Лекарство от кризиса

3957
Каждому предпринимателю известно, что заинтересованные в достижении корпоративного успеха сотрудники выступают основным двигателем бизнеса. Именно поэтому в теории и практике менеджмента все большую актуальность приобретают методики, направленные на развитие лояльности персонала.

Понятие лояльности

На этапе разработки стратегии развития предприятия каждый участник процесса преследует свои цели. Так, владелец хочет быть уверенным в том, что идея его бизнеса воспринята и поддержана наемным персоналом на уровне стратегии и миссии организации, реализуется сотрудниками с максимальной отдачей и гарантирует желаемую прибыль. Топ-менеджерам требуется эффективная и надежная команда, способная достигать поставленных целей и повышать рейтинги компании и управленцев. Работники же ожидают от предприятия стабильности и надежности, а также планомерного роста уровня личного дохода.

Отметим, что формирование и укрепление лояльности персонала не должно быть самоцелью для HR-менеджера. Этот качественный показатель необходимо соизмерять с задачами бизнеса и возможностями компании, правильно рассчитывать требуемый уровень лояльности для каждой категории работников (руководителей, линейных менеджеров, исполнителей, технического персонала, рабочих), функционального направления (финансистов, юристов, специалистов по телекоммуникациям и т. д.), возрастной или образовательной категории, регионального местоположения и др.

ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» создано в 1997 г. Специализируется на производстве и трансграничных поставках электроэнергии, а также на управлении зарубежными электроэнергетическими активами. Предприятие включает шесть филиалов и одно представительство в России, владеет активами в 10 странах Европы и Азии. Количество персонала - 2000 человек в России и более 15 тыс. - за рубежом.

В качестве примера расмотрим особенности управления лояльностью по возрастному фактору. Сегодня невозможно рассчитывать на пожизненную приверженность компании молодых специалистов. Выпускники вузов (в возрасте до 25 лет) ориентированы на стремительную карьеру, с трудом выдерживают отсутствие вертикальной ротации даже в течение 1-3 лет. В этом случае руководство должно прогнозировать оптимальный период, за который человек своей работой реинвестирует средства предприятия, затраченные на его привлечение, адаптацию, обучение и т. д. (с учетом специфики бизнеса и компетенций конкретного сотрудника). Максимальные затраты организации на поддержание лояльности работника адекватны лишь тогда, когда он играет важную, если не ключевую для бизнеса роль, и его замена окажется более дорогостоящей, чем мероприятия по управлению лояльностью этого специалиста. Однако надо учитывать, что для эффективного применения в жизни такого расчета требуется, чтобы сотрудник обладал «потенциалом лояльности».

Прежде чем приступить к описанию практики управления лояльностью персонала, приведем определение данного понятия и остановимся подробнее на его значениях.

Лояльность (от англ. loyal - верный) - это:
• верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя);
• корректное, благожелательное отношение к кому- или чему-либо;
потребительская лояльность -приверженность покупателей к торговой марке, мотивированная прочно укоренившейся привычкой приобретать одно и то же изделие, продукт или услугу, невосприимчивость к цене товара, отвержение альтернативы.

К сожалению, многие HR-менеджеры учитывают лишь первые два значения понятия, считая, что третье ориентировано на потребителей продукта или услуги, а не на персонал организации. Однако оно и раскрывает ключевое содержание феномена: приверженность устоям компании, невосприимчивость к материальным факторам мотивации, отвержение альтернатив - именно эти составляющие выступают проявлением высших форм приверженности персонала компании (на уровне ценностей и убеждений). В то время как верность и корректное отношение могут быть отнесены лишь к простейшим формам лояльности.

Проблемы сегодняшнего дня

Современные организации по рискам текучести персонала подразделяются на два вида - это компании, в которых:
• высокая текучесть - норма, поскольку обусловлена существующими бизнес-процессами. При правильном управлении такой организацией текучесть кадров не составляет для нее экономических и репутационных рисков;
• высокая интеллектуальная и информационная составляющие труда требуют длительной сложной адаптации новичков, поэтому риски текучести значительно возрастают.

Заинтересованность персонала в результатах деятельности снижает риски бизнеса, кроме того, играет существенную роль в сохранении нематериальных активов компании (инновационных разработок, коммерческой тайны и других знаний в рамках бизнес-процессов организации). Чтобы укреплять приверженность сотрудников, руководству необходимо вводить новые методы поощрения и награждения. Корпоративная культура в этом случае должна соответствовать высокому уровню лояльности работников, «горизонтальному» управлению: нет необходимости ставить «погонщика» над человеком, который сам стремится создать максимум «качества и количества».

Следует помнить, что нелояльный персонал дорого «обходится» предприятию, поскольку нужно создавать системы тотального контроля и надзора, наказаний, материального стимулирования труда, в результате чего в компании формируется конкурентно агрессивная корпоративная культура. Такая среда требует жесткого соблюдения принципов управления «по вертикали»: начальники ставят задачи, подчиненные их выполняют, при этом первые несут ответственность за все действия исполнителей. Подобная практика приводит к отсутствию ожидаемых результатов. Руководство тратит ресурсы на защиту организации от недобросовестности персонала, увеличивается число контролеров, а не производителей товара или услуги. Растет текучесть кадров, в том числе и в период адаптации, поскольку «старички» заражают негативизмом новичков, и те увольняются в первый же год работы в компании. В свою очередь «старожилы», недовольные структурой и методами управления, воспринимают их уход как победу над руководством. Таким образом, организации вынуждены нанимать новых сотрудников из числа потенциально нелояльных людей, у которых индивидуальные мотивы преобладают над корпоративными.

Для устранения подобной проблемы важно сделать правильный стратегический выбор: продолжать увеличение операционных расходов на контроль персонала или же путем реформирования создать структуру, позволяющую повысить лояльность. При этом изменения должны коснуться прежде всего владельцев, руководителей высшего и среднего звеньев, и только потом - экспертов и исполнителей.

Еще одна проблема заключается в том, что в условиях финансового кризиса многие предприниматели и топ-менеджеры производят сокращение штата и массовые увольнения сотрудников, не задумываясь над тем, чего будет стоить им данное решение в дальнейшем. Конечно, оптимизация затрат неизбежна в условиях выживания компании, однако существует большое количество законных и эффективных способов управления рабочим временем (сокращение рабочего дня/недели, гибкий график) или фондом оплаты труда предприятия. Например, многие женщины предпочли бы уменьшение нагрузки и временное сокращение доходов вместо увольнения.

При проведении же негативных антикризисных мероприятий (сокращение штата и др.) лояльность оставшихся работников катастрофически падает: растет индивидуальная мотивация, при которой главным для человека становится избегание увольнения, а не корпоративные решения по преодолению компанией кризиса.

В Приложении приведена форма для анализа мотивационных факторов (групповых и индивидуальных), влияющих на эффективность труда, корпоративную культуру и организационное поведение работников, и методы управления ими с отдельными примерами из практики. Список предлагаемых факторов неполон и открыт, каждый читатель может привести иные методы и собственные практические примеры.

Опыт реализации антикризисной программы управления лояльностью

Примером оптимальной антикризисной программы управления лояльностью можно считать ту, которая была реализована «Группой Ренессанс Страхование». Компания была создана в 1997 г. А уже в следующем 1998 г. она оказалась перед лицом кризиса, не имея ни многолетних традиций, ни громких достижений, ни сложившейся команды. Однако принятые топ-менеджерами решения в тот период были эффективны не только как антикризисные меры, но и как стратегические приоритеты развития бизнеса на годы вперед.

К 2001 г. положительные результаты антикризисных процедур нашли отражение и в отраслевых рейтингах, и в финансовых показателях компании, и в сформировавшейся к тому времени корпоративной культуре. Приведенные ниже элементы антикризисной стратегии стали частью плана развития организации на период до 2004 г.

1. Стратегия компании. «Группа Ренессанс Страхование» была создана для реализации в России программ страхования жизни, однако в короткий срок в начале кризиса смогла сформировать конкурентоспособные классические программы: страхование имущества и ответственности, грузов, автотранспорта, добровольное медицинское страхование и т. п.

2. Формирование команды менеджеров. Руководители представляли собой группу единомышленников, возглавляемую генеральным директором, готовым брать на себя ответственность в период максимальных рисков. Команда управленцев верила в победу, открыто и активно обращалась к персоналу за поддержкой в реализации стратегии компании.

3. Позиционирование продуктовой линейки. В период кризиса и неразвитого потребительского спроса на страховые продукты в России организация позиционировала себя как ориентированная на бизнес-структуры и средний класс и занимала высокий и средний ценовые сегменты рынка. На тот момент ее услуги были отнюдь не дешевыми, однако являлись востребованными благодаря гарантированному возмещению убытков, обеспеченному надежными международными партнерами по перестрахованию. Компания одной из первых на рынке России в период кризиса разработала консультативные продажи страховых продуктов, ориентированные на клиента. Данная политика позволила значительно снизить стресс у продавцов от падения спроса на страховые продукты в то время. Таким образом, организация вовлекла свой персонал в формирование нового стиля продаж и создание нового презентационного материала, что сделало работников соавторами (а не исполнителями) подъема компании в условиях общего спада в отрасли. Управление приверженностью продавцов позволило значительно повлиять на уровень лояльности клиентов.

4. Кадровая политика. В период массовой безработицы в «Ренессанс Страхование» пришли врачи, инженеры, учителя, военные - лучшие профессионалы в своих областях. Благодаря программе обучения и адаптации они смогли начать новую карьеру в страховании. Одни стали менеджерами по продажам, другие - сотрудниками бэк-офиса компании. В последующие годы из этих проверенных работников сформировалась категория среднего менеджмента, представители которого за короткий период расширили территориальное присутствие «Группы Ренессанс Страхование» и максимально использовали последующий подъем потребительского спроса.

В период кризиса компания продолжала развитие центра обучения, изменив методологию с массовой подготовки и последующего «отсева» неуспешных продавцов на целевое обучение и активное сопровождение работников, прошедших тщательный конкурс при найме.

В непростые времена предприятие продолжало поддерживать моральный дух сотрудников: два раза в год проводились традиционные праздники с вручением подарков лучшим и заслуженным сотрудникам и женщинам на 8 Марта, организовывались творческие конкурсы, соревнования по профессии. Тогда как другие компании отступали и экономили на непрямых методах мотивации, команда менеджеров организации не откладывала на потом мероприятия по управлению лояльностью персонала, рассматривая кризис как время новых возможностей.

5. Инновационные проекты. Именно в годы экономического спада «Ренессанс Страхование» стала первой страховой компанией, продающей свои продукты онлайн. Интернет-портал открыл новые возможности для привлечения клиентов и закрепил первенство предприятия в новом секторе бизнеса. Этому способствовала творческая и демократическая обстановка, культивируемая с помощью внутренних СМИ, тренингов, программ студенческих стажировок, общеотраслевых конференций и т. п. «Группа Ренессанс Страхование» смогла не только подняться до первых ступенек российских рейтингов, преодолев кризис 1998 г., но и сформировать лояльную команду, обеспечившую реализацию стратегии бизнеса.

Уровни лояльности

Существует несколько основных уровней лояльности, которые следует учитывать в конкурентной борьбе за персонал:

1. Лояльность на уровне внешних атрибутов.

Создайте собственный стиль, специальную символику, позволяющуюпродемонстрировать единение с компанией. Ее благожелательный образ помогут сформировать правильный (позитивный) подбор цветовой гаммы офиса, корпоративный дизайн, форма (как, например, во многих военизированных структурах), знаки отличия и т. п. Однако не стоит забывать о том, что данный способ повышения лояльности применим лишь к тем работникам, для которых важно ощущение принадлежности к той или иной группе. Не следует пытаться только этим методом укрепить приверженность абсолютно всех сотрудников компании, иначе можно достичь обратного эффекта.

В период кризиса - создайте позитивный символ на корпоративном портале, проведите конкурс детских рисунков и выберите свой талисман на ближайший год.

2. Лояльность на уровне поступков, поведения.

Устанавливайте четкие и понятные, логичные и выполнимые правила поведения. Поощряйте работников, способных заразить своей лояльностью остальных и дать им образец «идеального игрока корпоративной команды». При найме новичков особое внимание обращайте на способность человека уважать «устав чужого монастыря». Это проявляется в оценке кандидатом его предыдущего работодателя и установленных в прежней компании норм. Лояльный сотрудник уважает чужие традиции, даже если не разделяет всех принципов их формирования.

Если в период кризиса вы вынуждены отступить от привычных правил и сократить свои программы социальной и корпоративной поддержки персонала - делайте это публично, прозрачно, объясняя приоритеты компании на данном этапе. Это подчеркнет тот факт, что у менеджмента есть план действий, и руководство готово принять ответственность на себя.

Наглядный пример публичной реализации стратегии изменений -опыт ОАО РАО «ЕЭС России», которое завершило свое существование как организация в 2008 г. Это событие, ставшее итогом реформирования энергетической отрасли, было запланировано ранее. Команда менеджеров провела активные информационные мероприятия (конференции, совещания, круглые столы и т. п.), которые помогли многимработникам подготовиться к значительным изменениям в своей жизни и решить вопрос с дальнейшим трудоустройством.

3. Лояльность на уровне способностей.

Развивайте технологии бизнес-процессов (как основных, так и вспомогательных) и систему управления в компании, которые будут привлекать большее количество лояльных профессионалов. Поощряйте их достижения, но помните, что уровень самого сотрудника не всегда достаточен для организации.

Кризис в экономике - настолько же регулярно повторяемый и неизбежный фактор, как сезонные колебания потребительского спроса на отдельные продукты и услуги. Так, в авиационном бизнесе период спада потребительского спроса - лучшее время для обучения коллектива и развития производственных технологий. Например, руководство одной из авиационных компаний ввело в систему подготовки персонала элемент оптимизации технологий по данным сервисного контроля, т. е. сотрудники вместе с профессиональными тренерами разрабатывают предложения по изменению тех логистических узлов в работе с клиентами аэропорта, на которые в период пиковой нагрузки приходится максимум жалоб.

Если компания способна пережить кризис, а руководство видит некоторое или значительное уменьшение рабочей нагрузки на персонал - целесообразно использовать подобный прием. В дальнейшем такая организация сможет предоставить потребителям лучший сервис или более качественный товар, снизив затраты путем подготовки сотрудников (накопления опыта) и увеличив доходы благодаря росту приверженности работников.

4. Лояльность на уровне ценностей и убеждений.

Необходимо, чтобы лояльным на таком уровне было около 10-15% персонала компании. В первую очередь, разделять ценности организации должно высшее руководство. Однако при изменении ранее взятого курса именно эти работники становятся угрозой всему новому, ибо воспринимают трансформацию ценностей прежде всего как предательство по отношению к ним. Чтобы вовлечь этих людей в перемены, нужны поистине творческие решения, которые помогут использовать старые достижения на благо новым целям.

Пример изменения ценностей компании- реорганизация аэропорта «Домодедово». На начальном этапе этого проекта владельцы предприятия столкнулись с протестом ряда управленцев и заслуженных работников. Чтобы снизить сопротивление ключевых сотрудников, руководители управляющей компании «ИСТ ЛАЙН» проводили регулярные семинары и совещания, творческие конкурсы, соревнования по инновационным проектам. Сначала изменения внедрялись с помощью административных мер (в форме плановых мероприятий), а затем стали вноситься по инициативе коллективов.

5. Лояльность на уровне идентичности.

Лояльность на уровне идентичности способствует инновационному развитию компании. Работник, считающий себя частью организации, не представляет без нее своей карьеры. Особенно свойственно подобное отношение представителям профессиональных династий, политикам, специалистам, для которых призвание (например, творчество) представляет собой основной критерий выбора сферы деятельности.

Фокусируйтесь на инновационных разработках компании в период кризиса: проводите стратегические сессии с приглашением руководителей среднего и линейного звеньев. Формирование антикризисных планов - это лучший способ объединить персонал и менеджмент организации.

В заключение отметим, что если перед вашей компанией стоит задача преодоления кризиса и вы выбираете между лояльностью сотрудников и оптимизацией затрат, вспомните поговорку: скупой платит дважды. Она соответствует современным тенденциям рынка труда: уволив обученного и эффективного работника сегодня, - завтра вы будете вынуждены возвращать его или искать ему замену. В первом случае сложно ожидать прежней лояльности от человека, которого вы оставили без поддержки в трудную минуту, а во втором - нет гарантий, что пока вы ищете альтернативного игрока для своей команды, ваши конкуренты уже не использовали свой шанс и не обогнали вас в битве за клиента.

Распространен и иной вариант: топ-менеджеры пытаются и сохранить лояльность персонала, и оптимизировать большинство затрат. В таком случае одно противопоставляется другому, т. е. под предлогом снижения издержек исключаются отдельные элементы социальной политики без оценки того, как именно этот элемент повлияет на уровень лояльности.

Сегодня, на пороге глобальных перемен не только в экономике России, но и в мировой системе капиталистических ценностей, каждому предпринимателю или топ-менеджеру необходимо определить свое отношение к приверженности персонала и ту цену, которую он готов за нее заплатить. В период испытания бизнеса кризисными штормами только лояльные сотрудники способны преодолеть риски и вывести компанию на новый уровень.

Лекарство от кризиса

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль