Интервью с Еленой Рудавиной, директором по персоналу издательства «Просвещение»

4984
HR-функции встроены в бизнес-процессы компании. «Следует измерять долю эффективности HR-подразделения в эффективности тех процессов, которые оно обслуживает», - уверена Елена Рудавина, директор по персоналу издательства «Просвещение».

Резюме

Елена Рудавина

В 1986 г. окончила Ленинградский государственный институт культуры им. Н.К. Крупской, по специальности «библиограф».

2004-2006 гг. - Институт международного бизнеса «Классическая бизнес школа», МВА.

Июнь - декабрь 1996 г. - менеджер по персоналу холдинговой компании «СОДРУЖЕСТВО» (КА «РОСТОК»), Санкт-Петербург.

1996-1999 гг. - руководитель службы персонала Издательского дома «Питер», Санкт-Петербург.

1999-2001 гг. - проектная работа на договорной основе.

2000-2001 гг. - заместитель генерального директора по персоналу «Полиграфический центр Multiprint». Февраль - сентябрь 2001 г. - начальник службы персонала Группы Компаний «РОССИ», Санкт-Петербург.

С 2001 г. - директор по персоналу издательства «Просвещение», Москва.

Что вы понимаете под термином «инвестиции в персонал»?

Это инвестиции, цель которых заключается в увеличении объема создаваемой персоналом добавленной стоимости и, соответственно, в получении прибыли. Другими словами, задача инвестиций в персонал (помимо заработной платы) - повысить эффективность процесса создания добавленной стоимости.

Чем обусловлена тенденция измерения эффективности HR-функции в финансовых показателях?

Думаю, это естественная тенденция, поскольку эффективность любых бизнес-процессов компании нужно измерять в финансовых показателях, и HR-функция в этом плане ничем не отличаются от остальных. Другой вопрос, что управление персоналом изначально находилось в России в «лукавом» положении и воспринималось как некая «магия», присутствие которой замечают, но измерить «волшебство» не могут.

Во времена, когда HR-функция появилась в нашей стране вместе с другими западными кадровыми технологиями, измерение ее эффективности было данью моде. Затем, как у владельцев бизнеса, так и у самих кадровых менеджеров возник закономерный интерес к оценке вклада службы персонала в работу компании. HR-специалисты озаботились тем, чтобы иметь наглядные доказательства своей нужности и полезности организации, выраженные в финансовых показателях.

Если собственник бизнеса требует конкретные цифры от кадровика, то перед тем как измерять и оценивать, стоит разобраться, для каких целей они необходимы. Кроме того, нужно выяснить, что будет являться показателем эффективности HR-функции для руководителя. Действительно ли финансовые показатели в чем-то его убедят?

Желание видеть экономические выкладки может расцениваться и как сигнал плохого взаимодействия между владельцем бизнеса и HR-менеджером. Обычно эффективность оценивают, когда подозревают существование проблем, подобно тому, как измеряют температуру, чувствуя недомогание.

Каковы особенности такого подхода?

Если предприятие имеет внушительный HR-бюджет, масштабную программу тренингов и инвестиционные потоки достаточно велики, система оценка эффективности инвестиций в персонал, безусловно, нужна (в частности, для бизнес-планирования). Когда компания мала, бюджет небольшой, нет комплексной системы развития, а обучающие мероприятия проходят эпизодически, можно ограничиться общим расчетом вложений и их эффективности при запуске программы.

Стоит иметь в виду, что любая валидная оценочная процедура сама по себе затратна, и для обслуживания масштабной системы измерения эффективности требуются серьезные ресурсы. Поэтому оценка инвестиций в персонал искусственно увеличивает стоимость HR-функции из-за высокой себестоимости.

Мы в свое время подсчитали, что только для измерения эффективности деятельности топовых руководителей и верхней прослойки мидл-менеджеров необходимо отдельное подразделение с тремя дорогостоящими специалистами и внедрение новых технологий, так что цена прозрачности управления весьма велика. Стоимость системы, показывающей собственнику бизнеса, насколько эффективен HR-сотрудник и служба персонала в целом, также очень высока. В любом случае, перед тем как заняться измерениями, нужно произвести расчеты и понять, стоит ли овчинка выделки.

Есть ли еще недостатки у системы измерения показателей эффективности, помимо ее высокой стоимости?

Один из минусов погони за измерением показателей эффективности службы персонала - в том, что в этом случае весь бизнес начинает работать на HR-функцию, а не наоборот, как это по идее должно быть. Необходимо, чтобы кадровые процессы помогали, а не создавали препятствия бизнесу. Например, служба персонала проводит программу оценки сотрудников во время пикового, интенсивного периода работы компании. Если при выборе методики и алгоритма оценки выясняется, что данная программа создаст дополнительную нагрузку на бизнес-процессы, и вместо того, чтобы руководить подчиненными, менеджеры будут отвлекаться на собеседования и опросы, это повредит достижению бизнес-целей всей организации. Хотя эффективность HR-подразделения при этом может быть внушительной, ведь проведение оценки персонала дает определенные результаты и показатели.

В таком случае, как адекватно и экономично измерить эффективность HR-функции, чтобы результаты были валидными?

Конечно, можно измерять эффективность работы HR-подразделения в отрыве от показателей компании, но дело в том, что кадровая функции не самодостаточна и является элементом абсолютно всех имеющихся в организации бизнес-процессов. Это служба обеспечения, если хотите. Поэтому целесообразнее измерять именно эффективность отдельно взятого бизнес-процесса и долю HR-функции в нем. Это сложнее, чем просто оценить эффективность отдела персонала, но более показательно.

Если HR-подразделение будет быстро и качественно подбирать кадры, но делать это в отрыве от тех бизнес-процессов, которые обслуживает, то не даст компании никакой отдачи. Цель подбора сотрудников не в том, чтобы повысить показатели HR-отдела, а в том, чтобы работник внес свой вклад в общую эффективность определенного бизнес-процесса.

Интервью с Еленой Рудавиной, директором по персоналу издательства «Просвещение»

«Задача инвестиций в персонал - повышение эффективности процесса добавленной стоимости»

Предположим, HR-служба запустила программу обучения оценила ее результативность, работники приобрели определенные навыки, стоимость прошедших обучение специалистов повысилась, но если после тренинга эффективность бизнес-процесса не выросла, грош цена таким оценкам работы HR-подразделения. По итогам обучения компания получает более «дорогого» специалиста, никак не влияющего на стоимость организации.

К тому же обученные сотрудники зачастую уходят именно из-за того, что на предприятии не измеряется эффективность вложений в работника относительно эффективности бизнес-процесса, к которому он имеет непосредственное отношение.

Как определить, что стоит измерять, а что - нет?

Думаю, лучше всего отталкиваться от специфики бизнеса. У нас, например, нет массового подбора: даже в благополучные докризисные времена в работе постоянно было порядка 20 несрочных вакансий. Поскольку требования к персоналу специфические и готовых людей для нас нет, подходящего специалиста порой приходится искать очень долго.

Можно измерить объем вложений в подбор. Для этого достаточно стандартных показателей: рабочее время кадровой службы, затраты на размещение информации о вакансиях и т. д. Нам не требуется критерий оценки потерь, если HR-специалисты за месяц не закрыли вакансию. Когда мы находим хорошего сотрудника, работа для него всегда найдется, а если нет - компания ничего не теряет.

Однако на производстве имеет смысл оценивать скорость закрытия вакансий ключевых подразделений (во многих подразделениях производственных компаний также идет перспективный подбор). Например, если в течение месяца в смене не хватает сотрудников, следует измерить возможные убытки от незакрытых вакансий, поскольку имеется элемент риска: из-за того, что смена не укомплектована полностью, не выполняются определенные функции, производственный процесс становится небезопасным вследствие нехватки требуемого по технологии количества сотрудников.

Чем должен руководствоваться HR-специалист при оценке эффективности принимаемых им решений?

Их полезностью для бизнеса и... здравым смыслом. Менеджер по персоналу почти всегда может навскидку оценить, оправдана ли экономически та или иная программа или услуга.

Предположим, в HR-отдел позвонили из консалтинговой компании и предложили тренинги личностного роста. Кадровик заинтересован в том, чтобы сотрудники развивались, но в данный момент заниматься личностным ростом работников неуместно, поскольку нет тех темпов развития бизнеса, которые имелись еще год назад. Сейчас приоритетны краткосрочные проекты по развитию, которые не нацелены на то, чтобы некоторое число сотрудников получило, скажем, степень MBA. Так что проект личностного роста - это прекрасно, но неэффективно в сложившейся ситуации: компания потратит деньги, HR-служба - время, а сами работники в ходе обучения не смогут выполнять текущие бизнес-задачи.

Более того, после обучения «выросшим» людям потребуется предоставить соответствующие их уровню задачи, чтобы им было интересно работать. В масштабах крупного предприятия, где есть широкие возможности для ротации кадров и постоянный приток новых проектов, такое обучение имеет смысл. Для небольшой компании это не очень актуально.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, менеджер по персоналу понимает, что принятие этого, пусть даже соблазнительного предложения, которое даст HR-службе возможность иметь «красивые» показатели эффективности для руководства, неэффективно для бизнеса, а это значит, что от него следует отказаться.

Размер доходов и инвестиций в разные категории персонала должен прогнозироваться с учетом наиболее вероятного риска. Как вы определяете объекты приоритетного инвестирования?

Риски, внешние и внутренние, у каждой компании свои. Это зависит от специфики организации, отрасли и целого ряда факторов. Мне очень нравится такой универсальный инструмент, как SWOT-анализ, помогающий эти риски оценить, но, правда, только в первом приближении.

Для нас, например, очевидно, что независимо от экономической ситуации образовательный процесс будет существовать, и учебные пособия всегда будут востребованы. Поэтому мы считаем для себя неприемлемым сворачивание проектов по развитию, поскольку велик риск того, что если мы сейчас не станем планировать, по каким пособиям дети будут учиться через пять лет, то исчерпаем весь резерв и не сможем предложить что-то новое рынку. Создание учебников - длительный и кропотливый процесс, поэтому, отказавшись от проектов по развитию, наверстать упущенное мы уже не сможем.

Сокращение персонала приводит к тому, что организации несут убытки, в том числе и из-за того, что инвестиции в этих сотрудников никогда уже не окупятся. Как вы считаете, должна ли оценка окупаемости средств, вложенных в развитие того или иного работника, быть весомым аргументом при составлении «списков» на сокращение?

Такая оценка должна быть весомым, но не решающим аргументом. Зачастую нужно вовремя понять, когда пора остановиться. Объясню, что я имею в виду.

Кадровая политика многих компаний в период кризиса напоминает позицию героини книги «Унесенные ветром» Скарлетт: «Я подумаю об этом завтра». Положим, некая компания формирует у себя кадровый резерв, где срок обучения персонала «с нуля» составляет от полутора до трех лет. Когда организация решила сократить расходы на персонал, выбор высшего руководства пал на кадровый резерв, поскольку проекты, под которые обучались люди, уже законсервированы, и было решено, что готовить данных сотрудников пока не нужно. Это довольно рискованный шаг, поскольку никто не может прогнозировать дальнейший ход событий. Если через некоторое время срочно потребуется наращивать производство и развиваться, подготовку специалистов в кадровый резерв придется начинать сначала: подбирать персонал, организовывать обучение, заново выстраивать эту систему и прочее.

Кроме того, решение об отказе от программы было принято, когда в резервистов уже инвестировали 70% планируемых на их подготовку средств и осталось всего 30%, чтобы вложения начали себя окупать. В итоге все эти деньги безвозвратно пропали, сотрудники были уволены, и компания понесла расходы, связанные с выплатами при сокращении. Есть такое понятие, как «точка невозврата». Если бы к моменту принятия решения об оптимизации из - 30% средств, можно было бы практически без потерь отказаться от программы, которая определенное время не будет востребована.

При составлении списков на сокращение фактор вложенных инвестиций необходимо учитывать, но он не должен быть единственным. Однако поскольку универсальных показателей того, когда остановиться, а когда выгоднее продолжить подготовку, не существует, все возможности оптимизации численности персонала стоит просчитывать заранее, понимая при этом, что риск ошибиться есть всегда.

Как вы измеряете долю HR-функции в каждом бизнес-процессе?

Для этого я использую самые обычные и очевидные показатели: текучесть персонала, затраты на каждого человека, показатели фонда оплаты труда и т. д. Еще я сравниваю стоимость своей HR-функции с накладными расходами, рабочим временем руководителей, которое они затрачивают на взаимодействие с отделом персонала, и выясняю свою долю, чтобы не компания работала на кадровое подразделение, а наоборот. Мне достаточно просто провести такие измерения, ведь у нас сравнительно небольшая HR-служба.

Как оценить финансовую отдачу обучения сотрудников?

Начнем с того, что измерять возврат инвестиций, вложенный в проведенный тренинг, нецелесообразно. В идеале, тренинг - это часть программы, и разумно оценивать его общую эффективность.

К примеру, на производственном предприятии несколько лет назад проводилось обучение сотрудников работе по установленным правилам и нормативам. По прошествии некоторого времени они изменились, и в компанию пришли новые специалисты. HR-служба провела замеры и оказалось, что показатели знания этих правил сотрудниками и их грамотного применения снизились по сравнению с результатами замеров по итогам обучения.

Было принято решение о повторном обучении, эффективность которого можно оценить, поскольку есть сведения о текущем положении дел: данные о количестве брака и возвратов продукции на доработку по причине несоблюдения нормативов и т. д. Дальше нужно посчитать потери на браке и возвратах в денежном выражении и цену обучения. Через два-три месяца после окончания тренинга снова измерить стоимость потерь. Разница значений этого показателя, полученных до и после обучения, и будет указывать на эффективность повторной программы.

Подготовила Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль