Бережливое обучение

6253
Переосмысливая философию бережливого управления бизнесом, можно обнаружить множество сфер его применения. Не исключение - и обучение персонала. Рассмотрим рациональный подход к повышению профессионального уровня сотрудников на примере магазина «ИКЕА Екатеринбург».

Компания «ИКЕА» создана в 1943 г. Крупнейшая в мире торговая сеть по продаже мебели и товаров для дома -253 магазина в 24 странах. В России работает 12 магазинов, общая численность персонала - более 5000 человек.

Новая стратегия

Экономический кризис заставил руководителей компаний по-иному взглянуть на большинство аспектов работы с персоналом. Небывалую популярность в новых условиях завоевала стратегия бережливого управления бизнесом, для которой характерен акцент на минимизации затрат, а иногда и полное исключение инвестирования в проекты, требующие избыточных расходов. К подобным проектам в первую очередь были отнесены мероприятия по обучению и развитию персонала. Решения в этой области сегодня принимаются исходя из стоимости организации тренингов и семинаров, а также оценки их эффективности в краткосрочной перспективе.

Торговое подразделение «ИКЕА» не осталось в стороне от происходящих событий. После тщательного анализа всех действующих бизнес-процессов компания выработала новую стратегию и четко расставила приоритеты в вопросах повышения профессионального уровня персонала. Был взят курс на развитие внутрикорпоративной системы обучения посредством подготовки штата внутренних тренеров, на внедрение наставничества и дистанционного обучения, а также планировалось пересмотреть критерии для определения потребности в обучении и оценки его эффективности.

Рассмотрим каждый из перечисленных аспектов новой стратегии на примере магазина «ИКЕА», находящегося в Екатеринбурге.

Переход на внутреннее обучение

Для повышения уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников центральный офис «ИКЕА Екатеринбург» разработал ряд тренингов и семинаров, ориентированных преимущественно на специалистов отдела продаж, обслуживания покупателей, логистики и КомИна (коммуникаций и интерьера). При анализе положения дел в магазине выявилась острая нехватка специалистов для проведения этого обучения, что определило дальнейшие действия отдела персонала - подготовить определенное число внутренних тренеров. Отбор производился как среди менеджерского состава, так и среди рядового персонала. Список требований к кандидатам включал такие, как общий стаж работы в компании, уровень профессионализма, желание передавать свои знания и обучаться самим, а также активная жизненная позиция и развитые коммуникационные навыки.

Подготовка в обязательном порядке включала корпоративный двухдневный тренинг для тренеров, на котором отобранные претенденты осваивали навыки работы с группой, дизайна тренинга, методы и стили обучения. Также все будущие преподаватели прошли подготовку в центральном офисе «ИКЕА» по тематике своей профессиональной программы с последующей оценкой полученных знаний.

После того как группа тренеров приступила к исполнению своих обязанностей, служба персонала магазина «ИКЕА Екатеринбург» стала периодически проводить оценку их деятельности, выявляя недочеты и принимая меры к их исправлению. Для этих целей сотрудники отдела разработали профиль компетенций внутреннего тренера, в который вошли как профессиональные характеристики специалиста, так и ряд необходимых ему личностных качеств.

Все вышеуказанные действия позволили сформировать группу квалифицированных специалистов, способных удовлетворить все потребности в профессиональном обучении в рамках отдельного магазина.

В условиях урезанного бюджета на персонал компания «ИКЕА» была также вынуждена практически полностью отказаться от услуг внешних провайдеров обучения и значительно сократить количество проводимых внутренними менеджерами образовательных программ по развитию управленческих и личностных качеств. Такие тренинги, как «Основы лидерства», «Навыки эффективной презентации», «Тайм-менеджмент», «Навыки эффективной коммуникации» и т. д. приобрели статус «дополнительного обучения» и стали организовываться исключительно для тех сотрудников магазина, которых в ближайшем будущем планируется назначить на руководящие должности. Общее количество рабочих часов, выделяемых на данные виды обучения, строго регламентируется и не подлежит изменению в течение всего финансового года.

Вторым не менее важным направлением в области развития персонала в «ИКЕА Екатеринбург» стало повышение качества подготовки на рабочем месте. Для этого имелись две причины: первая - сокращение продолжительности обучения и сосредоточенность прежде всего на отработке и совершенствовании профессиональных навыков сотрудников, а вторая - уменьшение расходов на их командировки в центральный офис. Ключевыми инструментами для достижения этих целей были избраны такие методы, как наставничество и дистанционное обучение.

Система наставничества

К началу реорганизации процессов обучения система наставничества в магазине была уже внедрена и успешно функционировала около шести месяцев. Задачи наставника: помощь новичкам в адаптации к условиям работы в отделе, выполнение с ними ежедневных обязанностей, а также подготовка и проведение тренингов по товарному ассортименту для сотрудников своего подразделения. Последнее в условиях кризиса приобрело статус приоритетной задачи, так как позволяет повысить уровень профессиональных навыков персонала без дополнительных затрат.

Частично обучение проводилось в ходе образовательных семинаров, также новички занимались самообучением с помощью специального раздаточного материала, выдаваемого наставникам и содержащего основные сведения о деятельности компании «ИКЕА», ее концепции работы с покупателями, особенностях товарного ассортимента. Вся информация представлена в рабочих тетрадях, где содержится как теория, так и практические задания. Новые сотрудники изучают брошюры самостоятельно, на что отведены определенные рабочие часы. Роль наставника в этом процессе состоит в наблюдении за тем, как подопечные овладевают знаниями, разъяснении непонятных моментов и, при необходимости, предоставлении дополнительной информации. После изучения работником каждого пособия наставник совместно с руководителем подразделения проводит общую оценку знаний по курсу, которая приравнивается к аттестации, а результаты хранятся у менеджера по обучению.

Такой подход позволяет существенно расширить знания сотрудников магазина в области товарного ассортимента, выкладки товара в торговом зале, применения техник розничных продаж, повысить клиентоориентированность. Кроме того, использование в процессе обучения специализированных пособий помогает значительно уменьшить время на тренинги и семинары, посещение которых приходится на рабочие часы.

Дистанционное обучение

Необходимость в дистанционном обучении в магазине «ИКЕА Екатеринбург» назрела уже достаточно давно, но по ряду причин, связанных в основном с отсутствием требуемой технической базы и четкой структуры программ, его внедрение постоянно откладывалось. Изменившаяся рыночная ситуация и тотальное сокращение статей расходов заставили компанию по-иному посмотреть на этот нестандартный способ повышения квалификации персонала. На первый взгляд, может показаться, что обращение к дистанционному обучению обязательно потребует дополнительных материальных затрат. Однако в «ИКЕА» оно, наоборот, позволило значительным образом сэкономить, в особенности на дорогостоящих командировках региональных сотрудников в центральный офис. А использование западных программ, адаптированных к российскому рынку, дало возможность компании снизить стоимость внедрения дистанционной системы.

Совместно с центральным офисом магазин определил стандарты, которым было необходимо следовать при внедрении такого рода обучения, а также саму процедуру его проведения. В качестве площадки для размещения электронных обучающих программ выступила внутренняя корпоративная сеть. Сотруднику нужно всего лишь войти в ин-транет, затем по специальным ссылкам он попадает на сайт, где выложены программы курсов. После выбора одного из них на экране открывается мультимедиа презентация, которая сопровождается большим количеством иллюстративного материала, а также информативными пояснениями. Большинство программ ориентировано на сотрудников отдела продаж и позволяет узнать все об особенностях той или иной группы товаров.

В курсах используются такие ключевые методические подходы, как: структурированная и сжатая подача учебного материала, что позволяет экономить время на освоение теоретических блоков; схемы и рисунки, облегчающие восприятие и запоминание материала; практическая часть с упражнениями. Кроме того, применение технологий дистанционного обучения позволяет сотрудникам магазина самостоятельно планировать сроки и темп подготовки, развивать свою профессиональную индивидуальность. Что касается выбора места для занятий, то и в этом вопросе электронные курсы дают достаточную свободу действий, так как войти в интранет можно с большинства рабочих мест в магазине. Единственной сложностью, которая иногда выступала своеобразным тормозом к освоению новых знаний, стал тот факт, что многие программы были на английском языке - они разрабатывались в центральном офисе в Швеции. В таких случаях обучение осуществлялось с помощью наставника или менеджера подразделения. На данный момент большая часть из них уже переведена на русский язык и активно используется.

Таким образом, активизация «ИКЕА» в области продвижении электронных систем дистанционного обучения позволила компании сохранить тот уровень профессиональной подготовки персонала, который необходим для эффективного функционирования разных подразделений магазина, а особенно торгового. Более того, это помогло HR-отделу найти новый удобный способ организации образовательного процесса в условиях оптимизации затрат.

Пересмотр потребностей в обучении

Третьим направлением стратегии «бережливого» обучения в «ИКЕА Екатеринбург» стал жесткий пересмотр критериев выявления потребностей в обучении и оценки его эффективности. Сама процедура определения того, «кого учить будем», в компании всегда была четко структурирована. Запросы на те или иные программы руководитель отдела или линейный менеджер фиксировал в бланке «План индивидуального развития сотрудника», который составлялся в ходе беседы с ним при обсуждении результатов работы. Заполненные бланки сдавались менеджеру по обучению, а он после их тщательного анализа формировал список тренингов и семинаров, включаемых затем в план на следующий год. Кроме этой информации, потребность в обучении определялась бизнес-целями магазина, а также директивами из центрального офиса о направленности образовательных программ. С наступлением кризиса данная схема продолжила действовать, но в нее были внесены существенные изменения. Например, как уже упоминалось, частота обучающих сессий была значительно снижена. Это, в свою очередь, поставило перед HR-отделом вопрос: какой категории сотрудников следует отдать предпочтение при комплектовании групп на тренинги, а именно, топам, линейному менеджменту или рядовому персоналу? Для принятия решения были оценены и проанализированы следующие параметры:
• общие затраты на обучение;
• затраты на обучение в процентах затрат на персонал;
• общее число часов, отводимых на занятия;
• численность сотрудников, уже обучающихся;
• количество тех, кто нуждается в обучении;
• затраты на подготовку одного сотрудника и т. п.

Вместе с тем рассматривались альтернативные варианты обучения, которые все-таки позволили бы повышать свою квалификацию и работникам, отнесенным к «неприоритетным» категориям.

В итоге, акцент был сделан на формирование и подготовку кадрового резерва из числа рядовых сотрудников и специалистов магазина, имеющих продолжительный стаж работы в компании «ИКЕА», а также обладающих ярко выраженным лидерским потенциалом. Именно эта категория персонала получила преимущество относительно посещения тренингов по развитию менеджерских и управленческих навыков. Что же касается топов и рядовых работников, то для первых было принято решение заменить базовые образовательные программы платформами для обмена опытом (профессиональные собрания, встречи и вебинары), а вторых - развивать путем наставничества, профессионального обучения и электронных курсов в интранете. Кроме того, в магазине получил большое распространение так называемый метод мультипликации, когда на корпоративный тренинг отправлялась не группа сотрудников, а лишь один ее представитель, в задачи которого в дальнейшем входила трансляция полученных знаний всему подразделению. Также активно использовалась видеосъемка лекций и тренингов по предварительной договоренности с преподавателем.

Наравне с усилением отборочной процедуры, при записи на тренинг был также повышен и контроль посещаемости обучающих сессий. После каждого занятия данные о тех, кто на нем был, заносятся в специальную базу отдела персонала и сверяются со списком подавших заявку на участие. При выявлении отсутствия на семинаре или тренинге без уважительных причин сотрудник может быть отстранен от участия в других программах. Эти действия позволили повысить ответственность обучаемых и качество самого образовательного процесса.

Для удобства сотрудников все используемые на тренингах материалы и презентации были собраны и помещены на одном сервере, что заложило основы для дальнейшего формирования внутренней корпоративной библиотеки. Более того, такой способ хранения информации помогает лучше ее запоминать, так как сотрудники могут возвращаться к изученному материалу по мере необходимости; также это дает возможность структурировать полученные на тренинге знания. Большим подспорьем выступила внутренняя корпоративная сеть компании, где можно найти огромное количество полезных материалов для самообразования и повышения своей профессиональной компетентности.

Ключевая цель всех описанных действий заключалась в выявлении и снижении потерь при организации и проведении обучения в магазине «ИКЕА Екатеринбург». Но в сложившихся условиях наибольшее значение приобрела такая процедура, как оценка эффективности обучения. Если раньше к этому мероприятию подходили настороженно и с некоторой долей неуверенности: «проводить или не проводить?», - то теперь все руководство в магазине однозначно выступило с положительным ответом.

В качестве инструмента стала использоваться модель Дональда Киркпатрика, базирующаяся на четырех уровнях оценки:

1. Реакция обучаемых.

2. Уровень знаний.

3. Поведение на рабочем месте.

4. Влияние на результаты бизнеса.

Для оценки реакции обученных сотрудников отдел персонала просит их заполнить бланк обратной связи, а для определения уровня знаний менеджер по обучению проводит входящее и выходящее тестирование и устный опрос. Изменения в поведении на рабочем месте выявляют непосредственно линейные менеджеры и руководители отделов, и данная информация заносится в план индивидуального развития сотрудника. Также для оценки динамики изменений в поведении персонала применяется входящий и выходящий ассессмент-центр. Что же касается влияния обучения на бизнес-результаты, то сверяются такие показатели магазина, как уровень продаж и индекс удовлетворенности покупателей.

Таким образом, ни кризисная экономическая ситуация, с которой столкнулся российский рынок, ни серьезная оптимизация затрат статей бюджета не привели к полному отказу компании от развития персонала. Наоборот, появились новые эффективные инструменты обучения и повышения человеческого потенциала организации. Ведь нельзя не согласиться с утверждением о том, что обученный сотрудник стоит дорого, а необученный - еще дороже.

Мнение эксперта

Надо ли учиться в период экономического кризиса?

Марина Горкина,
эксперт кафедры «Управление» ИПКгосслужбы, консультант по связям с общественностью, бизнес-тренер, куратор «Школы PR Марины Горкиной», г. Москва

Мировой финансовый кризис внес серьезные коррективы в вектор развития практически всех отраслей экономики. Компании тотально оптимизируют свои бюджеты, сокращают персонал, урезают финансирование корпоративного обучения. Именно поэтому и возникло мнение о том, что в кризис учиться и повышать квалификацию специалистов не стоит.

Однако углубленное изучение вопроса показало, что люди не перестали учиться. Специалисты по-прежнему хотят повышать свою квалификацию, и только недостаток финансов сдерживает эти «образовательные порывы». Не все могут учиться за собственный счет. Порой компания-работодатель отказывает своим сотрудникам в средствах на курсы и тренинги, ссылаясь на сложную экономическую ситуацию.

Так надо ли учиться в период кризиса? Мой ответ - да!

Нынешний финансовый спад станет для большинства из нас «моментом истины», который позволит каждому оценить, что он может сделать в условиях рецессии, растущей кадровой конкуренции, низкого бюджета. И всем нам, невзирая на сложное положение, предстоит научиться выживать в профессии, сохранять свое рабочее место, отстаивать необходимость своей деятельности и приносить пользу компании даже при нулевом бюджете.

«Карьера не роскошь, а средство передвижения» - таков принцип, руководствуясь которым, я планирую свое профессиональное развитие. Импульсом для подобного карьерного движения, безусловно, становится рост профессиональной компетентности специалиста. Ее можно повысить эмпирическим путем - в ходе практической работы. И теоретическим - получив дополнительное образование. На мой взгляд, только сочетание этих двух подходов сделает специалиста конкурентоспособным.

Экономический спад - явление временное, а на волне очередного подъема бизнеса понадобятся квалифицированные и опытные кадры.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль