Разделяй и властвуй

3647
Когда объем задач начинает превышать возможности менеджера (а это неизбежно происходит по мере роста компании), приходится привлекать к выполнению ряда его обязанностей других людей - в этом кроется секрет успешного руководства. От поведения HR-специалиста во многом зависит то, как будет осуществляться делегирование полномочий в организации.

Преодоление препятствия

Передача части менеджерских обязанностей подчиненным позволяет руководителю сосредоточиться на достижении приоритетных целей и способствует вовлечению рядовых сотрудников в управленческий процесс. Делегирование дает возможность оптимизировать работу и повысить производительность труда. Но, к сожалению, этот инструмент иногда используется российскими менеджерами неграмотно, что зачастую обусловлено отсутствием навыков делегирования. По мнению Екатерины Балашовой, руководителя департамента по управлению персоналом J B Chemicals & Pharmaceuticals Ltd., это происходит из-за того, что руководитель не всегда способен определить, какие полномочия и обязанности можно и нужно передавать подчиненным. Во многом это объясняется его дезориентацией в приоритетах собственной деятельности.

Кроме того, менеджер не всегда верно диагностирует потенциал работника, а для успешного делегирования руководителю принципиально важно быть уверенным, что сотрудник справится с поставленными перед ним задачами.

Наконец, у начальника могут возникать сложности с самим процессом передачи части своих полномочий. «Нередко от менеджеров можно услышать фразы вроде «мне легче выполнить самому, чем объяснить, как это делается». В такой установке кроется фатальная ошибка, которая не позволяет руководителю переместиться на более высокий иерархический уровень. Он не сможет эффективно управлять, поскольку все время будет занят раздачей мелких указаний», - считает Екатерина Балашова.

Делегировать полномочия нередко мешают психологические барьеры и стереотипы поведения. Например, начальник твердо убежден, что сделает работу быстрее и лучше, чем подчиненные, или же он хочет выполнять весь спектр своих задач в силу привычки или потому, что ему это нравится. Желание быть постоянно в курсе дела и контролировать все до мелочей нередко приводит к тому, что менеджер принципиально выполняет всю работу самостоятельно. Светлана Михайлова, руководитель Службы человеческих ресурсов УК «Эволюция», отмечает, что линейным руководителям свойственно особенно ревностное отношение к своим задачам и боязнь остаться «не у дел». «Также встречаются начальники, которые работают с утра до ночи, пытаясь справиться со всем в одиночку, и причина тому - боязнь перегрузить подчиненных», - говорит Светлана.

В таких ситуациях HR-специ-алисту следует «подвести» управленца к необходимости делегировать полномочия, и Екатерина Балашова уверена, что именно менеджер по персоналу должен помочь руководителю грамотно и эффективно определить приоритеты в своей профессиональной деятельности в соответствии с текущими задачами бизнеса. При этом кадровику зачастую приходится выполнять функции и коуча, и методолога. «Далеко не всегда нужно глубоко погружаться в работу управленца, чтобы помочь ему расставить задачи по значимости; часто достаточно просто дать инструменты, такие, например, как матрица Эйзенхауэра или вопросы Питера Друкера», - полагает Екатерина.

Кроме того, от HR-специалиста нужна помощь в определении тех подчиненных, которые потенциально способны выполнять передаваемые руководителем обязанности. От адекватности и объективности этой оценки будет зависеть не только успех процесса делегирования, но и его последствия - достижение работниками поставленных целей, психологический климат в коллективе, индивидуальная результативность сотрудников и начальника, эффективность работы всего отдела.

«В компании J B Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. для менеджеров проводятся курс мини-тренингов и консультаций HR-специалиста, в ходе которых руководители среднего звена обучаются основам делегирования, корректируют и развивают свои знания и умения», - говорит Екатерина Балашова, на практике использующая потенциал и опыт кадровиков в формировании навыков передачи полномочий в своей компании.

Светлана Михайлова также считает, что подобное обучение дает хорошие результаты. Однако после него необходима детальная работа с каждым начальником, чтобы отслеживать прогресс в управлении. HR-менеджеру важно вовремя давать руководителю обратную связь, поддерживать его в моменты сомнений и мягко направлять «на правильный путь», но этот инструмент будет работать, только если специалист по персоналу пользуется в компании авторитетом, к его экспертному мнению прислушиваются и решения поддерживают первые лица. «Одно лишь обучение без последующего мониторинга не даст ожидаемого результата и не приведет к изменению культуры делегирования, - уверена Светлана Михайлова. - Я сталкивалась с ситуацией, когда руководители были обучены проведению этой процедуры, но на дальнейшее отслеживание изменений у HR-департамента не хватило ресурсов. После обучения наблюдался кратковременный всплеск активности менеджеров, однако постепенно все вернулось в старое русло, и управленцы продолжили работать так, как привыкли (за исключением наиболее мотивированных к развитию)».

Все под контролем

При неверном выборе исполнителя или неэффективной передаче информации, а также недостаточном контроле за ходом порученной работы возможны критические ошибки и сбои, влекущие серьезные негативные последствия.

Так, при принятии решения о делегировании полномочий руководитель просто обязан держать в фокусе внимания ограничения, которые необходимо учитывать при выборе передаваемых обязанностей и функций. «К полномочиям, которые не могут быть делегированы, относятся разработка и планирование генерального проекта, формирование команд и подбор исполнителей для его реализации, контроль работы, мотивацион-ное стимулирование, а также оценка», - говорит Наталья Нестеренко, консультант по оргразвитию и управлению человеческими ресурсами, доцент кафедры политического менеджмента и социальной политики РГСУ.

«Дозировку» делегирования Юрий Жучков, заместитель генерального директора, директор по персоналу Группы компаний «МАРКОН», предлагает фиксировать в положениях о подразделении. По его мнению, главное - соблюдать три последовательных этапа при подготовке этих документов: сначала описать задачи и обязанности (производственные функции),- права и полномочия, а уже потом - ответственность.

После того как менеджер определил, кому и какие функции будет передавать, остается понять, как осуществлять контроль за их выполнением. Выбор наиболее эффективного стиля руководства во многом зависит от степени «зрелости» сотрудников. О делегировании полномочий может идти речь, когда их культура и компетентность позволяют использовать этот инструмент, в противном случае - требуется строгий контроль, и лучший вариант в такой ситуации - управление с помощью четких инструкций, распоряжений и приказов. Но действительного высвобождения времени начальника вследствие передачи ряда функций в таком случае ожидать не приходится - все оно будет тратиться на контроль. Он не должен быть тотальным - в этом суть грамотного делегирования: подчиненным необходимо давать возможность самостоятельного принятия решений.

Разделяй и властвуй

«В первую очередь руководитель должен понять суть задачи, определиться со сроками и полномочиями исполнителя. Затем, в зависимости от уровня профессионализма сотрудника, наметить контрольные точки, когда может потребоваться корректировка хода работы. По окончании определенных этапов обязателен «разбор полетов»: что прошло хорошо, что можно было сделать лучше, какой опыт был приобретен», - вкратце описывает управление процессом делегирования в своей компании Лариса Желткова, генеральный директор Alphega Аптека (Alliance Healthcare Russia).

Не стоит забывать, что передача функций должна происходить комфортно для обеих сторон -как для руководителя, так и для сотрудника. Когда управленец делегирует задачу подчиненному, не наделяя его достаточными полномочиями, последнему приходится снова и снова обращаться к начальнику и согласовывать каждое свое действие. В результате даже самый мотивированный работник теряет терпение, и желание выполнять порученную задачу исчезает. Светлана Михайлова отмечает необходимость признания руководителем права подчиненного на ошибку: «Слишком жесткая критика со стороны начальника способна лишить человека мотивации. Стоит поддерживать его, даже когда он делает что-то не так».

Заботясь о «комфортном» делегировании, нужно, однако, соблюдать баланс между доверительным диалогом сторон и необходимостью дисциплинированного выполнения работником переданных ему функций и предоставления руководителю отчетности. Юрий Жучков предлагает произвести разделение этих аспектов взаимодействия начальника и подчиненного с целью предотвращения деформали-зации их отношений и размывания границ ответственности: «Доверительная беседа как элемент производственной коммуникации - это часть корпоративной культуры, и ход ее зависит от специфики бизнеса и особенностей компании. Такой разговор (без свидетелей) может завершиться устным распоряжением шефа, который в дальнейшем получит развитие на бумаге. Вряд ли лицо, получившее в кабинете начальника указание к действию, самоустранится от конкретных шагов. Задачей неформальной деловой беседы может быть также и получение руководителем сведений "из первых рук"».

Особенности предоставления отчетности также жестко регламентированы организационной культурой. «В положениях о подразделениях и должностных инструкциях следует недвусмысленно указывать порядок корпоративного учета и отчетности. Отклонения нужно расценивать как нарушение производственной дисциплины и не допускать их», - категоричен Юрий Жучков.

Время делегировать?

В кризисной ситуации, когда снижаются издержки и сокращается численность персонала, нагрузка на каждого сотрудника возрастает. Основная ставка делается на эффективность деятельности, которая в условиях оптимизации как никогда сильно будет зависеть от качества руководства и отлаженности бизнес-процессов.

Делегирование, безусловно, позволяет значительно уменьшить временные затраты, например, на выполнение повторяющихся работ. Наталья Нестеренко рекомендует особое внимание обратить на передачу рутинных обязанностей: хотя ежедневно они отнимают у руководителя и немного времени, но общие потери оказываются значительными.

Что касается целесообразности внедрения культуры делегирования в компании в кризисный период, Наталья Нестерен-ко полагает, что исходить в этом вопросе следует из степени тяжести ситуации. В организации, живущей в условиях экономического спада как на вулкане, управление осуществляется, главным образом, приказами и распоряжениями. «Не думаю, что уместно системное внедрение культуры делегирования в экстренном положении, тем более, если ранее эти управленческие функции в компании не осуществлялись, - говорит Наталья. - Если руководители и их подчиненные слабо знакомы с делегированием, внедрение такой практики в кризисный период может иметь отрицательный результат: вызвать сбои в ключевых процессах, и не столько увеличить скорость реагирования на внешние изменения, сколько спровоцировать дополнительные временные затраты на «разборы полетов» и привыкание к новому виду ответственности».

Юрий Жучков также считает, что потребность в передаче полномочий как таковая появляется по мере развития компании и более характерна для зрелого, развитого бизнеса. Юрий полагает, что большинство предприятий от «авторитарного стартапа» переходят к «взрослому» состоянию со всеми атрибутами делегирования: «Авторитарный формат вертикальных коммуникаций не следует оценивать со знаком минус. Напротив, можно со всей уверенностью сказать, что это типичный начальный вариант для подавляющего большинства организаций. В HR-сфере этот этап развития бизнеса получил название «тощий», или «персональный», менеджмент. Соответствующая такому стилю руководства корпоративная культура была названа «культурой выживания, принадлежности и силы», поскольку она напрямую зависит от профессиональных и личностных качеств шефа».

«Прожив» четыре-шесть кварталов, бизнес завершает свое становление, и организация переходит на следующий уровень менеджмента. «Как правило, двухзвен-ная структура управления меняется на трехзвенную: появляются руководители среднего звена, и глава компании уже физически не в состоянии давать каждому задания и контролировать их выполнение. Следовательно, и процедура принятия управленческих решений должна меняться», - объясняет Юрий Жучков. На этом этапе компания всерьез озадачивается описанием и регламентацией бизнес-процессов, а первое лицо и его окружение, в свою очередь, занимаются развитием бизнеса. В дальнейшем управленческие решения ограничиваются постановкой задач для предприятия в целом, а алгоритмы их исполнения формализуются локальными нормативными актами и не требуют обсуждения «наверху».

Если же уровень развития компании и ее корпоративная культура заставляют задумываться о делегировании, умелое использование этого инструмента помогает бизнесу быть более эффективным в кризисный период. Например, иногда для квалифицированного выполнения нетривиальных задач руководителю не хватает знаний, умений или опыта (хотя признать это, увы, может не каждый управленец), и попытка справиться с проблемой самостоятельно часто приводит к серьезным потерям.

Кроме того, делегируя функции, способствующие профессиональному росту и мотивации подчиненных, начальник дает им колоссальное ощущение причастности к деятельности компании и повышает лояльность работников в столь непростой период. «Когда задания руководителя «бросают вызов» сотрудникам и способствуют развитию их профессиональных навыков, управленец не только экономит свое время, но и позволяет команде оттачивать мастерство», - убеждена Наталья Нестеренко.

Лариса Желткова полагает, что в условиях кризиса передача полномочий становится «палочкой-выручалочкой» при обширном списке задач, большом объеме работы и амбициозных целях отдельных подразделений. «При этом проще замечать успехи или, наоборот, неудачи каждого сотрудника или отдела», - говорит Лариса.

На объем полномочий, которые стоит передавать в кризис, влияние оказывают величина бюджета, необходимость дополнительных ресурсов, степень риска (повлекут ли действия подчиненного изменения в работе группы, отдела или компании в целом), организационные моменты. В любом случае степень и результат делегирования зависят, помимо ситуативных внешних и внутренних факторов, от компетентности самого руководителя и мотивированности подчиненного.

Подготовила Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль