Преимущества и недостатки подходов к системе оплаты труда

12020
Преимущества и недостатки подходов к системе оплаты труда

Считается, что система Performance Management способствует росту результативности бизнеса. Одна из ее основных составляющих - система компенсации, при которой размер вознаграждения сотрудников зависит от степени достижения ими своих целей и качества выполнения задач. Второй подход - грейдирование -не подразумевает доплат или надбавок, но работнику раз в год может быть начислен бонус, зависящий от результатов деятельности всей компании.

Рассмотрим, каковы преимущества и недостатки указанных систем (см. таблицу).

Performance Management

Данная система сегодня более популярна. Суть ее заключается в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам ставятся цели и задачи, а также определяются KPI - ключевые показатели эффективности, являющиеся индикаторами достижения целей, на основании которых начисляется премия.

Если результативность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение снижается, а те, кто выполнили задачи на уровне ниже минимального, получают только фиксированный оклад. Такой подход стимулирует работников, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку деятельности человека.

Подчеркнем, что для получения ожидаемого результата прежде всего следует определить цели в соответствии с принципами SMART и только потом, на их основе, - KPI. Кроме того, важно провести необходимые трансформации в корпоративной культуре, начальники и подчиненные должны понимать суть изменений и свои задачи. В процесс их разработки нужно вовлечь топ-менеджеров и линейных руководителей, а при необходимости, провести обучение и т. д.

Преимущества и недостатки подходов к системе оплаты труда

Формальное же определение KPI и их применение в системе вознаграждения без учета описанных шагов вряд ли будет способствовать повышению результатов бизнеса. Вот почему сегодня российские компании нередко не достигают ожидаемых результатов после внедрения схемы оплаты труда на основе KPI. Конечно, некоторые организации, пройдя путь ошибок, постоянно совершенствуя систему, создают наконец-то работающий продукт. Однако это требует огромных усилий, затрат компании, связанных сначала с обучением, потом - с определением целей и KPI, далее - с мониторингом и сбором показателей, а также с расчетами переменной части, особенно для крупных предприятий. Кроме того, необходима IT-поддержка, что, опять же, подразумевает человеческие и финансовые затраты.

Что касается рисков, то они меньше в случае, когда система разрабатывается специалистами организации самостоятельно. Если приглашаются консультанты имиджевой консалтинговой компании, тогда их работа может обойтись в сотни тысяч долларов. К тому же после создания системы и, возможно, предоставления рекомендаций по внедрению, их работа заканчивается, а дальше сотрудникам приходится доводить нововведение «до ума» самостоятельно. Но получится ли? Хорошо, если есть уверенность в том, что это принесет ожидаемый эффект - рост результативности персонала, повышение производительности труда и, в итоге, финансовых показателей.

Таким образом, к недостаткам системы можно отнести: сложность ее создания и внедрения, сбора и обработки показателей, увеличение числа отчетов, затраты на IT-поддержку. А также возможны риски, связанные с приписками в документах для получения большего бонуса. Кстати, подобная ситуация может произойти и в компании, где для топ-менеджеров предусмотрены довольно крупные выплаты по итогам деятельности за год, поэтому собственникам и акционерам нужно как следует продумать последствия стимулирования руководителей фондовыми опционами, акциями и огромными годовыми бонусами.

К преимуществам системы вознаграждения по результатам относятся: мотивация персонала к достижению рабочих целей, оптимальное расходование денежных средств на оплату труда, прозрачность, понятность и справедливость системы, что приводит к удержанию ценных специалистов в компании.

Таким образом, ясно, что система далеко не идеальна, и рассматривать ее как панацею от всех бед не стоит. Прежде чем осуществлять такое нововведение, нужно соотнести его плюсы и минусы для конкретной компании с учетом ее специфики, корпоративной культуры, уровня готовности высшего руководства, компетентности сотрудников и т. д.

Грейдирование

Во многих западных и некоторых российских компаниях применяется альтернативный подход, при котором сотрудники получают стабильную рыночную зарплату (равную установленному окладу) в соответствии с грейдом должности.

При проведении грейдирования чаще всего используется балльно-факторный метод как наиболее точный. Каждая позиция оценивается по определенному набору факторов в баллах, и чем их больше, тем выше ценность должности для компании, грейд, а также зарплата. Раз в год проводится оценка сотрудников по результативности и компетенциям, и у работника появляется возможность повысить категорию, а значит, увеличить оклад, который он будет получать в течение всего следующего года до будущей оценки.

Как указано выше, данный подход не подразумевает премий или надбавок к окладу, но сотруднику раз в год может быть выплачен бонус, размер которого зависит от результатов деятельности компании. Премирование не является компонентом системы грейдов, но в большинстве организаций компенсационные пакеты имеют следующие составляющие:
• оклад согласно грейду;
• возможность повышения оклада в пределах «вилки» грейда;
• бонус, зависящий от результатов деятельности предприятия за год;
• опцион, участие в прибыли, в пенсионном плане и пр.;
• льготы (фиксированный список или на выбор);
• участие в программах признания заслуг и управления карьерой.

Среди преимуществ описанной системы оплаты труда первое и наиболее явное - ее унификация и минимальные затраты на расчет доходов персонала: никакой головной боли с вычислением размеров премий, доплат, надбавок. Штат отдела по компенсациям (ОТиЗ) можно сократить, и оставить одного человека (что актуально сегодня, в период кризиса), поскольку все расчеты довольно просты. Другие преимущества - наглядность, понятность, наличие возможности профессионального (по категориям) и карьерного (по грейдам) роста.

Но, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно внедрить в компании оценку по результатам деятельности и компетенциям и проводить ее раз в год.

По итогам процедуры у сотрудника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, и его доход увеличивается.

В некоторых российских организациях по итогам аттестации происходит увольнение наименее результативных и компетентных работников. Так, в период экономического кризиса она часто становится основным инструментом при сокращениях.

Часть предприятий даже стали использовать подход General Electric, согласно которому по результатам оценки весь персонал распределяется по категориям:
• А - выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»;
• B - хорошие руководители и профессионалы - со средними результатами (в пределах нормы);
• C - посредственные начальники и работники - нерезультативные (но в свое оправдание у них всегда находится множество уважительных причин).

В General Electric сотрудников, попадавших в группу С (их примерно 10% от общего числа), увольняли и на их место принимали других, с большим потенциалом. Джек Уэлч, будучи главой компании, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень - первоклассный игрок, надо повысить его в должности и предоставить возможность купить акции по льготной цене. А этот парень - сильный игрок «второго сорта», обладает хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча. А этот парень - неисправимый неудачник, игрок «третьего сорта», самое время избавиться от него».

Преимущества и недостатки подходов к системе оплаты труда

Однако российским компаниям не рекомендуется строго придерживаться стратегии оценки Джека Уэлча. Конечно, можно уволить 10% персонала, но кем заменить этих людей? Где гарантия, что на их место придут лучшие? А затраты на подбор, адаптацию и обучение новых?.. Таким образом, следует быть более осторожными и гибкими в сфере управления человеческими ресурсами.

Сегодня отечественные предприятия проводят аттестацию (оценку), по результатам которой, например, сотрудников зачисляют в кадровый управленческий резерв или переводят при наличии вакансии на более высокую должность, если их уровень квалификации выше требуемого на занимаемой позиции.

Рассмотрев преимущества системы грейдирования, перечислим и ее недостатки.

Данную систему не вполне можно считать справедливой. Конечно, установленная зарплата соответствует ценности должности, но результативность сотрудника учитывается только раз в год при оценке и присвоении ему новой категории, и такая отсроченность влияния показателей работы человека на зарплату вряд ли повышает его мотивацию в течение всего отчетного периода.

Сотрудник, решивший уволиться из компании в конце года, весь этот срок может позволить себе работать на минимуме своих возможностей: он уверен, что его доход за это время все равно не снизится, а Трудовой кодекс защищает его права. Остальные же, тем не менее, знают, что при неудовлетворительной работе в течение года они рискуют либо остаться без повышения оклада, либо быть уволенными.

При такой системе возникает проблема избавления от «балласта», поскольку при хорошей стабильной зарплате никто сам не хочет уходить. Предположим, что служба персонала нашла разные способы увольнения нерезультативных сотрудников в конце года (в том числе и психологические методы). Тогда на предприятии поселяется страх попасть в ряды сокращаемых. Возможно, это и будет стимулировать рост производительности, но вряд ли станет способствовать энтузиазму, инициативности, инновационности, лояльности сотрудников.

На взгляд автора, для успешности и процветания бизнеса в компании должна быть выстроена система оплаты труда и вознаграждения, соответствующая корпоративной культуре и основанная на значимых человеческих ценностях: полезности выполняемой работы для других людей, уважении и признании, гордости за свою организацию, аутентичности руководителя и т. д. Если человек недоволен отношением к нему, признанием его вклада, если он страдает, задумываясь о смысле своей работы на предприятии, значит, он отдает больше, чем получает, и свою неудовлетворенность стремится компенсировать материально - увеличением зарплаты (а кто-то и воровством). Если же такой возможности нет, то через некоторое время человек уходит из компании. И чем профессиональнее сотрудник, тем более значимы для него перечисленные ценности.

Таким образом, при данной системе оплаты труда важно выстроить корпоративную культуру, в которой работники будут разделять ценности организации. Также необходима четкая прозрачная система оценки по понятным всему персоналу критериям. И если уж увольнять, то не 10% каждый год, а только тех, кто явно не соответствует установленным требованиям.

Система имеет и еще один недостаток. При нестабильности российской экономики такая схема, в которой зарплаты соответствуют грейдам, становится догмой, мешающей проводить изменения. Рассмотрим на примере.

Если повысился рыночный уровень зарплаты для той или иной должности, то предприятие вынуждено среагировать и тоже увеличить ее размер на данной позиции, чтобы привлекать и удерживать специалистов, которые стали дефицитными. Но такая ситуация войдет в противоречие с условиями системы грейдирования: ценность должности для компании не изменились, а зарплата повысилась. Таким образом, нарушаются провозглашенные правила формирования зарплат, теряется прозрачность системы, и возникает вопрос: а для чего было потрачено столько сил и средств при проведении балльно-факторной оценки?

Комбинированный подход

По мнению автора, наиболее оптимальна комбинация двух систем -формирования постоянной части на основе грейдирования и переменной (премирования) на основе KPI. Она предполагает гибкий подход, который, оставляя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений, филиалов - наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию. Что касается реакции на изменения, происходящие на рынке труда, она может заключаться во введении кратковременных надбавок, при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.

Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности российского бизнеса.

Комбинированный подход позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и конкретных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей, установленных на определенный период, и принимать правильные решения по результатам анализа результатов. В целом, данный подход - это мощное средство достижения целей и реализации стратегии компании. Однако следует помнить, что разработка и внедрение комбинированной системы требует высокого профессионализма и большой ответственности сотрудников службы персонала.

Список литературы:

1. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты. - М.: Альпина, 2008.

2. Джек Уэлч, Джон Бирн. Самая суть. Издательство Транзиткнига, 2004.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль