Оценка удовлетворенности персонала

30139
Кулагин О.
Оценка удовлетворенности сотрудников дает важную информацию о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Но чтобы оценочные методики не давали искаженных результатов, важно учитывать личное отношение работников к разным мотивирующим факторам.

Факторы удовлетворенности

Одни и те же мотивирующие факторы имеют разное значение для людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, даже если работник удовлетворен постоянной частью зарплаты (должностным окладом, надбавкой) на 8090%, ее размер может быть не так важен, как возможность получать доход, зависящий от результатов труда (переменную часть зарплаты). Следовательно, «вес» данного фактора в системе мотивации этого работника требует корректировки, в частности, снижения, скажем, до 30-40% от общей удовлетворенности человека.

Практически это означает, что исследования удовлетворенности персонала должны быть направлены на определение не только ее уровня, но и структуры внутренней мотивации людей. Это позволит учесть влияние на сотрудника каждого фактора и приведет к более точной оценке.

Предлагаемая методика оценки удовлетворенности персонала была разработана и апробирована в ходе общей организационной диагностики одного из предприятий Санкт-Петербурга. Сфера его деятельности - производство аксессуаров для легковых автомобилей, численность персонала - около 500 человек.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы (см. табл. 1):
поддерживающие (или удерживающие) - создают необходимые, но недостаточные для высокой удовлетворенности условия;
мотивирующие - существенно увеличивают удовлетворенность работников при соблюдении всех необходимых условий мотивации.

И те, и другие факторы в определенной степени влияют на общую удовлетворенность персонала, но степень этого воздействия может различаться у отдельных сотрудников и профессиональных групп.

Оценка удовлетворенности персонала

Описание методики и результаты анкетирования

Посредством заполнения анкеты сотрудникам предприятия предлагалось оценить степень важности для себя каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Например: «постоянная часть зарплаты» - 8 баллов, «льготы, социальный пакет» - 7, «психологический климат, межличностные отношения» - 4 и т. д. Полученные оценки затем использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Способ расчета: количество баллов по каждому фактору делилось на общую сумму баллов по всем факторам. В результате были получены коэффициенты как числа от 0 до 1, дающие в сумме 1. Например, если важность фактора «постоянная часть зарплаты» оценивается в 8 баллов, а сумма по всем факторам составляет 115 баллов, то коэффициент относительной важности (для данного сотрудника) указанного фактора равен 0,07 (8/115).

Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивалась по шкале (см. табл. 2).

Оценка удовлетворенности персонала

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножались на коэффициенты относительной важности и затем складывались. Например, если фактор «постоянная часть зарплаты» оценен в 6 баллов, то это число умножалось на соответствующий коэффициент: 6 х 0,07 = 0,42. И так - по всем факторам. В результате получился общий индекс удовлетворенности работника как сумма оценок по всем факторам с учетом их относительной важности.

Описанная методика позволяет получить два типа результатов, касающихся удовлетворенности сотрудников:
• общие индексы (см. рисунок);
• факторные оценки.

Поскольку опрос выполнялся анонимно, коэффициенты вычислялись для определенных профессиональных групп и/или подразделений.

На диаграмме видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала относилась к интервалу от 6 до 7 баллов, что несущественно влияло на производительность и качество труда, однако указывало на некоторое отклонение от нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии большинства работников, уклонении от самостоятельного принятия решений, невысокой инициативности и производительности труда. Это подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной диагностики, которая проводилась на предприятии путем наблюдения, анализа документов и глубинных интервью с руководителями и сотрудниками с последующей обработкой полученных данных.

Однако гораздо больший интерес, чем «средняя температура по больнице», представляли оценки удовлетворенности, отражающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение работников (см. табл. 3).

Оценка удовлетворенности персонала

Полученные результаты позволили сделать выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации персонала разных категорий. Так, наиболее критическое положение наблюдалось среди рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности. Неудивительно, что текучесть кадров среди этих сотрудников была высокой: в последнем квартале 2007 г. она составила 29%, т. е. за 3 месяца уволилась почти треть сотрудников производственных подразделений. На основе полученных результатов опроса консультанты и руководители предприятия определили ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих:
• возможность профессионального и личностного роста;
• переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать;
• признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.);
• атмосфера здоровой состязательности в коллективе;
• физические условия труда, оснащенность рабочего места;
• корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт;
• полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития);
• участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

Программа стимулирования

В 2008 г. была разработана комплексная программа материального и нематериального стимулирования производственного персонала. И хотя она была ориентирована именно на рабочих, но частично охватила и другие профессиональные группы, прежде всего в отношении нематериальных методов стимулирования. Действительно, по таким критическим факторам, как «признание» (№ 4), «информирование» (№ 19) и «участие» (№ 20), неблагополучная ситуация характерна не только для рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов и руководителей подразделений. Самые низкие оценки - по фактору «корпоративные мероприятия» (№ 18) - оказались специфическими только для производственных сотрудников. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники, соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу), рабочие вообще не приглашались. Фактически они были полностью «выключены» из жизни компании.

Оценка удовлетворенности персонала

Подготовленная программа предполагала следующие преобразования:

1. Реорганизация системы оплаты труда рабочих. На основных производственных участках были полностью отменены сверхурочные выплаты и «заморожены» должностные оклады. Параллельно была создана и внедрена новая премиальная система, позволяющая сотрудникам получать компенсацию за превышение нормативных значений таких показателей эффективности (KPI), как объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и др.

2. Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение 2008 г. были проведены корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности для всех мастеров и начальников производственных участков предприятия.

3. Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории наведен порядок, началось планомерное внедрение комплексной системы 5S. Кроме того, в социальный пакет для сотрудников всех категорий было включено бесплатное питание в заводской столовой, а время обеда рабочих и служащих разделено, что резко сократило очереди в обеденный перерыв.

4. Формирование системы нематериальных поощрений. Было решено регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший сварщик», «Лучший слесарь» и др.), а раз в год (в день рождения предприятия) -устраивать общее собрание трудового коллектива, награждать лучших работников ценными и символическими призами, отмечая их достижения и заслуги. Генеральный директор взял на себя обязательство выступать на этом собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания атмосферы здоровой состязательности в коллективе возродили такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между производственными участками завода (по квартальным итогам работы на основе системы KPI).

5. Введение программы всеобщей вовлеченности работников. Первым шагом в реализации этой программы в офисе и на всех производственных участках стало размещение специальных ящиков для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Возможность внести таким образом свой вклад в деятельность предприятия была подкреплена и материально: отдел кадров подготовил и ввел в действие положение о премировании за проявленную инициативу, в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложения.

Отдельные элементы мотиваци-онной программы начали реали-зовываться примерно в середине 2008 г., но уже сейчас ее результаты хорошо заметны. Изменился общий настрой рабочих, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны покупателей. И, несмотря на финансовый кризис и частичное сокращение штата, текучесть кадров среди рабочих за последний квартал 2008 г. уменьшилась на 13%.

***

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенную методику оценки удовлетворенности персонала целесообразно использовать в любых компаниях как инструмент выявления ключевых факторов демотива-ции работников для создания комплексной программы стимулирования труда.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль