работников, уволенных в течение отчетного года со стажем менее года) В расчет не принимаются временные сотрудники, а также те, кто работают по контракту со сроком его действия менее года.

Норма текучести

Норматив текучести может сильно отличаться в компаниях с разной сферой деятельности, спецификой бизнеса и управленческой культурой. Так, для предприятий «быстрого питания» нормой может быть уровень текучести персонала 50%, а для высокотехнологичных компаний, где основное конкурентное преимущество - человеческий капитал, уход одного разработчика может стать катастрофой. Поэтому наиболее эффективно в рамках кадрового планирования внедрить в организации собственные нормативы плановой текучести с учетом опыта данной компании, ее сферы деятельности, а также кризисной ситуации, и придерживаться их при принятии управленческих решений.

Управление текучестью персонала в условиях экономического спада

Пример

Торговой компании даже в условиях кризиса важно сохранять наиболее эффективных продавцов. Поэтому необходимо определить количество данных ключевых специалистов и установить норму высвобождения неключевых сотрудников на ближайший год. Если при численности персонала компании в 300 человек, 100 менеджеров по продажам приносят 80% дохода, а 20% дают оставшиеся 200работников, - следует удерживать показатель текучести среди ключевых 100 специалистов на уровне 0%. Для остальных же - процент текучести или даже высвобождения будет определяться целями данной компании. Он может быть достаточно высоким и достигать уровня 50%.

Таким образом, организация будет иметь стратегию управления текучестью ключевого персонала и стратегию управления текучестью или высвобождения неключевых сотрудников.

Для ОАО «Системный оператор ЕЭС», в котором свой опыт сотрудники нарабатывают годами (специалист - до 5 лет, руководитель среднего звена - до 10 лет, топ-менеджер - 15-20 лет), текучесть ключевого персонала должна быть управляемой и стремиться к нулю.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль