Сторителлинг, или сказки для взрослых

7238
На примере иностранных и российских компаний рассмотрим, какие возможности дает руководству применение сторителлинга, и разберем алгоритм создания и внедрения brэтого инструмента метафорического влияния на сотрудников.

Сторителлинг (от англ. storytelling) - изложение историй, под которыми могут пониматься сказки, притчи, мифы, рассказы о реальных или выдуманных героях и событиях, даже анекдоты. Среди психологов такие истории принято называть метафорами, поскольку они образуются на основе аналогии, сходства, сравнения.

Истории действуют как безотносительный и легкий для восприятия намек. Их суть усваивается через образы и символы (активизируется правое полушарие мозга человека, специализирующееся на обработке информации), в результате внутреннее «Я» улавливает нужный смысл и переносит на себя тот опыт, который изложен в притче.

Иногда такие истории рождаются в организации сами собой -из реальных событий; однако нередки ситуации, когда концепция сторителлинга специально разрабатывается под ту или иную задачу руководством совместно со службой персонала. Чтобы мифы и легенды имели нужное воздействие на слушателей, их создание должно осуществляться по следующей системе:
• определение цели;
• сбор уже существующих в организации рассказов, баек;
• поиск новых историй;
• определениеносителей информации (руководитель, сотрудник службы персонала) и ритуалов, мероприятий (корпоративные праздники, совместные походы в театр или выезды на природу, выпуск корпоративных изданий), с помощью которых рассказы будут транслироваться (при этом важен системный подход);
• установление последовательности и регулярности изложения историй;
• периодический контроль за тем, как передаются между работниками эти легенды, отслеживание реакции аудитории, анализ обратной связи.

Цели сторителлинга

Традиционно сторителлинг используется HR-менеджерами и руководителями в следующих ситуациях:

1. При передаче исторически сложившихся традиций в организации по принципу «у нас принято/ не принято...». Таким образом, в компании создается связь между ее прошлым, настоящим и будущим.

Примером может служить опыт создания розничной сети в крупной оптовой компании «Южный двор», которая даже в период кризиса остается одним из ведущих продавцов косметических товаров и бытовой химии. Офис отдела маркетинга располагается в небольшом помещении и напоминает старое бюджетное учреждение, в котором давно не делали ремонт. Однако скупость в отношении обстановки компенсируется существенными инвестициями владельцев в бизнес и сохранением в кризисные времена рабочих мест. Зная о таком распределении ресурсов, сотрудники с понимаем и уважением относятся к руководству, прививая соответствующий подход новичкам.

2. Для создания и внедрения новой или укрепления уже существующей корпоративной идеологии. Такой способ трансляции ценностей облегчает взаимоотношения в коллективе, уменьшает число конфликтных ситуаций, позволяет повысить самооценку каждого сотрудника.

Жанна Родионова, владелица стоматологической клиники в Волгограде, в ранг корпоративной идеологии возвела следующее правило. Каждое совещание или собрание персонала начинается с вопроса: «Кто у нас в компании главный?» Ответ должен знать каждый работник: «Главный - Клиент».

По мнению собственницы клиники, сотрудники склонны забывать это золотое правило, именно поэтому руководитель обязан всякий раз напоминать его подчиненным.

3. Для обучения новых сотрудников тому, как вести переговоры или отвечать на возражения клиента.

На одном крупном химическом предприятии много лет рассказывали байку. Молодую и еще неопытную сотрудницу Лену отправили в командировку в другой город на переговоры с клиентом. Заказчик тогда значился в списках самых несговорчивых и неконтактных партнеров, однако новенькой работнице об этом не сообщили. Лену, как и ожидалось, не приняли, однако по неопытности она подумала, что клиент занят, и ей необходимо ходить в офис до тех пор, пока он не найдет время и не примет ее. На четвертый день даже уборщица знала, что приехала настырная молодая особа, желающая заключить контракт с владельцем компании и готовая ждать до тех пор, пока это не произойдет. В результате клиент проникся уважением к настойчивой сотруднице фирмы-поставщика и согласился подписать договор.

4. С целью мотивации персонала к труду. Люди должны понимать, что они не просто отбывают в компании рабочее время, а своим трудом вносят важный вклад в деятельность организации, необходимую и полезную для общества в целом. Если начальник HR-службы сумеет привить им такое отношение к работе, то управлять сотрудниками станет легче и появится возможность ослабить контроль со стороны руководства. Андрей Кравченко, директор по персоналу телекоммуникационной компании «Связной», любит рассказывать такую историю: «Все инновации в сервисе должны рождаться непосредственно из опыта, ведь пока не начнем внедрять идею в бизнес, мы не узнаем ни ее недостатков, ни ее истинных достоинств. Неслучайно, лучшие решения к нам приходили «снизу», от простых исполнителей. Так, старший продавец салона на Таганке Андрей Морозов, задавшись вопросом, чем его магазин отличается в лучшую сторону от салонов конкурентов, пришел к неутешительному выводу - ничем. В поисках выхода из сложившейся ситуации Андрей и его подчиненные стали придумывать нестандартные формы общения. Действовали они стихийно и почти неосознанно, однако руководство поддержало их идею и не запрещало экспериментировать. Если покупатель заходил в салон, спасаясь от дождя, продавец встречал его дружеским обращением: «Здравствуйте, с хорошей погодой Вас! А мы Вас давно ждем! Вы к нам просто в гости зашли или телефон посмотреть?» Предлагая дополнительные аксессуары, мог сказать, к примеру: «Как же Вы позволяете своему телефону ходить без одежды?», - а на прощание подарить визитку с забавными стихами. Результаты оказались фантастическими: салон вышел в лидеры по самой сложной и приоритетной категории - продажам аксессуаров».

Этот пример стал хорошим способом напомнить персоналу других точек о том, что можно креативно относиться к своей работе, а не ждать распоряжений руководства.

5. В целях формирования лояльности персонала. Если сотрудники любят свою организацию, гордятся ее заслугами и преданы руководству, то сокращаются затраты не только на материальное стимулирование, но и на устранение последствий нелояльности персонала. В период проведения ребрендин-га в ОАО «Вымпелком» генеральный директор компании Александр Изо-симов поступил следующим образом: «Я всем сказал, что на два месяца просто закрываю уши и никого не слушаю. По одной причине: радикальные изменения никогда не принимаются большинством положительно. Люди консервативны, им нужно время для того, чтобы смириться и срастись с новациями». У нового корпоративного стиля нашлось много противников. Однако непреклонность генерального директора создала важную корпоративную ценность: руководителю следует помнить, что радикальные изменения не дают моментального эффекта и часто негативно расцениваются коллективом. Переживания, суета, смена решений ни к чему хорошему не приведут. Постоянно «мечущийся» начальник никогда не сможет стать авторитетом для подчиненных.

6. Чтобы возвысить руководителя в глазах сотрудников, придать ему больше весомости, авторитетности, сделать образцом для подражания.

Вице-президент по развитию международного бизнеса ОАО «Вымпелком» Николай Прянишников начал свою карьеру в 19 лет в компании «Московская сотовая связь», работая в офисе продаж, и параллельно учась в университете. За несколько лет работы в ОАО «Московская сотовая связь» он вырос до заместителя генерального директора по коммерции, после чего ему предложили перейти в ОАО «Вымпелком». Собственные успехи он связывает с постоянным саморазвитием, а также с жестким соблюдением моральных принципов в своей деятельности: «Я всегда работал только на корпорацию. Никогда не занимался «левыми» заказами, «черными» и «серыми» сделками. Одно время в кругу друзей меня в шутку называли белой вороной». Кроме того, этот человек на редкость трудоспособен: «Особенно много я работал в самом начале карьеры. Однако и сейчас я уделяю своим обязанностям в среднем 12 часов в день», - говорит он.

7. С целью управления отношением работников к ошибкам руководства и трудностям, которые испытывает компания.

В этой связи показательна история, которую любит рассказывать своим подчиненным руководитель управления продажами фирмы-производителя оболочек для сосисок и колбас «Атлантис-Пак» Игорь Переплетчиков: «Первым опробовал нашу оболочку Армавирский мясокомбинат. Заранее договорившись бесплатно поставить на пробу первую партию продукции, мы погрузили рулоны смотанной оболочки в багажник «Жигулей», отправили в Армавир и стали ждать новостей. Реакции от потенциального клиента не было. Через неделю сотрудники нашего офиса позвонили на мясокомбинат, чтобы узнать, как зарекомендовала себя наша продукция. Ответ был шокирующим: оказалось, что когда оболочку набили мясной продукцией и стали варить, из нее во все стороны начал фонтанировать бульон, потому что она полопалась из-за неправильной транспортировки и упаковки. Это сейчас мы знаем, как надо, а тогда не знали - учились на собственных ошибках».

Подводя итоги, отметим главное: прежде чем применять сторителлинг как инструмент воздействия на сотрудников, необходимо определить, с какой целью будет излагаться та или иная история, какие задачи стоят перед рассказчиком и на работников какой категории она будет рассчитана.

Правила изложения

Чтобы добиться желаемых результатов с помощью сторителлинга, важно соблюдать следующие условия:
• желательно, чтобы история была короткой и легко запоминающейся, как анекдот или байка, иначе теряется ясность и четкость восприятия;
• рассказывать лучше в неформальной обстановке, как бы невзначай, а сама история должна быть связана с сотрудниками (бывшими или настоящими) организации;
• суть истории не следует растолковывать, она не должна содержать нравоучений, при этом желательно, чтобы смысл был простым и однозначным для всех работников;
• контекст истории нужно связать со сложившейся в компании ситуацией;
• важно, чтобы рассказчику доверяли, и он пользовался уважением в коллективе.

Излагая истории, помните:

1. Даже «маленькие», на первый взгляд, истории при планомерной и последовательной работе руководства и специалистов складываются в одну большую корпоративную идеологию. Так, в коридорах, на информационных стендах или на интранет-портале организации можно вывесить краткие афоризмы и пословицы, касающиеся, к примеру, бережного отношения к имуществу предприятия, и периодически обновлять их. Со временем эти «маленькие истории» приживутся в умах работников и станут частью корпоративной идеологии.

2. Лучше начинать рассказывать отдельные истории как можно раньше, еще на этапе формирования компании.

3. Корпоративный сторителлинг легче и дешевле поддерживать, чем восстанавливать. Отметим, что его стоимость зависит от того:
• когда в организации начинают рассказывать истории (на этапе становления компании или в период трудностей);
• кто и как накапливает эти поучительные рассказы (их слышат руководители и собирают в «копилку историй» или сочиняют за деньги нанятые консультанты);
• кто и как их распространяет (на тренинге по командообразованию или же в ходе непринужденного общения сотрудников в курилке, буфете, по дороге домой).

4. Ответственность руководителя заключается в том, чтобы использовать свою власть мудро и этично. Важно думать системно и видеть те связи между вещами, которые заметны не сразу.

***

В заключение еще раз подчеркнем, что сторителлинг может стать одним из эффективных средств убеждения во время экономического спада, настроить людей на рабочий лад, отвлечь от обсуждения негативных ситуаций, подготовить к переменам, успокоить. В непростые для компании времена полезно намекнуть сотрудникам, что неплохо было бы экономно подходить к общественным тратам, беречь корпоративное имущество, разумно распределять рабочее время. Руководителям предприятий следует помнить о том, что кризис - явление регулярно повторяющееся и неизбежное, и относиться к нему следует так же, как к сезонным колебаниям потребительского спроса на отдельные продукты и услуги.

Руководитель, работавший в компании Zepter, в период снижения спроса на продукцию говорил менеджерам: «Коллеги, вы не должны сидеть сложа руки и ждать, когда проснется клиент. Напротив, в период потребительского спада вам надо больше работать и чаще бегать на встречи, чтобы добиться успеха в будущем».

В компании IKEA популярны байки про скупость создателя бизнеса. В командировках владелец крупной сети магазинов живет в трехзвездочных отелях и крайне редко ездит на такси, предпочитая общественный транспорт, где, как он объясняет друзьям, можно узнать вкусы народа. В одном из своих интервью он рассказал, что машине, которую он водит, исполнилось уже 15 лет, кроме того, он всегда летает эконом-классом, а на совещаниях от своих подчиненных требует использовать обе стороны листа бумаги.

Подобные легенды полезно невзначай преподносить сотрудникам в особенно тяжелый для организации период, когда необходимо сохранять ресурсы.

Рассказывая истории, можно намекнуть и на проблему затянувшихся совещаний, приносящих ущерб производительности труда на предприятии. Итальянский премьер-министр Сильвио Берлускони решил проблему долгих обсуждений следующим образом: приказал убрать стулья из зала заседаний, и всем участникам встречи приходилось стоять. В итоге, продолжительность совещаний сократилось с 3 часов до 20-30минут. Все были довольны!

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль