Кадровый резерв своими силами

6500
В компании «ВымпелКом» действует программа «Кадровый резерв», которая направлена на отбор, развитие и продвижение сотрудников на ключевые позиции. Она распространяется на все подразделения и филиалы, но в каждом из них существуют свои особенности формирования резерва. На примере Московского региона рассмотрим реализацию программы.

«ВымпелКом» - телекоммуникационная корпорация под брендом «Билайн» (Beeline), предоставляющая услуги мобильной и фиксированной связи, интернета и телевидения. Компания начала свою деятельность в 1992 г. Численность персонала - более 20 тыс. человек.

Программа «Региональный кадровый резерв» включает комплекс мероприятий по обучению и развитию управленческих компетенций сотрудников и формированию из них резерва кадров подразделения. Как показывает опыт, данную программу целесообразно вводить в компании, если в ней выполняются следующие условия:

1. Динамичный карьерный рост работников. Он наблюдается чаще в подразделениях, занимающихся продажами, нежели в технических или производственных службах. Это объясняется тем, что сейлз-менеджеры в силу специфики своей работы готовы к территориальным перемещениям - переездам в другие регионы или страны, а также к переходу в смежные по функционалу отделы компании, например, из массового сегмента (В2С) в корпоративный (В2В), либо из подразделения, занимающегося продажами клиентам среднего и малого бизнеса, в отдел продаж ключевым клиентам.

2. Наличие сотрудников, ориентированных на вертикальный рост, обладающих управленческим потенциалом и удовлетворяющих уровень компетенций, важных для компании.

3. Приоритет внутренних кандидатов, знающих специфику своего подразделения, при замещении вакансии на руководящую должность.

4. Готовность и ресурс HR-службы к обеспечению выбранных в кадровый резерв сотрудников необходимыми инструментами развития и обучения.

Цели программы заключаются в следующем:
• оперативное закрытие вакансий руководящих позиций сотрудниками кадрового резерва, обладающими опытом в данной области и получившими знания в сфере управления;
• развитие менеджерских компетенций после определения сильных и слабых сторон резервистов в ходе ассессмент-центра;
• дополнительная мотивация работников благодаря прозрачности построения карьеры в компании.

Рассмотрим этапы программы «Региональный кадровый резерв», запущенной в Московском регионе в 2008 г. и реализованной в течение года.

Этап 1. Выбор подразделения, в котором будет стартовать проект

В Московском регионе проект был первоначально запущен в департаменте по работе с ключевыми корпоративными клиентами. Это подразделение было выбрано по нескольким причинам. Во-первых, работа его сотрудников стратегически важна для компании - они взаимодействуют с крупными клиентами. Во-вторых, специалисты обладают не только высоким профессионализмом в области телекома (знание особых IT-программ, билинга, процессов в сфере телекоммуникации), но и хорошо развитыми sales-навыками, поскольку имеют практический опыт продаж в течение нескольких лет, ведут переговоры с первыми лицами, знают специфику корпоративного сегмента. В-третьих, от директора департамента поступил запрос о запуске программы с тем обоснованием, что в следующем году планируется расширение структуры, в результате чего появятся новые вакансии руководителей.

Таким образом, перед HR-службой была поставлена задача: сформировать региональный кадровый резерв департамента по работе с ключевыми корпоративными клиентами, оценить управленческие качества резервистов, определить и развить компетенции, необходимые для руководящей позиции уровня начальника отдела.

Этап 2. Определение критериев выбора сотрудников в региональный кадровый резерв

Определением компетенций, необходимых сотрудникам для продвижения, а также критериев отбора в кадровый резерв, занимались HR-специалист, который в дальнейшем выполнял роль менеджера проекта, руководитель департамента по работе с ключевыми клиентами - бизнес-заказчик и директор по корпоративным продажам -спонсор проекта.

Критерии сводились к следующему:

1. Наличие потенциала у руководителя, который выражается в том, что он:
• предлагает идеи, ставит цели и убеждается в том, что члены команды разделяют их;
• при участии в общих проектах обеспечивает эффективность команды (планирует, ставит цели, распределяет задачи, используя все необходимые ресурсы, направляет работу группы на их выполнение);
• оперативно и самостоятельно принимает решения;
• проявляет инициативу, берет ответственность за результат общей работы.

2. Высокие результаты работы:
• достигает поставленных целей, KPI;
• за последние два полугодия получает оценку, которая соответствует установленному уровню или превышает его.

3. Готовность развиваться и желание обучаться:
• осваивает новое при решении рабочих задач;
• выполняет задачи более высокого уровня по сравнению с теми, что входят в зону ответственности на своей должности;
• умеет за короткий период подготовиться к выполнению более сложных задач;
• использует разные источники информации для профессионального и личностного развития;
• предлагает идеи по улучшению работы своего подразделения и/или компании и способствует их реализации.

Общие требования, помимо указанных: опыт работы в корпоративных продажах -от двух лет, в должности ведущего специалиста - также от двух лет.

Этап 3. Презентация программы для руководителей департамента

Разработкой программы занимались сотрудники службы персонала, директор по корпоративным продажам и руководитель департамента. При этом было необходимо обеспечить вовлеченность в проект начальников отделов, выдвигающих своих сотрудников в региональный кадровый резерв, так как при составлении индивидуальных планов кадровые резервисты могли внести в них действия, которые нельзя выполнять без участия непосредственного руководителя. Последний, при необходимости, должен оказывать всестороннюю поддержку. Поэтому следующим этапом работы стала презентация проекта для начальников отделов - с описанием целей, стадий программы, обозначением ее плюсов и указанием критериев, по которым будут выбираться резервисты. Внимание руководителей было акцентировано также на их роли в проекте (например, они могут рекомендовать кандидатов, предлагать идеи для развития программы, обозначать риски). В зону ответственности руководителей вошли следующие функции:
• определение сотрудника по указанным критериям и выдвижение его для участия в программе;
• оказание резервисту поддержки в течение всего времени реализации программы (так как в ходе реализации программы необходима поддержка не только со стороны HR-специалистов).

Этап 4. Определение руководителями кандидатов, утверждение кадровых резервистов

На этом этапе каждый руководитель выделял среди своих подчиненных тех сотрудников, которые соответствуют выбранным критериям, заполнял специальную форму, где описываются примеры из профессиональной деятельности человека, и предоставлял ее в HR-отдел. Предварительно он встречался с работником индивидуально, чтобы прояснить, насколько тот готов к участию в программе, обладает ли временными ресурсами, которые будут необходимы для выполнения домашних заданий, а также рассказывал о программе, о том, почему он выдвигает именно этого сотрудника. Состав кадрового резерва утверждался на уровне руководителя департамента.

Этап 5. Информирование кадровых резервистов о программе

Отметим, что проект не подразумевал самовыдвижения кандидатов. Внимание руководителей акцентировалось на том, чтобы выбор того или иного претендента был аргументированным и не вызывал сомнений у его коллег. Также можно было предложить для участия в проекте нескольких подчиненных, либо не выдвигать никого.

Для информирования резервистов была организована встреча, на которой они узнали о целях и этапах проводимой работы. Перед ними выступил директор по корпоративным продажам - он поздравил сотрудников и рассказал о важности их участия в программе, после чего менеджер проекта (HR-специалист) презентовал ее.

Этап 6. Реализация программы

Программа включала следующие блоки:

1. Оценка управленческих компетенций, выявление зон развития.

2. Обратная связь по итогам оценки.

3. Составление индивидуального плана развития для каждого резервиста.

4. Тренинг по основным управленческим навыкам, участие в семинарах.

5. Самостоятельное изучение и проработка темы, связанной с выявленной зоной развития (подготовка презентации).

6. Реализация индивидуального плана (выполнение указанных в нем действий - прохождение тренинга, работа над каким-либо проектом и т. п. - в соответствии со сроками, обозначенными на коуч-сессиях).

Оценивать управленческие компетенции лучше путем ассессмент-центра. Если в компании нет возможности провести эту процедуру, можно обратиться за помощью к внешним провайдерам. Но не стоит забывать и о других инструментах оценки, например, тесте IPQ.

Ассессмент-центр - комплексный метод оценки профессиональных, деловых, личностных качеств и поведения сотрудников для обеспечения эффективного найма, продвижения и развития персонала. Этот метод предполагает применение диагностических процедур и наблюдение за оцениваемыми в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность. В «ВымпелКоме» при запуске регионального кадрового резерва в департаменте по работе с ключевыми клиентами сотрудников оценивали внутренние специалисты, сертифицированные в компании SHL и имеющие опыт проведения ассессментов. При этом применялась модель компетенций, ранее разработанная для руководителей. С помощью инструментов ассессмента (упражнения, имитирующие типовые рабочие ситуации, индивидуальные и групповые задания, индивидуальные структурированные интервью, ролевые игры) был определен уровень управленческих компетенций: навыков влияния и убеждения, анализа, лидерства в команде, решения проблем (определения основных составляющих частей проблемы, вынесения рациональных и логических суждений, обоснования своих решений соответствующей информацией, интегрирования данных, полученных из разных источников, представления взаимосвязи событий и их последствий) и т. д.

По итогам оценки каждый резервист на личной встрече с асессором получил от него в устной форме подробную обратную связь с прояснением сильных сторон и зон развития. Менеджеру проекта были предоставлены общие итоги оценки всех резервистов и письменное заключение по результатам процедуры, а также устные комментарии - на что стоит обратить особое внимание в развитии каждого резервиста.

В случае если подразделение не располагает инструментами ассессмента или ограничен временной ресурс, а участников кадрового резерва при этом достаточно много, можно использовать SWOT-анализ (см. Приложение 1), цель которого - самоосознание сотрудником своих сильных и слабых сторон. Но при этом необходимо выполнять следующее условие: HR-специалист, проводящий встречи по развитию на основе составленного SWOT-анализа, должен обязательно обладать практическим опытом проведения коуч-сессий и уметь при разработке индивидуального плана применять инструменты коучинга в профессиональной деятельности.

После обратной связи по результатам ассессмента менеджер проекта встречался индивидуально c каждым резервистом для формирования плана действий и определения сроков и ответственных (см. Приложение 2), а также темы для проработки на основе выявленной зоны развития, что помогало сотруднику приобрести теоретические знания в соответствующей области. По результатам ее изучения он готовил и проводил презентацию для коллег (см. Приложение 4).

Кроме выполнения индивидуального плана развития и проработки темы каждый участник кадрового резерва прошел двухдневный тренинг по развитию базовых управленческих навыков, который призван раскрыть основные управленческие функции:
• планирование и организация - выбор целей и путей их достижения, распределение ресурсов и ответственности за выполнение задач;
• контроль - мониторинг хода деятельности и внесение корректив, оценка;
• мотивация - влияние на сотрудников для побуждения их к выполнению задачи и развитие персонала.

Также проводились два мини-тренинга: «Как определять мотивацию сотрудника» и «Как вести эффективное обсуждение в группе (навыки фасилитации)». Помимо этого, один раз в две недели резервисты встречались на семинарах, на каждом из которых один из участников презентовал свою тему и раскрывал ее основные блоки (см. Приложение 3).

Этап 7. Мониторинг выполнения плана развития

После реализации всех основных развивающих мероприятий проводилось тестирование, состоящее из теоретических вопросов по курсу и кейсов на проработку сложных ситуаций и принятие управленческих решений. Считалось, что сотрудник успешно прошел программу, если соблюдалось условие - не менее 70% правильных ответов.

Заключительный этап проекта - награждение участников сертификатами о прохождении программы развития. В ходе ее реализации HR-специалисты убедились в возможности реализации подобных мероприятий собственными силами. Достаточно того, чтобы в компании имелись профессиональные сотрудники, были четко определены запрос и цель проекта, а руководители - бизнес-заказчики проекта - поддерживали его проведение.

Кадровый резерв своими силамиКадровый резерв своими силамиКадровый резерв своими силами

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль