Как окупаются вложения в персонал

12462
Желание руководства видеть результаты инвестиций в персонал, выраженные в конкретных показателях, и тенденция к позиционированию кадрового менеджмента как стратегической функции, привели к тому, что, на фоне общей обеспокоенности компаний оптимизацией издержек, оценка эффективности работы HR-служб стала одной из первоочередных задач бизнеса.

Измерить «неизмеримое»

Любая HR-процедура может восприниматься как вложение в персонал, окупаемость которой нужно измерять, чтобы иметь возможность их оптимизировать и указывать в отчетности. Для управления инвестициями в сотрудников необходимо учитывать ряд параметров, в том числе стратегические цели компании, задачи в области кадрового менеджмента, существующую систему оценки эффективности.

Если на предприятии принято ставить измеримые цели (KPI, MBO, стратегическое планирование, SMART-цели), а также вести бюджетирование по ЦФО, то вычислить коэффициент эффективности HR-функции не составит труда.

Однако зачастую перед HR-подразделением ставятся лишь качественные задачи: разработать систему адаптации новичков или, скажем, внедрить систему пост-тренингового сопровождения. Для определения эффективности таких проектов уместно использовать сравнительный метод, опросы или экспертные оценки. «Можно сравнить результаты работы продающего подразделения «до» и «после» внедрения программы адаптации (обучения, наставничества и т. д.) по измеримым критериям, таким как, например, объем продаж, отсутствие жалоб со стороны клиентов, процент увольнений в период испытательного срока. Можно сопоставить затраты на реализацию программ силами HR-подразделения с аналогичными расходами, которые пришлось бы нести компании в случае привлечения внешних провайдеров. Можно также сравнить результаты отчетного периода с итогами прошлого года или известными рыночными показателями или провести бэнч-маркинг, т. е. сравнить результаты по вашей компании с известными рыночными показателями. Если результаты являются качественными, а не количественными показателями, то удобно использовать опросы и экспертные оценки, переводя в баллы и проценты такие трудно поддающиеся измерениям понятия, как командный дух, удовлетворенность и лояльность», - предлагает возможные варианты оценки эффективности HR-функции Мария Мартынова, генеральный директор ЗАО «Кадры в порядке».

Как окупаются вложения в персонал

Выбор под потребности

«Нельзя сказать, что нет универсальных показателей для измерения эффективности инвестиций в персонал. Они могут существовать, но лишь как «перечень-библиотека», из которой каждая компания в определенный период выбирает инструменты, лучше всего отвечающие ее текущим потребностям», - делится опытом Натэлла Бармакова, независимый эксперт в области управления персоналом.

«Для выявления критериев, по которым нужно измерять эффективность HR-функции, требуется четко понимать, как деятельность кадровой службы влияет на достижение бизнес-целей», - добавляетЛюдмила Быкова, заместитель генерального директора по персоналу ЗАО «МУЛТОН», подчеркивая, что это, пожалуй, самый сложный этап процедуры. Дальнейшая работа, по мнению Людмилы, более прозрачна и очевидна: оценивается текущая ситуация, ставятся SMART-цели по направлениям, которые наиболее важны для бизнеса, определяются показатели и периодичность оценки, составляется план действий.

Функция управления персоналом призвана прежде всего отвечать интересам бизнеса и, соответственно, должна быть «настроена» на задачи компании. К примеру, если она переживает период активного роста, на передний план выходят такие процессы, как быстрый и качественный набор, адаптация. В случае, когда необходимо развитие уже сформированного коллектива, первоочередными задачами становятся планирование карьеры и обучение. Натэлла Бармакова указывает на то, что и показатели эффективности HR-функции в этих двух ситуациях различаются. В первой они могут быть следующими:

1. Время, затрачиваемое менеджером по персоналу на закрытие вакансии.

2. Наличие так называемых «ошибок найма»:
•процент уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока (или первого года работы);
•процент уволенных по инициативе администрации (не оправдавших надежд руководства).

3. Процент закрытых вакансий внутренними кандидатами (ротация).

Во втором случае, по мнению Натэллы, вполне подойдут следующие критерии:

1. Затраты на обучение как процент от общей выручки компании.

2. Затраты на обучение в структуре расходов на персонал.

3. Затраты на обучение как процент фонда оплаты труда.

4. Стоимость обучения на одного сотрудника.

5. Количество тренингов (дней в году) на одного опытного сотрудника, работающего больше года.

6. Средняя стоимость часа обучения.

Если перед службой персонала стоит задача ввести оценочные процедуры, показатели будут уже другими:

1. Процент сотрудников, для должностей которых полностью разработаны критерии эффективности, по отношению ко всему персоналу компании.

2. Процент сотрудников, регулярно проходящих оценку работы или компетенций.

3. Процент сотрудников, в профессиональной жизни которых после оценочных процедур произошли изменения (увеличение окладов или бонусов, повышение или понижение в должности, лишение или начисление премии и т. д.).

Таким образом, по каждой HR-задаче критерии измерения эффективности решения следует подбирать индивидуально, исходя из особенностей конкретной процедуры и целей оценки. «Если нужно оценить деятельность кадровой службы, показатели должны охватывать все области деятельности этого подразделения - от найма до делопроизводства, - поясняет Натэлла Бар-макова. - Когда требуется комплексно оценить HR-политику в компании, основное внимание при выборе показателей лучше уделять наиболее приоритетным направлениям кадрового менеджмента».

Как указано выше, не всегда при оценке эффективности HR-функции возможно произвести количественные измерения, поэтому принципиально важно, чтобы качественные измерения давали объективные и валидные результаты. В противном случае возникают проблемы с обоснованием, например, затрат по специальным мероприятиям, направленным на развитие корпоративной культуры, тренингов по совершенствованию управленческих навыков и т. д. Доказать руководству целесообразность инвестиций в подобные проекты, по мнению Людмилы Быковой, особенно сложно, ведь измерение уровня удовлетворенности персонала или скорости принятия управленческих решений - весьма трудозатратный процесс.

Битва за бюджет

По данным исследования, проведенного в марте-апреле 2009 года агентством Kelly Services, 73,8% опрошенных работодателей отменили либо сократили программы обучения персонала, в 88% компаний отсутствует бюджет на пенсионные программы, а в 21,4% - на ДМС для сотрудников. Такие антикризисные меры, хотя и дают быстрый результат в виде сэкономленных средств, в долгосрочной перспективе чреваты демотиваци-ей людей, снижением их квалификации и потерей позиций организации на рынке. Управление инвестициями в персонал - та область, где неизбежно сталкиваются интересы собственников бизнеса и HR-специалистов, и убедительная защита HR-бюджета перед руководством - одна из ключевых задач кадрового менеджера.

«Принципиально важно, чтобы бюджет был максимально структурирован, - это поможет в обосновании значимости затрат по каждой статье. Для его формирования требуется не точечная работа в период бюджетирования, а выстраивание системы управления персоналом в течение всего года. HR-бюджет, который мы представляем руководству, должен быть логичной частью этой системы», - утверждает Алена Занегина, директор направления «Кадровый консалтинг» «Агентство Контакт».

Поскольку кадровый менеджмент направлен на достижение стратегических целей бизнеса, бюджет должен коррелировать со стратегией компании и задачами на предстоящий год. Например, если планируется открытие новых офисов, филиалов или торговых точек, статья бюджета «Подбор персонала» рассчитывается исходя из затрат на наем и адаптацию сотрудников, при этом могут учитываться и сопутствующие расходы, скажем, на оснащение нужного количества рабочих мест. Целесообразно рассмотреть разные варианты обеспечения компании новым персоналом: подбор через кадровое агентство, силами собственной HR-службы, аутстаффинг. Оперируя конкретными финансовыми показателями, можно лучше аргументировать выбор того или иного решения.

Статья «Фонд оплаты труда» должна отражать планы организации на увеличение или уменьшение числа работников. «Если в компании не предусмотрена индексация окладов, не построена система грейдов, следует учитывать нестабильность ФОТ в течение года и заложить в бюджете резерв на увеличение зарплат. Если планируется снижение текучести персонала, необходимо направить дополнительные средства на удержание людей», - говорит Алена Занегина.

Для предоставления конкретных финансовых показателей по направлению «Социальные выплаты и льготы» Алена Занегина советует выработать норматив на одного сотрудника. Это можно сделать на основании данных предыдущих периодов (например, стоимость совокупного соцпакета директоров в прошлом году составляла 3000 долл. США в год, а менеджеров среднего звена - 1500 долл. США).

В любом случае, каждая статья бюджета должна быть детально проработана. Необходимо обращать внимание на колебания расходов по отдельным статьям и на корреляцию их между собой. Важно показать руководству, что затраты, заложенные в HR-бюджет, окупятся через определенное время, и наиболее убедительно это можно сделать, предоставляя результаты подсчета отдачи вложений в персонал.

Как окупаются вложения

Для оценки возврата инвестиций в развитие персонала сначала составляется план, который включает определение:
•критериев оценки результатов проведенного тренинга;
•методологии сбора данных (анкетирование, наблюдение, анализ управленческой отчетности и т. д.);
•источников данных (отчетность предприятия, участники обучающей программы, руководители, рабочие группы и т. д.);
•сроков проведения оценки;
•перечня лиц, ответственных за сбор и обработку данных, необходимых для оценки.

Затем в соответствии с выбранной методологией собираются данные - до, во время и после проведения обучающих мероприятий для объективной оценки динамики показателей.

Для исключения влияния внешних факторов используют трендовый анализ показателей предшествующих периодов, в ходе которого устанавливается тенденция изменения их значений до тренинга, и затем эти данные сопоставляются с полученными в итоге. Разница между трендом и фактическим результатом и приписывается воздействию тренинга. Кроме того, используется экспертная оценка влияния полученных знаний на динамику показателей - процедура, которую могут осуществлять менеджеры компании, сторонние наблюдатели или другие участники программы.

Далее оценивается достигнутый эффект для бизнеса в целом: определяется изменение бизнес-показателей компании, например, уровня текучести персонала и расходов, которые она влечет, количества внутренних продвижений.

И, наконец, подсчитывается возврат на инвестиции, т. е. сравниваются выгоды от программы с затратами на нее. HC ROI (Human Capital Return of Investments, в переводе с англ. - возврат инвестиций в персонал) рассчитывается по стандартной формуле:

Как окупаются вложения в персонал

ROI должен быть положительным.

Этот метод позволяет количественно отразить повышение результативности и качества рабо, произошедшего после реализации проектов, включающих инвестиции в человеческий капитал. «Если HR-служба использует количественные и качественные методы оценки собственной деятельности, то применение ROI не вызовет проблем. Надо только четко понимать, какие проекты будут оцениваться», - уверена Людмила Быкова.

По мнению экспертов, измерение ROI демонстрирует преимущества конкретной программы, что способствует повышению уважения HR-службы со стороны руководства, развитию функции Training & Development, определению и успешных, и неэффективных, требующих изменения, программ. HC ROI может, в частности, использоваться как один из критериев при сравнении качества и эффективности обучающих программ, предлагаемых провайдерами и реализуемых организацией самостоятельно.Владимир Буянов, руководитель направления «Управление человеческими ресурсами» кафедры «Управление» ИПКгосслужбы, считает, что метод оценки эффективности вложений ROI должен применяться в первую очередь для оценки инвестиций в сотрудников бизнес-подразделений и включаться в систему KPI HR-службы в целом и ее отдела, отвечающего за обучение персонала, в частности. «Затраты на измерение самого коэффициента, на мой взгляд, оправданы в случае не краткосрочных тренингов, а долговременных проектов, желательно составленных по модульному принципу, когда можно всю программу разделить на этапы и, при ее недостаточной эффективности, внести необходимые изменения или принять решение о закрытии проекта», - объясняет Владимир Буянов.

Инициатива в руках HR-менеджера

Зачастую требование измерения эффективности HR-функции исходит от руководства и необходимо для аргументированной защиты HR-бюджета или обоснования численности подразделения, но бывает, что от начальника службы персонала расчета этих показателей никто не ждет.

Мария Мартынова уверена, что в таком случае HR-директору стоит самому проявить инициативу и заранее проанализировать работу подразделения: «Для начала можно разделить всю работу на функции (однотипные, выполняемые регулярно, например, ведение кадрового учета) и проекты (разовые задачи, имеющие четкие начало, конец и результат, в которых задействованы сотрудники разных подразделений, скажем, разработка вводного тренинга для продавцов или подготовка корпоративного мероприятия)».

Регулярные функции Мария Мартынова советует разложить на операции, посчитать объем работы, оценив затраты на нее в человеко-часах. Проведя такой анализ, руководитель будет понимать, каков объем выполняемой подразделением работы, уровень загрузки сотрудников, наиболее ресурсозатратные процедуры, в результате чего сможет оптимизировать деятельность подразделения, сформулировать обоснование численности и оценить стоимость аутсорсинга такого объема работы.

Эффективность работы над проектами также лучше оценивать еще на стадии планирования проекта, путем ответа на вопросы: «Что изменится в компании в результате успешной реализации такого проекта? Как мы сможем это увидеть, измерить, оценить?»

Такая заблаговременная базовая подготовка к оценке эффективности, по мнению Марии Марты новой, помогает менеджеру по персоналу не только обосновывать затраты, но и оптимизировать деятельность подразделения, а также снизить риски увольнения своих сотрудников.

Подготовила Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль