Интервью с Мариной Козырицкой, заместителем генерального директора по работе с персо­налом компании «КРОК»

3453
Работник, тратящий всю свою профессиональную жизнь на выполнение одних и тех же обязанностей, теряет возможность полноценно развиваться. «Чтобы компания росла, ей необходимы инициатива и делегирование полномочий», - обозначает слагаемые успеха Марина Козырицкая, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «КРОК».

Резюме

Марина Козырицкая

Окончила физический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова, затем аспирантуру физического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, имеет степень кандидата физико-математических наук и степень МВА Kingston University (UK).

С 1988 по 1996 гг. - научный сотрудник геологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова.

В 1995-1997 гг. - консультант по управлению и персоналу агентства недвижимости «МИЭЛЬ».

С 1997 по 2000 гг. - директор по персоналу, член правления Объединенной компании «МИЭЛЬ».

В 2000-2002 гг. - директор по персоналу, управляющий директор, член совета директоров компании eTopS Consulting.

С 2002 г. - зам. ген. директора по персоналу «КРОК»..

Что представляет собой система делегирования полномочий в вашей компании?

Развитие и делегирование - неотъемлемые составляющие нашей корпоративной политики.

Средний возраст сотрудников компании - менее 30 лет; мы берем на работу студентов старших курсов и выпускников вузов. Понятно, что этих людей интересуют возможности роста, и мы не можем не предложить им программу развития. Тем более что HR-ы целенаправленно отбирают амбициозных кандидатов, способных проявлять инициативу. Когда принимается решение о трудоустройстве, выявляется, станет ли этот человек через некоторое время ключевым специалистом компании. Если ответ положителен - берем его.

Кстати, мы принимаем нового сотрудника, только когда специалист, чье место он впоследствии займет, кроме запланированной для него нагрузки уже взял на себя достаточно новых, более важных для компании обязанностей.

Затем опытный сотрудник делегирует часть своих полномочий стажеру, осуществляет контроль и постепенно занимает другую, более интересную для него нишу. В растущей компании, а особенно в сфере IT, всегда есть широкие возможности для развития, и у каждого сотрудника на любом этапе карьерного роста имеется возможность повысить свой профессионализм, освоить более сложное, уникальное и нужное для компании направление. Поэтому специалист-наставник мотивирован делегировать менее сложную часть своей работы «младшему» коллеге. Таким образом, получается, что фактически весь процесс роста человека в компании основан на делегировании.

Вы рассказали о возможностях для роста. Как развиваются новые сотрудники в компании?

Чтобы передать нагрузку, ответственность и полномочия, наставник сначала обучает того человека, который будет его замещать. То, насколько быстро это происходит, зависит от сложности работ. Конечно, новичку помогают не только руководитель и наставник, но и коллеги, так как в компании очень сильно развита командная работа. Для нас это значит и то, что ответственность за процесс чувствует каждый член команды.

Надо сказать, работа, которую сначала поручают стажеру, довольно проста. Например, в моем департаменте, когда новичок получает задание организовать семинар, он руководствуется существующим алгоритмом (ищет аудиторию, рассылает приглашения и т. д.), в случае необходимости консультируясь со своим наставником. На начальном этапе каждый должен пройти через эту «рутину», т. е. решить несложные задачи, для которых есть готовые регламенты. По тому, как человек справляется с рутинными обязанностями, делаются выводы о его умении держать нагрузку и соблюдать правила.

На этой стадии сотрудник знакомится с принятыми в компании принципами и нормами работы. Например, если происходит внештатная ситуация, он должен прpедложить руководителю свои варианты выхода из нее, так называемый «проект решения». Такая форма работы уже способствует формированию и развитию управленческих навыков.

Интервью с Мариной Козырицкой, заместителем генерального директора по работе с персо­налом компании «КРОК»

«Мы стараемся дать сотрудникам установку на творческий подход к развитию»

После того как сотрудник приобрел некоторый опыт в исполнении алгоритмизированных несложных функций, его просят переписать регламент, то есть поправить документ в соответствии со своим видением выполняемой работы. По сути, после того как человек освоил определенный процесс, ему предлагается поруководить этим процессом и усовершенствовать его. Конечно, потом мы обсуждаем предложения и часть поправок с радостью принимаем, так как каждый свежий взгляд может улучшить ситуацию, и регламент благодаря этому всегда остается актуальным и гибким.

По окончании испытательного срока сотрудник и руководители анализируют успехи и сложности, которые возникли в ходе работы, делают выводы относительно того, какого уровня ошибки были допущены и в каких направлениях достигнуты лучшие результаты. И уже тогда по итогам деятельности сотрудника руководители приблизительно прикидывают, какую работу он может наиболее успешно выполнять в дальнейшем, обсуждают и согласовывают с ним план развития.

Кто является инициатором роста сотрудника?

Самоменеджмент и развитие карьеры - это задача в первую очередь самого сотрудника: ведь он лучше чувствует, чего хочет и что у него хорошо получается. Кроме того, он лучше понимает, может ли взять на себя дополнительную нагрузку, а значит, и еще большую ответственность. У нас люди сами, как мы говорим, «натягивают» на себя ответственность и полномочия. Сотрудник, стремящийся к развитию, выполняет не только ту работу, которую должен делать, но сам берет на себя и ту, которую хочет делать. Мы считаем, что ребята должны быстро продвигаться вперед, подготавливая себе смену, делясь с преемниками опытом и знаниями и передавая им полномочия.

Когда сотрудник своей повседневной деятельностью доказывает компании, что у него есть силы и потенциал для дальнейшего развития, а руководитель, в свою очередь, видит, что человек может быть полезнее, если дать ему больше ответственности и полномочий, то он будет расти достаточно быстро.

Конечно, в компании есть люди, которые долгое время выполняют рутинную работу, но все-таки это скорее исключение.

Существуют ли регламенты и стандартные схемы развития?

Конечно, мы анализируем, как люди быстрее совершенствуют свои навыки, разрабатываем для них схемы развития, определяем должностные обязанности, однако с самого начала, уже на семинарах для новых сотрудников, объясняем, что схемы эти созданы скорее как опора: можешь действовать по ним, а можешь искать собственные пути роста. Мы стараемся дать нашим людям установку на возможность или даже необходимость творческого подхода к своему развитию. Этой идеей пронизана вся корпоративная политика, это описано в «Сборнике подсказок новому сотруднику».

Таким образом, мы сразу даем человеку определенные ориентиры, но он может и должен придумывать и предлагать что-то свое, чтобы компания работала лучше.

В вашей организации намеренно не оценивают потенциал и не готовят сотрудника к тому, чтобы он через некоторое время занял конкретную должность?

Конечно, у нас в компании есть оценка, и мы ее называем мониторингом. Но мониторинг по сути своей гораздо шире. Это процесс согласования целей развития человека и компании. По его результатам мы выясняем, чем хочет заниматься сотрудник и насколько это полезно организации, а также что нужно компании и интересно ли это работнику. Причем мы готовим его не столько к тому, чтобы через некоторое время он занялся какой-то конкретной функцией, сколько к тому, чтобы он для себя эту нагрузку увидел, подготовился к ней или даже сам себе эту нагрузку создал. Если же по результатам мониторинга у специалиста есть по определенным направлениям «провалы», он проходит обучение и работает над своими ошибками.

Благодаря тому что компания на протяжении всего времени своего существования развивалась очень динамично, всем желающим всегда хватало места для роста. При этом мы постоянно испытывали нехватку специалистов. Пожалуй, только в последнее (кризисное) время она стала немного меньше. Когда берем сотрудника на работу, мы понимаем, как он будет расти в ближайшие месяцы, но не можем знать наверняка, в каком именно направлении он будет развиваться через год-другой, поскольку сам наш рынок динамичный, и, кроме того, мы хотим, чтобы у людей с ростом появлялись новые ориентиры.

Опять же, то обстоятельство, что каждый может увидеть незанятые ниши рынка, неохваченные возможности в компании и направить свои усилия в актуальное русло, делает общее развитие организации гибким. Наш гендиректор говорит, что мы смотрим на рынок глазами всех сотрудников.

У вас есть кадровый резерв?

У нас вся компания - это кадровый резерв. Наши люди обладают достаточной гибкостью и способностью быстро развиваться. Они всегда готовы использовать появляющиеся возможности роста. И мы не можем себе позволить «резервировать» человека на крайний случай, так как испытываем постоянный кадровый дефицит. Я бы сказала, что у нас не сотрудник ждет и готовится к своим возможностям, а скорее возможности ждут своего человека.

Не происходит ли дезорганизации из-за того, что каждый сам управляет своим ростом в компании?

От этого никто не застрахован. Но чрезмерная заорганизованность не менее рискованна, так как именно она делает компанию негибкой и не позволяет ей быстро адаптироваться к переменам.

Какие обязанности руководителю следует делегировать, а какие лучше оставить за собой?

Думаю, руководитель должен оставлять за собой развитие своего направления, мотивацию персонала, а также контроль границ областей развития подразделений, чтобы они не пересекались.

У нас руководитель поддерживает идеи и начинания сотрудников, если считает, что эти предложения полезны компании и не ущемляют интересов других работников. Начальник контролирует результаты деятельности своих людей, стараясь не загубить инициативу и оставить время для собственного развития. Степень контроля подчиненных определяется личностными и профессиональными особенностями каждого из них, при этом мы считаем, что тотальный контроль непродуктивен.

Иногда работник не желает передавать часть своих обязанностей и полномочий...

Да, это проблема последнего времени, которая обозначилась из-за кризиса. Раньше работы было очень много, и вопрос делегирования был вопросом личного развития. Если у сотрудника есть возможность взять на себя более интересные обязанности, он передает полномочия с легким сердцем. Теперь работы стало меньше, и люди не стремятся к делегированию так же активно, как прежде. Однако не могу сказать, что это системная проблема для нашей компании, все-таки для эффективных сотрудников работа есть всегда.

Что касается боязни утратить свои позиции или авторитет, могу сказать, что если руководитель, делегируя полномочия, не принимает на себя других обязанностей и не развивается, ему действительно стоит опасаться, что подчиненный его перерастет. Но в нашей компании имеется хорошая прививка против этого, поскольку все очень быстро меняется, нередко кардинальным образом: технологии, IT-культуры. Если сегодня человек получил статус эксперта в определенной области, уже завтра его знания могут утратить актуальность. Поэтому мотивация к развитию в IT-среде всегда достаточно сильна.

Слабую мотивацию сотрудников нередко связывают с тем, что они не уверены в своих силах.

Да, это так. И у нас есть свои способы борьбы с таким явлением. На первых вводных семинарах мы говорим новичкам, что каждый наш сотрудник имеет право на ошибку. На практике, когда человек растет, пытается что-то сделать и допускает оплошность, его коллеги в авральном режиме исправляют ошибку. Кстати, это мотивирует людей брать на себя больше ответственности и полномочий, чтобы в первую очередь работать на свое развитие, а не на исправление чужих промахов.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль