Разработка системы целевых соглашений

8217
Козлов В.
Автор: Козлов В.
Программа целевых соглашений, действующая на ОАО «УАЗ», представляет собой реализацию на практике системы управления по целям (Management by objectives - MBO). Этот многолетний успешный опыт предприятия позволяет автору дать некоторые рекомендации коллегам.

Система целевых соглашений действует в ОАО «УАЗ» с 2003 г. Изначально она охватывала уровень высшего и среднего менеджмента компании и распространялась на производственные подразделения. Первые успехи - заметное повышение мотивации и ответственности руководителей, эффективности работы производственников, концентрация внимания директоров на ключевых направлениях совершенствования деятельности - обусловили необходимость ее дальнейшего развития. Позднее в систему целевых соглашений были включены другие функциональные подразделения и низовые уровни персонала. В 2007 г. система, созданная на предприятии, была существенно модернизирована.

ОАО «Ульяновский Автомобильный Завод» (УАЗ) - крупнейший российский производитель автомобилей повышенной проходимости. Входит в холдинг Sollers (ранее - «Северсталь-авто»). Представляет полный комплекс услуг в автомобильной сфере: от производства автомашин до их продажи и сервисного обслуживания; осуществляет поставки более чем в 40 стран мира. На предприятии работают 19,5 тыс. человек.

Остановимся на методологических и практических аспектах реализации данного проекта, который имеет успех в современных российских условиях.

Методология внедрения системы целевых соглашений

Нормативная база системы целевых соглашений регламентируется «Положением о премировании руководителей и специалистов ОАО «УАЗ» по целевым соглашениям» (см. Приложение. 1). Система представляет собой дополнение к основной схеме оплаты труда, действующей в компании, - сумме оклада и премии (50% от оклада).

Цель системы - повышение ответственности и заинтересованности руководителей и специалистов в результатах структурных подразделений и предприятия в целом.

Круг участников:
• от топ-менеджеров до исполнителей - цели и показатели их достижения каскадируются «сверху вниз» (вертикальное измерение);
• руководители и специалисты, имеющие особое влияние на результаты деятельности производственных и функциональных подразделений (горизонтальное измерение).

Целевое соглашение (см. в Приложение 2) заключается на конкретный срок (месяц, квартал и т. д.) в зависимости от целей, горизонта планирования, текущей ситуации, возможностей исполнителей. Так, в ОАО «УАЗ» был принят период - один квартал.

Соглашение может включать одну или несколько задач, в нем также указывается размер вознаграждения за достижение той или иной цели, который устанавливается как определенный процент от оклада, тарифной ставки или фиксированной суммы.

Цели, показатели и размер вознаграждения (см. таблицу) ежеквартально определяет руководство, исходя из стратегических и оперативных задач каждого структурного подразделения и предприятия в целом.

Устанавливаемые в соглашениях цели должны удовлетворять критериям SMART (быть конкретными, измеримыми, активизирующими, согласованными, определенными во времени). Обычно наряду с показателями в документ вносятся «усиливающие конструкции» в виде условий, основное предназначение которых - сбалансировать и уравновесить систему целевых соглашений.

Разработка системы целевых соглашений

Основанием для начисления премии является подписанный сонута, выплата не производится; если же достигнута не в полном объеме (например, на 75%), то решение по данному вопросу принимается ответствующим руководителем отчет о выполнении поставленных целей и соблюдении необходимых условий (см. Приложение 3). Достижение показателей работниками подтверждается начальником структурного подразделения, которое контролирует выполнение условий целевых соглашений (департамента экономики, службы персонала, бухгалтерии и т. д.).

На основании отчетов издается распоряжение о начислении вознаграждения. Если цель не достиг на заседании специальной комиссии после рассмотрения всех обстоятельств.

При заключении целевого соглашения для уникальных (единичных) позиций или задач возможен индивидуальный (персональный) подход, однако чаще используется унифицированный - для ряда должностей или подразделений. В большинстве случаев лучше составлять комплексное соглашение, содержащее цели из разных функциональных областей (производства, экономики, качества продукции, работы с персоналом, техники безопасности). По опыту ОАО «УАЗ», количество целей не должно превышать пяти. Это связано с тем, что увеличение числа показателей, с одной стороны, мешает руководителю сконцентрироваться на основных направлениях, а с другой - уменьшает вес целей, лишая их стимулирующей роли.

Как правило, значимость и набор показателей остаются неизменными в течение определенного периода (например, года), затем возможны корректировки. Оптимальный размер премий определить сложно, но в качестве рекомендации заметим, что максимальный уровень квартального вознаграждения за выполнение условий целевого соглашения должен быть достаточно высоким - не менее двух средних заработных плат. Это обусловлено тем, что достижение существенных показателей, улучшающих деятельность, - весьма непростая задача.

В качестве подтверждения эффективности работы руководителей в ОАО «УАЗ» принята следующая базовая установка: премии должны получать более половины сотрудников (около 60%), участвующих в программе целевых соглашений, пятой части этих работников (20%) полагается максимальное вознаграждение. Данный критерий используется при анализе действия системы: ее можно считать эффективной, если указанные пропорции соблюдаются. Любые отклонения от нормы свидетельствуют о том, что необходимы изменения значимости и степени сложности устанавливаемых руководством предприятия задач.

Нередко на практике условия, зафиксированные в целевых соглашениях, связываются показателями премирования за текущие результаты деятельности, создавая дополнительный стимул для сотрудника к выполнению непосредственных обязанностей.

В ОАО «Ульяновский Автомобильный Завод» при заключении соглашения руководитель и подчиненный обсуждают поставленные цели и определяют направления работы по их достижению. Желательно привлекать к этому процессу и другие заинтересованные стороны.

Пример

В постановке целей для сборочного цеха должны участвовать и начальник цеха, и управляющий производством. От первого зависит достижение показателей, но работа персонала цеха технологически связана с сотрудниками других подразделений - поставщиками, закупщиками, ремонтниками: если они «подведут» или что-то не будет учтено (например, запланированный ремонт в одном из цехов-поставщиков), то, как следствие, и цех сборки не выполнит своих задач в полном объеме. Невиновность его работников придется доказывать на комиссии (и далеко не всегда с успехом), а ведь многие аспекты можно учесть еще на стадии постановки целей.

По окончании отчетного периода целесообразно провести с участниками системы целевых соглашений совещания, где обсудить достигнутые результаты, обозначить степень достижения целей, поблагодарить эффективных сотрудников.

Одна из ключевых ролей в поддержании работы системы целевых соглашений принадлежит департаменту персонала. Все связанные с этим функции, которые он выполняет в ОАО «УАЗ», можно разделить на две группы:

1. Обеспечение функционирования системы - подготовка и согласование соглашений, отчетов по ним и распоряжений о выплате премии; анализ результатов по периодам, должностям, подразделениям; решение организационных вопросов и улаживание конфликтных ситуаций.

2. Развитие системы - определение количества и структуры показателей, максимального размера вознаграждения и шкалы премирования, круга участников, возможностей исполнителей, рисков, ответственных за контроль, срока, на который заключается соглашение, а также периода действия программы для определенных должностей, подразделений.

При сборе информации о функционировании системы целевых соглашений специалисты департамента персонала ОАО «УАЗ» используют традиционные инструменты анализа: сравнение плановых и фактических значений, сопоставление данных по периодам и подразделениям.

Функциональные подразделения могут проводить факторный анализ и экспертную оценку деятельности руководителей. Сведения, в частности, о производительности обрабатываются в программе, специально созданной в рамках корпоративной информационной системы. Базы данных ведут ответственные подразделения, например: служба персонала оценивает производительность труда работников, а департамент управления качеством рассматривает рекламации, определяет степень дефектности товара.

На основе результатов такого анализа корректируется система целевых соглашений: меняются показатели, их количество, значимость, приоритетность, зависимость, условия выплаты премии, критерии оценки, общий размер вознаграждения и т. д.

Важно определить методику расчета показателей и условия выполнения целевого соглашения, а также круг ответственных за контроль. Это позволит предотвратить конфликты, создаст доверие к системе, повысит ее объективность и результативность. Целесообразно устанавливать относительные показатели , так как это даст возможность сравнивать их в течение большого интервала времени.

Порой случаются ситуации, когда исполнитель не достигает целевого показателя (или не соблюдает условий премирования) не по своей вине, а по причине форс-мажорных обстоятельств или некорректных действий сотрудников других подразделений компании или участков бизнеса. В этом случае решение о размере вознаграждения принимается на заседании специальной комиссии.

Ключевой момент в системе целевых соглашений: цели устанавливаются «от достигнутого», т. е. за базу принимается наилучшее или среднее значение за предшествующей период. Это условие отвечает принципу постоянных улучшений, заложенному в системе менеджмента качества ОАО «УАЗ» (ISO 9000). Другой принцип ISO - лидерство руководства: система выстраивается от уровня топ-менеджмента, и ее эффективность во многом зависит от вовлеченности и заинтересованности первых лиц.

Практика внедрения системы целевых соглашений на предприятии

Модернизация системы целевых соглашений в 2007 г. была призвана стимулировать работников к повышению производительности труда и качества. Благодаря усилению мотивации и четкости задач данные соглашения помогают сотрудникам предприятия понять:
• каковы приоритетные цели компании (в данном случае - повышение удовлетворенности покупателей и рост эффективности деятельности);
• что служебный рост и материальное вознаграждение зависят от собственных усилий;
• что невозможно достичь высоких показателей без применения новых технологий, устранения потерь и использования других инновационных элементов производственной системы (на основе бережливого производства), поскольку решение этих задач обуславливает цепную реакцию совершенствования всех ключевых бизнес-процессов (технологическое и конструкторское обеспечение, логистика, закупки и т. д.); кроме того, показатели производительности труда и качества проявились как наиболее регулируемые со стороны руководства.

Перед службой персонала и менеджментом была поставлена задача: добиться повышения производительности труда на 10%.

Чтобы провести правильное каскадирование целей - так, чтобы они оказались, с одной стороны, напряженными, а с другой, реалистичными, - руководству компании было необходимо определить, какую производительность принять за максимальную, а также кто будет выступать в качестве структурной единицы учета. Было решено использовать показатель производительности отдельной бригады, потому что это достаточно стабильная первичная производственная единица, в которой работники четко понимают, что от них требуется, к тому же при изменении загрузки не нужно пересматривать цели.

Показатели производительности труда могут иметь разные формы измерения: единицы продукции, тысячи рублей, нормо-часы. Наиболее целесообразен, по мнению специалистов службы персонала ОАО «УАЗ», расчет показателя выработки в нормо-часах на одного работника подразделения. В качестве целевых значений производительности труда на 2008 г. были взяты максимальные значения выработки за 2007 г. по каждой бригаде, из которых установлены показатели для участка, а из них - для цеха и т. д. Они и стали базовыми на 2008 г.

При расчете показателей для начальника участка выбираются максимальные значения производительности по каждой бригаде, для начальника цеха - максимумы по участкам, и так - до управляющего. Таким образом, цель становится труднодостижимой по мере продвижения по вертикали от бригады до управляющего. Последний сможет получить вознаграждение, если будут достигаться бригадные показатели.

Для совершенствования системы целевых соглашений также были предприняты следующие действия:
• значительно повышена (до 300%) максимально возможная сумма вознаграждения за достижение целевых значений;
• налажен управленческий учет (отработанного времени и выработки продукции по бригадам, перемещения работников из одной бригады в другую);
• отлажена информационная система (своевременность поступления руководителям информации о движении продукции и отработанном времени по сменам, уровню незавершенного производстваи т. д.).

В заключение приведем результаты действия модернизированной системы целевых соглашений: за два года производительность труда на предприятии выросла на 20%, уровень незавершенного производства снизился более чем на четверть, издержки производства уменьшились на 2%, улучшилось качество выпускаемой продукции.

В целом, данная система оказалась результативной и может успешно применяться на других предприятиях. Следует также добавить, что у сотрудников, заключивших целевые соглашения с руководством, значительно повысилась мотивация, а деятельность предприятия стала более эффективной.

Разработка системы целевых соглашенийРазработка системы целевых соглашенийРазработка системы целевых соглашений



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль