Делегирование - отражение навыков

2274
Делегирование полномочий - это, по сути, «лакмусовая бумажка» для выявления менеджерских способностей руководителя. Невозможно долго управлять персоналом посредством ограничения информации и концентрирования на себе максимального количества решений, и если начальник не способен эффективно делегировать полномочия, он занимает не свое место.

Суть делегирования

У лидера, взявшего на себя огромную ношу, даже если он сильный и целеустремленный, с увеличением объема задач наступает усталость. Со временем он понимает, что коллектив без него ничего не делает, он погряз в рутине, и уже нет уверенности ни в ком - даже в себе. В чем причина? В том, что руководитель не должен делать работу, которую способны выполнять его подчиненные. Он может работать и развиваться только вместе со своими сотрудниками, передавая им полномочия для решения все более сложных задач. Делегирование возможно тогда, когда весь коллектив понимает основы этого процесса и вовлечен в него полностью, когда передача полномочий пронизывает всю цепочку управления. Чем выше пост начальника, тем больше усилий он должен прилагать на настройку и поддержание системы делегирования.

Существует способ проверить умение делегировать полномочия.

Представьте, что вам нужно срочно уехать, времени на инструктаж команды не остается, и в ваше отсутствие с вами невозможно будет связаться. Сотрудникам продолжительный период придется работать без вас. Если вы уверены, что они будут не только эффективно выполнять свои обязанности, но и совместно решать большинство сложных задач, - вы на верном пути.

В то же время многие руководители боятся самостоятельности подчиненных. Этот страх сильно мешает правильно делегировать полномочия. Однако чем крупнее задачи, которые сотрудники способны выполнять сами, тем больше времени остается у начальника на их развитие и повышение эффективности своего подразделения. В конечном счете, делегирование - это вложение в себя как в руководителя. Например, чтобы усилить результативность своей команды, можно изменить организационную структуру, расширить цели подразделения, вырастить специалистов для работы в других отделах, добиться снижения численности и увеличения дохода своих сотрудников. Всегда есть достаточное количество управленческих задач, решение которых значительно эффективнее, чем утаивание от подчиненных информации, и выполнение которых нейтрализует «липкий» страх, что завтра будешь не нужен.

Постановка задач

Делегирование полномочий - это, прежде всего, умение формулировать задачи. К сожалению, многие руководители часто пренебрегают классическими правилами, которых необходимо при этом придерживаться. Итак, задачи должны быть:
• измеримыми, сформулированными таким образом, чтобы результат можно было измерить количественно, либо иным объективным способом оценить, была ли достигнута цель;
• достижимыми, но не слишком легкими - важно соблюсти баланс, нельзя делать их нереалистичными, выходящими за пределы возможностей исполнителей, так как недостижимая цель приводит к демоти-вации и потере ориентира в работе;
• гибкими - задачи лучше ставить так, чтобы была возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти по ходу их выполнения. Руководитель должен помнить об этом и быть готовым провести модификацию заявленных целей с учетом новых требований;
• конкретными, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении двигаться в работе. Для этого достаточно подробно описать результаты по всем установленным для нее критериям;
• не противоречивыми и соответствующими задачам других сотрудников, т. е. совместимыми;
• приемлемыми для исполнителя -прежде чем окончательно поставить задачу, руководитель вместе с сотрудником определяет сроки и параметры ее выполнения. В этом случае начальник будет понимать, насколько она соответствует возможностям подчиненного.

Эти нехитрые правила есть во многих учебниках по управлению. Важно научить грамотно ставить задачи всю свою команду.

Помощь сотрудникам

Говоря о необходимости оказывать помощь, я вовсе не имею в виду, что руководитель должен знать все нюансы деятельности своих подчиненных. После постановки задачи он только помогает в ее выполнении. Безусловно, сотрудник может и должен обращаться к начальнику за советом, однако руководитель в данном случае выступает как модератор, и его цель - вселить в подчиненного уверенность в том, что тот способен принять самостоятельное решение, а не выполнять работу за него.

Даже когда управленцу правильное решение хорошо известно, он должен, используя свои знания, направить сотрудника в нужное русло. Персоналу, со своей стороны, следует понимать, что руководитель готов оказывать помощь в любых рабочих вопросах. Такой подход позволяет начальнику контролировать процесс и помогать подчиненным, и при этом не дает им возможности находить отговорки в случае невыполнения задачи.

Процессный подход

На мой взгляд, из всех возможных вариаций на тему делегирования наиболее эффективна передача полномочий по управления процессами. Для этого необходимо составить перечень всех процессов верхнего уровня, которые ведет подразделение, и распределить получившийся список по должностям прямого подчинения. Дальнейшее делегирование выполняется по зонам ответственности сотрудников за определенные процессы.

У каждой работы должен быть заказчик и исполнитель. Распределяя задачи внутри подразделения, необходимо помнить, что формула «сам себе заказчик» долго не действует. Поэтому за каждым процессом в отделе нужно закрепить одного ответственного («владельца» процесса), который выступает заказчиком работ на своем участке для всех сотрудников. При правильном распределении полномочий и ответственности коллектив способен решать оперативные задачи по принципу «заказчик-исполнитель». А руководитель подключается только при возникновении затруднительных или спорных ситуаций.

Передача управленческих функций

Каждый руководитель должен понимать, кто фактически выполняет функцию его заместителя, причем это никак не связано с формальным названием должности «заместителя». Хорошо, когда таковым является сотрудник, отвечающий за основной бизнес-процесс подразделения. Этот человек всегда находится на острие событий, максимально полно владеет ситуацией и способен в отсутствие начальника эффективно выполнять поставленные задачи.

Подобный подход необходимо применять на всех уровнях системы делегирования полномочий. Каждый член команды на время своего отсутствия должен совместно с руководителем назначить себе «заместителей», к которым будут предъявляться те же требования, что и к замещаемому.

Делегирование будет эффективным только в том случае, когда каждое звено вашего подчинения умеет правильно распределять обязанности между собой и нижестоящими. Тогда любая задача быстро доводится до конечного исполнителя практически без изменений.

Мнение эксперта

Мотивационный подход

Наталия Фанталова,
доцент кафедры «Управление» ИПКгосслужбы, практический психолог, профессиональный коуч, член Международной федерации коучей, г. Москва

Делегирование как процесс:
• не означает освобождения от полной ответственности и подотчетности своему начальнику;
• дает высокие результаты, оставляя руководителю время для более важной работы;
• способствует повышению профессиональных знаний и квалификации подчиненных;
• усиливает инициативность и уверенность сотрудников;
• дает возможность наблюдать за действиями подчиненных и обучать их тогда и тому, когда и чему нужно;
• повышает мотивацию, так как новые, бросающие вызов поручения удовлетворяют большие психологические потребности;
• расширяет сферу ответственности сотрудников.

Для правильного делегирования необходимо знать, какие полномочия, в каком объеме и кому надо передать для выполнения работы, и как в этом случае осуществлять контроль.

Рассмотрим этапы эффективного делегирования, позволяющего добиться хороших результатов:

1. Новые сотрудники проходят подготовку согласно внутренним стандартам организации.

2. Подготовленные специалисты через установленный период времени проходят аттестацию, которая показывает, как сотрудник усвоил полученные знания.

3. Для работников, прошедших аттестацию, но оказавшихся недостаточно подготовленными в отдельных областях, составляются так называемые «контрольные списки», которые позволят им сосредоточится на конкретных «зонах роста».

4. К сотруднику, который прошел предыдущие три этапа, прикрепляется внутренний коуч (или нанимается внешний коуч) для того, чтобы «наложить» полученные знания на уникальные личностные особенности человека и помочь ему «подкачать» недостаточно развитые умения и навыки.

Для более эффективного использования инструмента руководитель должен:
• дать четкие инструкции, чтобы подчиненные точно знали, что от них ожидают (особое значение приобретает умение управленца ясно формулировать задачу);
• предоставить достаточные полномочия для работы;
• убедиться, что потенциал человека соответствует задаче;
• обеспечить открытость коммуникаций и двусторонний поток информации;
• создать систему контроля, позволяющую отслеживать прогресс подчиненного;
• развить в себе уверенность, чтобы не бояться делегировать и награждать тех, кто успешно выполняет переданные задания.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль