Интервью с Анной Бекетовой, директором по персоналу «АЗИМУТ Сеть Отелей»

3627
Анна Бекетова, директор по персоналу «АЗИМУТ Сеть Отелей», рассказывает о проекте, запущенным в компании Aegis Media/OKS: он реализовывается силами сотрудников, решает целый спектр задач и обеспечивает эффективную двустороннюю коммуникацию «руководитель-подчиненный».

Резюме

Интервью с  Анной Бекетовой, директором по персоналу «АЗИМУТ Сеть Отелей» Анна Бекетова

Родилась в 1978 году в Москве.

В 2000 г. окончила экономический факультет Московского института экономики, менеджмента и права по специальности «Менеджмент».

В 2000-2001 гг. - специальное отделение факультета психологии МГУ им. Ломоносова по специальности «Психология управления персоналом».

В 1996-2000 гг. - личный помощник председателя Совета Директоров - референт дирекции компании «РУССКИЙ ПРОДУКТ». В 2000-2002 гг. - менеджер по подбору, обучению и развитию персонала компании «РУССКИЙ ПРОДУКТ».

В 2002-2006 гг. - директор по персоналу торгового дома компании «МУЛТОН». В 2006-2008 гг. - директор по персоналу Aegis Media/OKS.

С августа 2008 г. - директор по персоналу «АЗИМУТ Сеть Отелей».

Концепция

Российско-британская коммуникационная группа Aegis Media/OKS, крупный динамично развивающийся игрок отечественного рекламного рынка, осознав в 2006 г. необходимость противодействовать «атакам» конкурентов на своих высококвалифицированных специалистов, разработала комплексную программу оценки и развития персонала (Evaluation & Development Program). Она призвана создать сильную корпоративную культуру, повысить эффективность деятельности команды и мотивацию сотрудников, способствовать их развитию и планированию карьеры, а также стать основой для принятия управленческих решений.

А. Б.: «Топ-менеджеры компании совместно с HR-специалистами сформулировали пять ключевых компетенций, приоритетных для любого сотрудника компании. Мы подготовили корпоративную форму для фиксации результатов оценки и указания направлений развития сотрудника на определенный период. В целевую группу программы Evaluation & Development входят все работники организации».

Программа предполагает оценку по выбранным компетенциям по итогам года для опытных сотрудников и полугодия - для молодых специалистов. Обсуждение и согласование результатов происходит по STAR-модели при участии оцениваемого и руководителя.

STAR-модель (аббревиатура от англ.: situation - ситуация, task - задача, actions - действия, results - результат) - это описание всех компетенций через действия. Данная модель была выбрана главным образом из-за ее наглядности, с тем, чтобы работник однозначно понимал компетенцию на каждом из уровней ее развития, которые обозначаются следующим образом:
•«A» - компетенция не выражена, требуется серьезная работа по ее формированию;
•«B» - требует развития;
•«C» - выражена и соответствует ожиданиям;
•«D» - выражена хорошо, превышая ожидания;
•«E» - выражена в высшей степени, «мечта».

Процедура оценки строится по принципу двусторонней коммуникации. Сначала сотрудник заполняет форму (см. Приложение), где отмечает, насколько развита у него каждая из ключевых компетенций, и описывает, как она проявилась в работе: приводит конкретные ситуации, в которых он продемонстрировал данный уровень компетенции. Затем его руководитель дает обратную связь, возможно, также с примерами (если мнения начальника и подчиненного расходятся).

А. Б.: «Предположим, нужно определить степень выраженности у сотрудника компетенции «проактив-ность» (способность действовать инициативно, независимо от внешних воздействий и нести ответственность за свои решения). Ситуация, отражающая уровень развитости компетенции, разбирается по STAR-модели:
•S - есть сведения о том, что новый клиент выходит на рынок через шесть месяцев;
•T - уточнить информацию, собрать необходимые данные о клиенте и возможности объявления тендера;
•A - сотрудник формально отнесся к поставленной задаче, не проявил никакой активности и доложил о том, что информация не подтверждается;
•R - через шесть месяцев объявлен тендер, и компания к нему не готова.

Описанная ситуация соответствует уровню «компетенция не выражена».

После обсуждения полученных результатов руководитель и сотрудник определяют приоритетные направления в развитии последнего, а также его потенциал: заниматься ли ему стратегическим планированием или участвовать в тендерах и т. д. В рамках программы Evaluation & Development, кроме того, фиксируются задачи, которые будут поставлены перед сотрудником в ближайшее время, обсуждается план обучения -основа для дальнейшего профессионального и карьерного роста.

Разработка компетенций и внедрение

В разработку модели корпоративных компетенций были максимально вовлечены как топ-менеджеры, так и все линейные руководители. Проект проводился с участием внешнего тренера, который выполнял роль фасилитатора. Причастность линейных руководителей к управлению изменениями значительно облегчила внедрение системы оценки персонала в дальнейшем.

А. Б.: «Первоначальный вариант компетенций был выработан на тренингах для руководителей среднего звена по Management Skills, в конце которых они отвечали на вопрос: «Какие качества делают нас успешными?» Далее, в соответствии с планом обучения персонала, состоялся тренинг для топ-менеджеров по Strategic Management Skills, и с учетом результатов аналогичного мини-опроса, проведенного среди топов, был скорректирован набор ключевых качеств, на которых было решено сфокусироваться, дабы обеспечить компании процветание».

К разработке общекорпоративных компетенций были привлечены руководители высшего звена, сотрудники HR-отдела и представители внешнего подрядчика. Специалисты по персоналу участвовали не только в «мозговых штурмах» наряду с остальными, но и выступали ключевыми носителями корпоративной культуры.

А. Б.: «Поскольку компании присущ демократический стиль управления, во время проведения «мозговых штурмов» их участники свободно высказывают свое мнение. Функция HR-специалиста заключается в том, чтобы направлять и корректировать дискуссию. Например, если все присутствующие критикуют предложение, менеджер по персоналу занимает противоположную позицию; если идея получает единодушную поддержку - обозначает ее спорные моменты.

Привлечение внешнего подрядчика обусловлено тем, что сотрудники склонны серьезнее относиться и больше верить в профессионализм и сильную креативную составляющую приглашенного специалиста и меньше -в возможности своих коллег. Учитывался и колоссальный опыт разработки подобных программ, имеющийся у подрядчика».

В результате были сформулированы пять общекорпоративных компетенций, актуальных для сотрудников всех профессий и должностей, в основе которых лежат миссия, ценности и цели компании. На базе этих компетенций была разработана корпоративная Evaluation-форма.

Кроме того, отдельно был запланирован и проведен тренинг-фасилитация с руководителями среднего звена, где были выделены поведенческие проявления компетенций в конкретных рабочих ситуациях и составлены специальные бланки с соответствующими примерами.

Как любое нововведение, проект на стадии подготовки (было решено не тестировать его, а сразу внедрять, поначалу допуская незначительные послабления в плане порядка проведения процедуры) встретил сопротивление со стороны некоторых линейных руководителей: им было неудобно изменять привычные процессы управления, требовалось время для понимания и привыкания.

Подготовительный этап завершился последним (четвертым) тренингом для топ-менеджеров и управленцев среднего звена по проведению оценки сотрудников «Эффективная беседа по оценке деятельности. Эффективная обратная связь».

Мотивация к исполнению

А. Б.: «Профессиональные компетенции мы взяли из головного офиса и немного скорректировали их в соответствии с российскими реалиями медиа-рынка.

Помимо этого, HR-специалист совместно с каждым из руководителей подразделений адаптировал Evaluation-форму: управленцы из соображений удобства корректировали ее, не меняя сути, поскольку ориентация на результат первостепенна, а форма процесса -вторична».

Проект Evaluation был презентован топ-менеджерами группы всем сотрудникам.

Дополнительно была разработана специальная презентация для руководителей, разъясняющая, как правильно предоставить подчиненному обратную связь. В документе содержались ответы на вопросы, которые могут возникнуть и у работника, и у его начальника в процессе проведения Evaluation & Development Program. Презентация проекта и вся информация по нему была помещена в одном из разделов корпоративного интернет-портала.

А. Б.: «Поскольку компания заинтересована в максимальной эффективности программы, в ходе ее внедрения с линейными руководителями неоднократно проводились формальные и неформальные встречи, на которых обсуждались детали проекта. Кроме того, бонус этих сотрудников напрямую зависит от ряда показателей, в том числе и от такого, как развитие команды, который подразумевает регулярную реализацию программы».

Интервью с  Анной Бекетовой, директором по персоналу «АЗИМУТ Сеть Отелей»

Работники в рамках проекта могут получить обратную связь от непосредственного начальника, озвучить свои пожелания и рассказать о трудностях, а также задать вопросы, которые сложно или неуместно обсуждать в рабочей обстановке. Кроме того, каждый сотрудник четко представляет свои перспективы роста, понимает, какие компетенции целесообразно развивать и через какой промежуток времени следует быть готовым к повышению в должности и изменению функционала. Руководитель во время беседы также получает обратную связь от работника, что позволяет следить за развитием всей команды и корректировать направление роста каждого человека, исходя из его приоритетов и потребностей бизнеса.

Интервью с  Анной Бекетовой, директором по персоналу «АЗИМУТ Сеть Отелей»

Подводя итоги

В августе 2006 г. прошла первая процедура оценки с использованием программы Evaluation во всех подразделениях компании и разработана база данных, оптимизирующая результаты, на основании которых составляется план обучения.

Результаты реализации проекта на конец 2006 г. представлены в таблице.

А. Б.: «Таким образом, Evaluation - это ключевая управленческая технология менеджера. С ее помощью каждый сотрудник получает обратную связь от руководителя, что, на наш взгляд, является сильнейшим мотивирующим фактором. Благодаря развитию и обучению персонала нам удавалось планировать кадровый резерв, повышать лояльность сотрудников компании и общему делу, а также мотивацию к дальнейшему развитию в рамках организации».

Интервью с  Анной Бекетовой, директором по персоналу «АЗИМУТ Сеть Отелей»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль