Контролируй, проверяй, но и доверять не забывай!

5378
В работе любого руководителя немаловажную роль играет функция контроля. Зачастую управленцы применяют один и тот же его вид в отношении всех сотрудников, без учета их уровня квалификации и мотивации. Подобный подход ограничивает действия подчиненных, демотивирует их.

ОАО «Ульяновский Автомобильный Завод» (УАЗ) - крупнейший российский производитель автомобилей повышенной проходимости, осуществляет их поставки более чем в 40 стран мира. Входит в состав холдинга Sollers (ранее - «Северсталь-авто»). Представляет полный комплекс услуг - от производства автомашин до их продажи и сервисного обслуживания. На предприятии работают 19,5 тыс. человек.

Этапы управленческого цикла

Любая задача руководителя разбивается на определенные этапы. Как правило, они протекают последовательно и циклично (см. рис. 1).

Схема оперативного управленческого цикла такова: сначала руководитель анализирует стоящие перед ним задачи и цели, затем планирует действия для достижения нужных результатов и только после этого приступает к делегированию подчиненным полномочий, необходимых им для реализации намеченных мероприятий. В процессе работы грамотный управленец никогда не забывает контролировать ход выполнения задач, чтобы вовремя оказать поддержку и помощь сотрудникам, нуждающимся в ней. Контроль позволяет выявить проблемы и, соответственно, скорректировать задачи еще до того, как отдельные проблемы перерастут в организационный кризис и сделают невозможным достижение целей.

Контролируй, проверяй, но и доверять не забывай!

Пример

Перед начальником отдела маркетинга вышестоящее руководство поставило задачу: подготовить проект рекламной кампании на следующий год. Рассмотрим его действия на каждом из этапов оперативного управленческого цикла.

1. Анализ:
• собирает из разных источников необходимую информацию по проектам подобного уровня, реализованных в организациях-конкурентах;
• рассматривает альтернативные варианты проведения аналогичных рекламных кампаний и выбирает оптимальный;
• определяет цель и критерии успешного проведения проекта.

2. Планирование:
• описывает конкретные мероприятия по подготовке проекта и определяет контрольные сроки выполнения каждого из них;
• устанавливает, какие ресурсы необходимы для реализации проекта;
• определяет приоритеты и последовательность действий для выполнения намеченных планов;
• организует и проводит групповое обсуждение готовящихся мероприятий;
• проводит согласование с исполнителями и заинтересованными службами, разрабатывает план работ отдела.

3. Руководство:
• доводит до сведения подчиненных цель проекта, ставит им конкретные задачи и организует их деятельность;
• мотивирует людей к выполнению задания;
• в определенных случаях делегирует работу сотрудникам и предоставляет им соответствующие полномочия;
• при необходимости оказывает подчиненным помощь;
• поддерживает инициативу сотрудников и стимулирует в них творческий подход к решению задач.

4. Контроль:
• проясняет у подчиненных правильность понимания стоящих перед ними целей;
• регулярно отслеживает ход выполнения заданий с учетом установленных сроков и выбранной формой контроля;
• своевременно вносит коррективы в работу участников проекта с учетом изменений и отклонений от первоначального плана.

Чтобы руководитель мог выбрать тот или иной вид контроля, необходимо проанализировать обстоятельства, в которых сотрудник будет выполнять задание. В связи с этим полезно знание теории ситуационного руководства*, согласно которой каждый подчиненный находится в определенной (большей или меньшей) степени готовности к качественному выполнению поручений. Отметим, что эта готовность зависит, прежде всего, от двух факторов:

1. Компетентность сотрудника - наличие у него знаний и умений для самостоятельного решения тех или иных задач. Не следует путать компетентность со способностью. Последнее обычно означает потенциал человека, благодаря которому он может выполнить незнакомую ему работу. Обычно о таком специалисте гово

рят: «Он справится с любой задачей». При этом имеется в виду, что сотрудник легко обучаем или может самостоятельно приобретать новые навыки.

2. Настрой на работу, который подразумевает сочетание двух аспектов:
• уверенности в том, что задача будет выполнена успешно, т. е. ощущение человеком того, что он способен справиться с поручением без особого контроля;
• мотивации, т. е. заинтересованности в том, чтобы работа была выполнена хорошо.

Для лучшего образного восприятия управленцами схемы ситуационного руководства специалисты департамента персонала Ульяновского автомобильного завода в ходе тренинга «Руководство и контроль», регулярно проводящегося на предприятии, рекомендуют своим сотрудникам использовать «цветные круги готовности» (см. рис. 2). Практика применения данной методики показала свою действенность - управленцам легче ассоциативно соотносить готовность подчиненных к выполнению поручений с определенным цветом. Уже на второй день тренинга ошибок при диагностике готовности работников к решению задач у руководителей практически не отмечается.

Зеленый круг готовности - сотрудники с низкой компетентностью и высоким настроем на выполнение задания. Как правило, это новички, работающие в компании непродолжительное время (часто их называют «зелеными»). Они еще не способны самостоятельно, без помощи руководителя качественно выполнить то или иное поручение. Без должной поддержки начальника они будут решать задачу методом проб и ошибок, а это, как известно, может слишком дорого стоить предприятию.

Контролируй, проверяй, но и доверять не забывай!

Другой вариант: непривычную и ранее незнакомую работу поручают опытному сотруднику, при этом руководство точно уверено, что, несмотря на новизну поручения, настрой на его выполнение у подчиненного достаточно высок.

Чтобы начальник успешно диагностировал круг готовности таких специалистов, ему следует прислушаться к тому, что говорит подчиненный при получении задания. Типичные фразы сотрудника, находящегося в зеленом круге готовности, таковы: «Я пока не знаю, как это сделаю, но сделаю точно, возможно, мне потребуется помощь».

Красный круг готовности - у работников высокие компетентность и настрой. Как правило, они пользуются доверием и уважением руководителей. Их девиз: «Все будет выполнено, нет никаких проблем». Отметим, что в данном случае успех в решении поставленных задач обусловлен двумя факторами: профессионализмом и опытом сотрудников, с одной стороны, и правильными методами руководства ими, с другой. Этим специалистам управленцы могут и должны делегировать полномочия, тем самым освобождая себе время для работы с персоналом с меньшей степенью готовности.

Черный круг готовности - это полная противоположность красному кругу. Поручая дела сотруднику, который находится в черном круге, руководство, как правило, в ответ лишь слышит: «не могу», «не хочу», «не буду», «не знаю». Некоторые начальники инстинктивно дистанцируются от таких подчиненных, еще более усугубляя ситуацию. Однако управленцу следует уделять больше внимания таким людям, контролировать их. Возможно, предыдущий руководитель так «поработал» с сотрудником, что у него пропало всякое желание брать на себя какие бы то ни было задания.

Встречаются случаи, когда специалисту из красного круга готовности поручают незнакомую и противоречащую его личным планам работу. В такой ситуации он также может переместиться в черный круг и впервые отказаться исполнить поручение. Чтобы благополучно разрешить проблему, начальнику важно понять, чем можно мотивировать такого подчиненного, кроме того, сотруднику следует оказать необходимую помощь и поддержку, дать подробные инструкции по выполнению задания, закрепить за ним более опытного наставника.

Белый круг готовности - подразумевает, что специалист компетентен, но у него по каким-либо причинам нет настроя. От такого работника можно услышать: «я, конечно, могу решить эту задачу, но лучше поручить ее кому-нибудь другому» или «а что мне за это будет?» Подобное поведение говорит о том, что у человека пропала уверенность в успехе или же он недостаточно мотивирован. Как правило, сомнения возникают, когда руководитель долгое время не дает обратной связи, не отмечает хорошие результаты подчиненного. В итоге, у него может сложиться впечатление, что он что-то делает неправильно. В таких случаях поручение, за которое работник раньше брался с энтузиазмом, начинает вызывать у него неуверенность. Возможен другой вариант: сотрудник «вырос» профессионально, и у него появилось желание заниматься более сложной и ответственной деятельностью, а руководитель, не замечая этого, продолжает поручать ему прежние задания.

Диагностируя по такой схеме готовность подчиненных, начальник расширяет арсенал эффективных методов управления и контроля и значительно облегчает себе работу.

К сожалению, некоторые менеджеры зачастую склонны неустанно контролировать действия даже лучших сотрудников, с которыми у них давно налажен хороший личный контакт. Такое отношение руководителя может вызвать недовольство подчиненных и, в конечном итоге, демотивировать их, что, соответственно, будет означать их постепенный переход из красного в белый круг готовности. С работниками менее успешными дела обстоят иначе: начальник старается не давать особо важных заданий тем, кто - как он думает - вряд ли с ними справится или выполнит их некачественно. В результате, круг обязанностей «опального» сотрудника сужается, что, естественно, не лучшим образом сказывается на его профессиональном развитии. Избежать подобной ситуации позволит знание методов ситуационного руководства и контроля.

Виды контроля

Перечислим основные виды контроля:
• предварительный;
• текущий:
- промежуточный;
- периодический;
- по ключевым результативным областям;
- выборочный;
- процессный;
• итоговый.
Выбор руководителем того или иного вида контроля определяется двумя основными факторами:
• компетентностью подчиненного и его настроем на выполнение задачи;
• целью контроля.

Отметим, что к каждому конкретному поручению и отдельному подчиненному необходимо применять индивидуальный набор методов контроля.

Рассмотрим перечисленные виды контроля применительно к условиям их эффективного использования и уровню готовности сотрудников к выполнению задач.

Предварительный контроль - направлен на проверку правильности понимания подчиненными установленных критериев (они закладываются начальником на этапе анализа и планирования), по которым в дальнейшем руководитель будет оценивать результат их работы, факторов успешности поручаемого им дела, а также правильности тех действий, которые они намерены предпринять для его выполнения. Начальник путем обратной связи от сотрудника должен убедиться, что задание ему понятно, например, с помощью уточняющих вопросов. Так, можно обратиться к подчиненному с просьбой рассказать, каким он видит процесс выполнения поручения, что ему потребуется для этого (дополнительные человеческие, материальные и финансовые ресурсы, помощь и поддержка специалистов), какие могут возникнуть проблемы и как он будет их решать и т. п.

Формулируя цели задания, руководителю желательно придерживаться какой-либо определенной схемы целеполагания, например, SMART. Это позволит ему четче определить критерии оценки результата, а подчиненным - легче понять, что от них требуется.

Цель, установленная по критериям SMART, имеет следующие характеристики:
• specific (конкретная) - ясная и точная, четко описанная;
• measurable (измеримая) - имеющая установленные показатели результата, по которым можно понять, что цель достигнута. Могут быть как количественными, так и качественными. Без данных критериев оценить выполнение задания практически невозможно;
• achievable (достижимая) - реалистичная, но требующая определенных усилий, что и служит дополнительным мотивирующим фактором (особенно для сотрудников в красном круге готовности);
• relevant (уместная) - совпадающая с более широкими целями отдела, организации;
• time-bound (ограниченная во времени) - должны быть определены крайние сроки достижения цели.

Предварительный вид контроля рекомендуется применять независимо от степени готовности сотрудника к исполнению поручения. Данный фактор повлияет лишь на качество и количество обратной связи. Так, специалистам, относящимся к красному кругу готовности, следует задавать меньше вопросов, проясняющих детали предстоящей работы. Таким сотрудникам необходимо давать больше свободы для реализации творческого подхода, поскольку зачастую уровень их компетентности выше, чем у руководителя, и, «надавив» на подчиненного, управленец может невольно навязать ему не самый лучший вариант решения задачи.

В ходе предварительного контроля работников из черного круга готовности необходимо уделять гораздо больше внимания повышению их уверенности в собственных силах и мотивации к выполнению поручения. Основные методы улучшения настроя сотрудников: активно слушать их, прояснять задания, помогать в случае необходимости, ободрять.

Текущий промежуточный контроль - это вид проверки, предполагающий наличие контрольной точки, которую следует наметить примерно за 1/3 времени до запланированного момента достижения цели, что дает возможность корректировки дальнейших действий по ее достижению. При данном виде контроля начальник совместно с подчиненным определяет, какого числа и в какой форме он ожидает от исполнителя промежуточного отчета о ходе выполнения задания. Оценка осуществляется, как правило, по тем критериям, которые руководитель устанавливает на этапе планирования.

Этот вид контроля применяется, когда у начальника нет уверенности в том, что сотрудник способен качественно выполнить порученное ему дело, но уделять много времени проверке подчиненного нецелесообразно, т. е. такой контроль проводится в отношении несложных и некритических задач, когда работник относится к зеленому кругу готовности.

Текущий контроль по ключевым результативным областям. Цели разбиваются на задачи таким образом, чтобы каждая из них представляла собой законченную содержательную область. Проверка осуществляется по итогам выполнения отдельных задач.

Пример

Перед IT-специалистом поставлена цель - развернуть локальную компьютерную сеть в организации. Ключевые результативные области (КРО) в этом случае могут быть такими:
• составление списка сотрудников, которым требуется подключение к сети;
• сбор данных о количестве и качественных характеристиках персональных компьютеров;
• составление спецификации оборудования для закупки;
• формирование и утверждение у руководителя бюджета закупки;
• приобретение оборудования;
• монтаж и настройка;
• составление инструкции для пользователей и обучение правилам работы в локальной сети сотрудников организации.

Имея такую разбивку на КРО, подчиненный должен докладывать руководителю о достигнутых результатах на каждом этапе работы.

Если ставится более крупная цель, то и КРО будут значительно объемнее и сложнее. Разбивать задачу на ключевые результативные области лучше совместно с ее исполнителем. Это позволит еще на этапе планирования вовлечь подчиненного, заинтересовать его новым поручением и, тем самым, повысить его настрой.

Данный вид контроля применяется в тех случаях, когда перед сотрудником ставится новая, достаточно сложная цель и у руководителя нет уверенности в компетентности работника, поскольку ранее он этим не занимался (зеленый круг готовности). Можно также применять этот вид контроля по отношению к тем, кто потерял уверенность в своей способности самостоятельно выполнить задание (белый круг готовности). В этом случае начальнику следует оказывать подчиненному необходимую поддержку и подтверждать правильность принимаемых им решений, что в итоге повысит его уверенность в собственных силах.

Текущий периодический контроль - это вид проверки, при котором контрольные точки выбираются с определенным временным интервалом, например, каждый день, неделю или месяц. Жесткие сроки - мощный дисциплинирующий фактор, служащий дополнительным стимулом для работников с низким настроем на выполнение задания (белый и черный круги готовности). При этом руководитель имеет возможность во время проверки периодически поступающих отчетов оказывать поддержку сотруднику, находящемуся в черном круге готовности, оперативно оценивать его знания, давать необходимые указания и инструкции, особенно если выбрана форма ежедневного или еженедельного отчета.

Текущий выборочный контроль - проверка, осуществляемая со случайной периодичностью. Работник, как правило, не знает о времени и, возможно, даже о самом факте проведения контроля, поскольку у него может быть и скрытая форма.

Выборочный контроль всегда имеет определенную цель - выявление некомпетентности сотрудников в отдельных вопросах, так как у специалистов нет возможности подготовить «ожидаемый» начальством результат. Такой контроль проводится, как правило, по заранее определенным критериям оценки работы подчиненных или в соответствии с требованиями к их знаниям и умениям. Полученную при этом информацию руководитель в дальнейшем может использовать для определения эффективности деятельности сотрудников либо для организации их обучения. Однако всегда следует помнить, что люди могут воспринимать данный вид контроля как недоверие начальства, а это приводит к их демотивации. Поэтому открытая форма выборочного контроля рекомендуется только для повышения дисциплинированности персонала с низким уровнем компетентности и слабым настроем на выполнение поручений (черный круг готовности). Скрытую же форму контроля можно применять к сотрудникам с любой степенью готовности.

Текущий процессный контроль - вид проверки, при котором руководитель на протяжении некоторого времени совместно с сотрудником выполняет отдельный процесс его работы. Это может быть любой участок деятельности подчиненного, но лучше выбирать наиболее критический (к примеру, у начинающего бухгалтера - подготовка расчета заработной платы сотрудникам предприятия). Процессный контроль в таком случае содержит в себе одновременно функции обучения и наставничества, поэтому применяется в отношении работников в зеленом и черном кругах готовности.

Итоговый контроль, или контроль по результату - предполагает только одну контрольную точку, по времени совпадающую со сроком достижения цели, и потому применим практически к любому сотруднику независимо от круга готовности. Оценка при этом, как правило, проводится методом сравнения запланированных показателей с фактическими. Полученная информация служит основанием для стимулирования персонала по итогам работы, а также применяется в ряде случаев для дальнейшего планирования и использования потенциала людей в следующих задачах.

***

Таким образом, разные варианты контроля имеют свои характерные особенности, плюсы, минусы и оптимальные области применения. Это вовсе не означает, что отдельные виды контроля можно использовать только по отношению к сотрудникам определенного круга готовности. Умелый руководитель должен обладать обширным перечнем инструментов и методов управления персоналом и выбирать из них те, которые лучше всего подходят к каждой ситуации и конкретному подчиненному.

Кроме того, не стоит забывать, что сотрудник, которому поручается несколько заданий одновременно, может быть компетентным в вопросах, касающихся одних поручений, и настроенным на их выполнение - и совершенно не готовым к решению других задач. В этом случае начальник должен выбирать формы и виды контроля, исходя из конкретной ситуации.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль