Оптимизация организационной и производственной структуры

6038
Для ОАО «КАМАЗ» оптимизация ресурсов - не средство выживания, а, скорее, способ выйти из кризиса с победой. Поэтому все изменения, проводимые на предприятии в настоящее время, способствуют улучшению условий труда и повышению производительности.

Вопрос оптимизации организационной и производственной структуры встал для ОАО «КАМАЗ» в связи с демографическим кризисом, который начался гораздо раньше финансового.Повышение эффективности требовалось по причине роста продаж, а не из-за их снижения, поэтому часть решений руководство компании приняло уже в 2004 г. Тогда была разработана и утверждена стратегия оптимизации и описаны наиболее актуальные шаги в этом направлении. Цель преобразований заключалась не только в повышении эффективности производства, но и в уходе от острых демографических проблем. В связи с дефицитом персонала компания была вынуждена привлекать сотрудников из населенных пунктов Татарстана и соседних республик, планировать обеспечение притока иммигрантов из стран СНГ, хотя руководство отдавало себе отчет в том, что в большинстве случаев квалификация таких работников низкая, а риски и затраты на их обучение высокие. Кроме того, нужно было учитывать интересы региона, где находится предприятие, и не разрушать сложившуюся инфраструктуру сельского хозяйства, откуда в основном и черпались трудовые ресурсы.

ОАО «КАМАЗ» - крупнейшая автомобилестроительная компания России, создана в 1969 г. В группу компаний «КАМАЗ» входят 96 предприятий, 12 из которых расположены в г. Набережные Челны. Численность персонала группы - более 70 тыс. человек.

В целом, подходы к оптимизации были определены еще в период бурного роста, а кризис только подстегнул руководство компании к принятию решений и активным действиям.

В настоящее время, в условиях финансово-экономической нестабильности, перед ОАО «КАМАЗ» стоят следующие основные задачи в области управления персоналом на 2009 г.:
• удержание квалифицированных работников;
• выполнение планов при оптимальной численности персонала;
• повышение управляемости и эффективности организационной структуры;
• передача непрофильных функций на аутсорсинг.

Антикризисные меры в области человеческих ресурсов департамент трудовых отношений начал реали-зовывать 1 октября 2008 г., хотя отдельные мероприятия проводились и ранее. Рассмотрим подробнее этапы этой работы (см. рис. 1).

Первый этап

Первый этап заключался во введении неполного рабочего дня -32-часовой рабочей недели. Это позволило предотвратить массовые сокращения, подойти к оптимизации вдумчиво. Кроме того, в январе 2009 г. был уменьшен объем сверхурочных работ - в 38 раз, по сравнению с январем 2008 г.

Приостановление найма новых сотрудников, отказ от услуг 1240 привлекаемых со стороны человек и приглашение 500 работников из стран СНГ - все это привело к снижению численности вследствие естественной убыли персонала без применения каких-либо административных мер.

Второй этап

Естественная текучесть многих промышленных компаний составляет 10-15%. ОАО «КАМАЗ» не был исключением. Закрытие приема со стороны, непродление тех договоров, срок которых подошел к концу, в некоторых случаях применение официальной процедуры сокращения - все это позволило уменьшить списочную численность предприятия на 10% и привести ее в соответствие с объемами производства. При этом первыми уходили в основном те, кто по каким-то причинам не вписался в корпоративную культуру компании. Произошло как бы самоочищение организации.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Сокращение издержек: ничего лишнего

Джек Уэлч в своих книгах, описывая дифференциацию персонала, упоминает: многие организации ежегодно «очищаются» от 10% людей (о том же говорит и мировая статистика), не вписавшихся в культуру компании, не сумевших реализовать свои таланты. Тем не менее данным процессом необходимо управлять, иначе возникнет риск потери компанией высококвалифицированных, нужных ей работников.

Каждый руководитель в большинстве случаев знает, кто из его подчиненных выполняет свою работу недостаточно качественно. Но многим начальникам зачастую сложно выступать в роли «вершителей судеб» и принимать решения относительно конкретных людей. Кроме того, высока вероятность субъективной оценки. Во избежание подобных проблем, во всех подразделениях материнской компании и дочерних обществах ОАО «КАМАЗ» были созданы комиссии для рассмотрения кандидатов на сокращение. В состав каждой из них вошли функциональные руководители,представители отдела персонала, юридической службы, профсоюзного комитета. Целью комиссии было проведение процедуры сокращения в соответствии с действующим трудовым законодательством и коллективным договором ОАО «КАМАЗ». Каждая кандидатура рассматривалась с учетом квалификации, производительности труда и других характеристик.

После увольнения самых неэффективных при решении вопроса о том, кого оставить на предприятии, приоритет отдавался наиболее нуждавшимся в поддержке работникам:
• имевшим иждивенцев;
• тем, кому оставалось не более 2 лет до пенсии;
• имеющим стаж в ОАО «КАМАЗ» свыше 10 лет;
• матерям-одиночкам.

Сотрудникам, попавшим под сокращение, в соответствии с действующим законодательством предлагались вакансии, имеющиеся как в ОАО «КАМАЗ», так и на других предприятиях города и республики.

С 1 сентября 2008 г. сокращение штата в ОАО «КАМАЗ» коснулось только около 1700 человек.

В настоящее время на предприятии также вводится процедура деловой оценки сотрудников с целью повышения эффективности управлениячеловеческими ресурсами. Она позволяет провести дифференциацию персонала на три группы в зависимости от результатов трудовой деятельности (см. рис. 2):
• «А» - с наиболее высокими показателями (20% работников);
• «В» - со средними (70%);
• «С» - с наиболее низкими (10%).

Внутри подразделения индивидуальные результаты учитываются по категориям сотрудников - от руководителей до рабочих. Принадлежность человека к той или иной группе персонала определяет его заработную плату, социальные льготы и гарантии.

Дифференциация проводится экспертным методом с обязательным привлечением непосредственного руководителя. К настоящему времени она апробирована в некоторых подразделениях ОАО «КАМАЗ» и дала положительные результаты. Предполагается проводить ее два раза в год.

В условиях роста безработицы ОАО «КАМАЗ» принимает меры, направленные на трудоустройство высвобождаемых работников. В частности, компания сотрудничает с центром занятости города и организует информационные встречи его представителей с персоналом предприятия с целью освещения состояния рынка труда, юридических аспектов процедуры сокращения, возможностей поиска работы. Также по вопросам трудоустройства высвобождаемого персонала ОАО «КАМАЗ» взаимодействует с предприятиями Республики Татарстан. Для поддержки людей в условиях снижения доходов в компании существуют дополнительные оплачиваемые работы, не связанные с основными производственными функциями сотрудников (чистка оборудования, покраска, уборка территории и т. п.).

Реализация первых двух этапов антикризисных мероприятий в области управления персоналом позволила предприятию сэкономить 931,4 млн рублей (см. рис. 3).

Сокращение издержек: ничего лишнего

Третий этап

В настоящее время в ОАО «КАМАЗ» проводится анализ всех функций на предмет их необходимости и дублирования. Работа проводится как самостоятельно, так и с привлечением консультантов.

Одно из направлений этой деятельности - передача на аутсорсинг части непрофильных функций, что позволяет менять их объемы в зависимости от ситуации, концентрировать усилия на выполнении профильных функций, оптимизировать численность персонала и определенное время сохранять рабочие места в масштабах города (последнее является одним из условий договора с провайдером данной услуги).

На сегодняшний день полностью или частично на аутсорсинг переданы следующие функции:
• обеспечение вычислительной и оргтехникой;
• ремонт и поддержание в рабочем состоянии вычислительной и оргтехники;
• озеленение территорий;
• ремонт автомобильных дорог
• дорожного оборудования ОАО «КАМАЗ»;• содержание автомобильных дорог;
• пассажирские автобусные перевозки;
• производство газетно-книжной, сувенирной и рекламной продукции;
• уборка административно-бытовых помещений.

Проблемы оптимизации затрат при уменьшении объема услуг решает аутсорсер.

Данный список планируется расширять. Так, компания собирается отдать на аутсорсинг следующие функции: ремонт и содержание внутренних железных дорог и дорожного станционного оборудования ОАО «КАМАЗ», организация питания сотрудников, обеспечение охраны объектов и пропускного режима, производство инструментов для основного и вспомогательного производства, ремонт и поддержание в рабочем состоянии измерительной техники, поставка (транспортно-складские операции) материально-технических ресурсов (ГСМ) и готовой продукции.

Помимо этого, на предприятии проводится централизация отдельных функций, которая также позволяет оптимизировать затраты благодаря эффекту масштаба. Это касается, в частности, ремонта технологического оборудования, метрологического, инструментального обеспечения основного и вспомогательного производства, энергообеспечения, управления и контроля качества, логистики.

Анализ организационной структуры в настоящее время проводится не только по функциям, но и по нормам управляемости, принятым в ОАО «КАМАЗ». Ликвидируются лишние уровни руководства. К таковым, в частности, на пяти основных предприятиях компании с общей численностью около 42 тыс. человек были отнесены 640 начальников.

Ожидаемый экономический эффект от централизации перечисленных функций и приведения структур подразделений и дочерних организаций ОАО «КАМАЗ» к установленным нормам за период 2009-2010 гг. должен составить порядка 660 млн руб.

Сокращение издержек: ничего лишнего

Четвертый этап

Данный этап заключается в высвобождении производственных площадей, сокращении незавершенного производства, отходов и брака, а также складских запасов, уменьшении производственного цикла и времени переналадки оборудования, повышении производительности труда. Ведь потери - это любые действия, требующие ресурсов, но не создающие ценности для клиента.

Одна из задач в области управления персоналом ОАО «КАМАЗ» на 2009 г. - повышение производительности труда путем внедрения принципов Лин и, в первую очередь, картирования, которое позволяет выстраивать «правильные процессы, дающие правильный результат»*. Это один из важнейших методов управления компании «Тойота», позволяющий увидеть обстоятельства, процесс или технологию «как есть». Его суть заключается в анализе ситуации, выявлении недочетов и разработке мероприятий по их устранению. Поскольку потери в процессах составляют в среднем 90% - эффект оказывается впечатляющим. Применяя инструмент картирования, часто удается сократить производственный цикл на 50%, трудозатраты - на 25%. Это означает, что ценность для потребителя будет создана быстрее, качественнее и дешевле, в том числе меньшим числом операторов.

Например, в ОАО «КАМАЗ-Дизель» в течение 2008 г. удалось увеличить количество выпускаемых за смену двигателей - с 250 до 300. Если раньше 250 единиц продукции собирали за 12 часов, то теперь 300 - за 8-часовую смену. Производительность выросла на 80%. Помимо этого, удалось добиться высвобождения всей крупногабаритной тары при сборке двигателей, что позволило оптимизировать площади и существенно облегчить труд рабочих. Все мероприятия реализованы без каких-либо финансовых затрат.

Экономический эффект внедрения производственной системы ОАО «КАМАЗ» в 2008 г. составил 502,7 млн. рублей. В планах предприятия на 2009 г. - получить экономический эффект в размере 1,4 млрд. рублей, что в 3 раза превышает результат предыдущего года.

Сегодня можно утверждать, что все категории персонала - от рабочего до генерального директора -задействованы во внедрении описанной системы на предприятии.

Сокращение издержек: ничего лишнего

В 2008 г. на финишных звеньях производственной цепочки были созданы четыре эталонных участка: на ГСК-1, где собираются оригинальные автомобили, на сборочных конвейерах кабин и рам, а также в ОАО «КАМАЗ-Дизель». В 2009 г. в основных производственных подразделениях планируется сформировать 90 новых эталонных участков (не считая офисных).

В целях развития, использования передового опыта ведущих автомобильных компаний, а также повышения мотивации персонала к участию в выявлении и устранении всевозможных потерь на предприятии разработано и введено в действие положение «Об организации вовлечения и мотивации работников в рамках системы «Бережливое производство».

Для повышения фондоотдачи и экономии энергоносителей также оптимизируется использование производственных площадей и оборудования.

***

Все вышеперечисленные меры направлены на стабилизацию финансово-экономической ситуации в ОАО «КАМАЗ» и решение задач в области управления персоналом на 2009 г. Их реализация позволяет повышать производительность труда, качество продукции, улучшать условия работы, усиливать мотивацию людей, раскрывать их таланты и возможности.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль