Оценка персонала с применением моделикомпетенций

5778
Оценка сотрудников по компетенциям - не новая методика в управлении персоналом. Однако разработка компетенций «с нуля» поможет сделать технологию максимально эффективной для конкретной компании.

Цели проведения оценки по компетенциям могут быть разными - от увольнения не отвечающих требованиям компании людей до повышения доходов персонала. В случаях, когда система оплаты труда выстроена на основе грейдов, - одной из основных проблем становится вопрос продвижения сотрудников по шкале грейдов или разрядам внутри грейда. Необходимо, чтобы установление нового разряда (и нового оклада) базировалось на объективных критериях оценки и принятие кадровых решений было «автоматическим». Это подразумевает наличие соответствующих алгоритма и формальнологической процедуры, минимизирующих субъективные факторы - симпатию или антипатию со стороны руководителей.

В настоящее время часто используемая технология оценки персонала - методика, основанная на модели компетенций. При ее разработке используются два подхода:
• адаптация под требования компании готовых моделей, созданных в результате исследований управленческого опыта лидирующих организаций - как правило, иностранных;
• создание модели компетенций «с нуля» с помощью внешних консультантов или самостоятельно.

Проект процедуры оценки

В одном из проектов требования заказчика - известной IT-компании -кратко формулировались так: «Разработать технологию и провести оценку персонала (примерно 250 человек) на основе созданной для каждой должности модели компетенций. При оценке сотрудника учитывать его результативность за последние полгода. Срок разработки и проведения оценки - 4 месяца».

Важно отметить, что в компании уже были внедрены системы грейдов и премиальная. Разрабатывая технологию оценки персонала, руководство рассчитывало, помимо прочего, и на более эффективное их использование.

Для реализации проекта был выбран вариант создания модели компетенций «с нуля», так как типовые модели, как правило, зарубежные, так или иначе требуют переработки и адаптации для отечественных предприятий. С точки зрения реализации данная технология, возможно, менее выигрышная по времени, но не будет восприниматься как «чужеродный продукт» с непонятными формулировками. Кроме того, при активном участии менеджеров и специалистов в разработке компетенций выявляются дополнительные плюсы, а именно:
• руководители более четко структурируют требования к конкретным должностям;
• первые лица компании могут видеть, как представители среднего менеджмента транслируют стратегические планы и задачи сотрудникам;
• результаты оценки «спокойно» воспринимаются персоналом.

Оценка проводится для того, чтобы:
• выяснить, соответствует ли квалификация сотрудника занимаемой должности;

• принять обоснованные и взвешенные решения по установлению для каждого сотрудника оклада, соответствующего разряду грейдной сетки;
• подготовить планы развития для ключевых специалистов и менеджеров компании;
• мотивировать сотрудников и руководителей к организационным и профессиональным изменениям, повышению эффективности деятельности. Разработанные модели компетенций в дальнейшем можно использовать при подборе новых сотрудников.

Корректировка окладов - самая «очевидная», но отнюдь не главная цель оценки персонала. С помощью этой процедуры производится «инвентаризация» человеческих ресурсов компании. Это важно как в условиях бурного расширения деятельности и роста числа сотрудников, так и в сложные времена, когда нужно «сделать паузу» и понять, соответствуют ли стратегическим планам уровень профессионализма и возможности большинства работников.

Процедура оценки позволяет компании донести до сотрудников свои требования к ним, а также показать, в чем конкретно они отвечают ее ожиданиям, а в чем - нет. Изменение окладов - логическое следствие оценки и форма сообщения компании об уровне этого соответствия.

Реализация любого подобного проекта, естественно, начинается с составления подробного плана-графика. В данном случае был летний период, и следовало учесть графики отпусков руководителей и ведущих специалистов основных подразделений. Разработку разделили на три этапа - по функциональным подразделениям (см. табл. 1), после чего были подведены итоги.

Проект процедуры оценки персонала на всех своих стадиях сопровождался постоянным информированием сотрудников - как в личном общении, так с помощью рассылок. На внутрикорпоративном сайте помещалась новостная страничка, посвященная проекту.

Оценка персонала с применением моделикомпетенций

Составление списка компетенций

Реализация проекта началась с составления списка компетенций. Их разделили на три группы: профессиональные и личностные - для всех сотрудников компании, управленческие - для тех сотрудников, должность которых предполагает руководство подчиненными.

На первом этапе было сформулировано более 80 компетенций для коммерческого подразделения; на втором - дополнительно около 50 профессиональных компетенций для производственного отдела; на третьем - добавились порядка 30 компетенций для административных и обслуживающих подразделений. Большинство из них снабжалось кратким описанием с тем, чтобы все понимали их однозначно.

Количество навыков и умений не ограничивалось, и не проводилось их «отсева» по приоритетности. Важно было учесть мнение каждого руководителя.

Основные проблемы, возникшие в начале проекта.

1. Сложности в определении значимости компетенций, устранение их пересечений.

2. Формулирование профессиональных компетенций и их описание с учетом специфики бизнеса компании.

3. Угроза упустить действительно важные для должности компетенции.

Решение проблем.

1. Применение групповых методов работы с руководителями подразделений. Предоставление им примеров, которые уже использовались на других предприятиях.

2. При составлении списка компетенций - учет трудоемкости последующего описания поведенческих уровней.

3. Многократная проверка и подтверждение списка компетенций руководителями разных уровней.

4. Оценка формулировок группой экспертов, «оттачивание» описаний.

Оценка персонала с применением моделикомпетенций

Выбор и описание ключевых компетенций

После определения всех возможных навыков и умений персонала встал вопрос: все ли они необходимы для составлении профиля компетенций конкретных должностей? Руководителям отделов следовало выбрать ключевые компетенции (профессиональные, личностные, управленческие) и заполнить специальную таблицу (см. табл. 2).

При этом были введены следующие ограничения для каждой должности по количеству компетенций:
• профессиональные - от 5 до 10;
• личностные - от 4 до 7;
• управленческие - не более 7;
• итого - не более 18.

Естественно, эти правила были не столь категоричными и строгими, так как всегда есть должности, для которых и 18 компетенций «мало». Но для большинства позиций они приемлемы.

Налагаемые ограничения связаны, во-первых, с тем, что при большом количестве компетенций вклад оценки каждой их них в суммарную оценку сотрудника невелик, во-вторых, с трудоемкостью «ручной» обработки результатов.

Далее было установлено по пять уровней выраженности ключевых компетенций и описаны их поведенческие индикаторы (см. Приложение). В этой процедуре принимали участие руководители отделов и служб. Фактически была составлена 5-балльная шкала оценки.

Основная проблема, возникшая на этом этапе, - дискретный характер описаний поведенческих шкал. Решение ее заключалось в кропотливом и неоднократном изменении формулировок руководителями и экспертами.

Оценка персонала с применением моделикомпетенций

Процедура оценки

Оценку каждого сотрудника проводили руководители подразделений и два эксперта, которые по должности взаимодействуют с ним. Проблема заключалась в обеспечении объективности оценок: одни склонны их завышать, другие - занижать. Кроме того, на этот параметр могут влиять личные взаимоотношения с начальником и экспертами. При значительном рассогласовании оценок выясняются причины, и после этого либо проводится повторная оценка сотрудника, либо заменяется/привлекается дополнительный эксперт, либо процедура осуществляется совместно со службой персонала, при этом приводятся примеры и аргументы.

Определение результативности работы

Для каждого сотрудника, подлежащего оценке, была рассчитана средняя результативность работы за последние 6 месяцев. У большей части персонала компании оплата труда зависит от выполнения месячных или квартальных планов, поэтому результативность этих работников выражается в проценте выполнения личных планов. У остальных - в измеримых показателях их деятельности.

На совместном обсуждении с руководством компании было принято решение о том, что вклад результативности работы сотрудника в окончательную оценку будет рассчитываться по следующей формуле:Балл за результативность = Процент результативности х 0,2
(при этом % результативности = баллам результативности)

Пример расчета представлен в таблице 3.

Как видно из таблицы, вклад результативности в итоговую оценку не зависит от количества компетенций, поскольку должности, для которых выделено небольшое их число, - относительно просты (секретарь, кладовщик, водитель и т.д.), и для них важен именно результат работы. Для более высоких должностей, особенно руководящих, важность демонстрируемых компетенций больше.

Статистика по результативности работы сотрудников показала, что максимальное значение этого показателя может быть 120 %. Таким образом, наибольшее число баллов в итоговую оценку от параметра «результативность», которые сотрудник может получить, составляет 24.

Основная проблема возникала при расчете результативности сотрудников, у которых нет личных планов или объективных измеримых показателей. В этом случае применялся экспертный метод - решение принималось руководителем и внутренними клиентами (сотрудниками других подразделений организации, которые наиболее часто пользуются услугами оцениваемого).

Оценка персонала с применением моделикомпетенций

Обработка результатов и подготовка кадровых решений

Далее была произведена первичная обработка данных (см. табл. 5):

1. Итоговая оценка - это сумма баллов по всем компетенциям.

2. Итоговый балл рассчитывался по формуле

3. Оценка рассчитывалась по формуле:Оценка = Итоговый балл + БаллРезульт,
где БаллРезульт - оценка средней фактической результативности (РезФакт) за последние 2 квартала:БаллРезульт = Результативность х 0,2

4. Возможная максимальная оценка для каждого конкретного сотрудника:Max балл = Итоговый балл max + БаллРезультМакс,
где Итоговый балл max = Число Компетенций х 5БаллРезультМакс = 24.

5. Процент от максимального значения:Процент от max = оценка/max балл

6. Формирование проекта кадрового решения. Была установлена взаимосвязь между результатами оценки и установлением разряда грейдной сетки (см. табл. 4).

Естественно, проект кадрового решения - это только основа для принятия «реальных» решений.

Оценка персонала с применением моделикомпетенций

Согласование и принятие кадровых решений

Процедура согласования кадровых решений заключается в следующем:
• анализ результатов оценки руководителями подразделений;
• уточнение результатов совестно со службой персонала;
• подготовка руководителями проектов кадровых решений по своему подразделению;
• обсуждение и утверждение кадровых решений правлением компании.

Решение до сотрудников доводят руководители подразделений чаще всего в присутствии представителя службы персонала. Если работник не согласен с результатами оценки, то в течение трех дней с момента их оглашения он имеет возможность подать апелляцию в письменной форме в HR-отделНазначается дата рассмотрения апелляции правлением компании, когда и принимается окончательное решение.

***

Существует много методик оценки, в том числе и по компетенциям. Новизна данного подхода -в самостоятельной разработке набора профессиональных компетенций, из которого можно выбрать уникальные для каждой должности. Кроме того, с помощью описанной процедуры решается проблема связи оценки сотрудника с грейдной системой должностных окладов и подготовкой проектов кадровых решений. Следующий шаг - автоматизация процесса оценки на основе одной из ERP-систем.

Оценка персонала с применением моделикомпетенций

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль