Мотивация и материальное стимулирование руководителей

5296
 Бодрова Ольга Артуровна
кандидат экономических наук, руководитель программы HR MBA бизнес школы МИРБИС

Российский телекоммуникационный холдинг Effortel Russia образован в июне 2007 г. Развивает ряд телекоммуникационных проектов фиксированной связи на территории России. Общее количество персонала -около 2000 человек

Большинство современных, ориентированных на рынок компаний уже разработали системы мотивации и вознаграждения для сотрудников ключевых категорий, а также для персонала функциональных подразделений - HR-служб, бухгалтерий, юридических отделов. На фоне этого многообразия очередь доходит, наконец, и до топ-менеджеров.

Приглашая топ-менеджера на работу, собственник старается получить максимум информации о его опыте, достижениях, финансовых результатах, неудачах. Стороны скрупулезно изучают взаимные обязательства, проверяют цифры, прогнозы. Но из виду часто упускается важная деталь - уровень мотивации кандидата: насколько сильно его желание добиться целей компании, а не только своих личных. Что, кроме денег, заставляет наемного руководителя достигать результатов, необходимых собственнику, затрачивая максимум усилий, времени, порой даже в ущерб своему здоровью? Рассмотрим некоторые аспекты мотивации топ-менеджеров.

В основе — тип руководителя

По теории А. Маслоу высший уровень мотивации - самореализация, она превосходит уровень удовлетворения материальных нужд. Без сомнения, любой руководитель высокого ранга уже достиг определенного материального благополучия, и теперь ему важнее реализовывать интересные проекты, принимать стратегически значимые решения, иметь высокие полномочия и ощущать доверие собственника. Именно нематериальная мотивация играет большую роль, деньги же воспринимаются как естественная компенсация за высокий уровень ответственности, как плата за труднодостижимый результат.

Можно выделить два типа управленцев. Одни нацелены на решение задач компании, и собственный материальный успех для них вторичен, другие ориентированы на реализацию своего потенциала, им важнее статус, власть, деньги, возможность руководить людьми. Менеджерам первого типа лучше поручать инновационные или рискованные проекты, второго - проекты, связанные с устойчивым развитием. Естественно, что системы материального вознаграждения для этих двух типажей должны отличаться и формироваться с учетом поставленных перед ними целей.

Ставим цели

Ситуация, когда система вознаграждения руководителей высшего звена разрабатывается в последнюю очередь, для российских компаний, к сожалению, нередка. В идеале же именно с нее и нужно начинать. При этом схема премирования должна основываться на задачах генерального директора, за выполнение которых премия и выплачивается. Именно формулирование целей, а не установление конкретных сумм, и является камнем преткновения для акционеров. Часто они затрудняются определить, каким именно хотели бы видеть свой бизнес, какие возможности предоставляет рынок для его развития и, следовательно, какие цели поставить наемному топ-менеджеру. Если эта задача решена, нужно указать цели в дополнительном соглашении к трудовому договору генерального директора. Отсутствие такого документа в будущем порождает конфликты - не каждый собственник выплачивает значительные денежные суммы, обещанные в устной форме. За рубежом крупные компании создают на уровне совета директоров комитет по вознаграждению руководителей, который утверждает размеры как окладов, так и годовых бонусов - строго на рыночном уровне. Мониторинг рынка оплаты труда первых лиц проводят консалтинговые фирмы. Кроме того, часто такая информация является открытой и даже публикуется как подтверждение прозрачности бизнеса и возможности доверять ему.

Если цели генеральному директору установлены и сумма бонусов определена, можно каскадировать цели функциональным и линейным директорам, а они, в свою очередь, ставят задачи сотрудникам тактического уровня - руководителям среднего звена, исполнителям.

Основой для определения целей управленцев второго и третьего уровней иерархии в компании и сроков их достижения выступает зона ответственности и степень влияния на результат. Генеральный директор и его заместители чаще остальных менеджеров принимают решения в условиях неопределенности, при этом менее чем за полгода их достичь невозможно. Для руководителей третьего уровня - начальников отделов, цехов, служб - сроки выполнения могут быть сокращены и до квартала, месяца, с соответствующими периодами премирования.

Часто высказывается мнение о том, что задачи должны носить конкретный характер, формулироваться только в формате SMART- с тем, чтобы система вознаграждения была максимально прозрачной. Однако в данном формате сформулировать их трудно даже для рядового персонала, не говоря о руководителях. Также, если ставить каждому из них индивидуальные цели на год, то без привязки к нескольким ключевым для компании показателям (например, бюджетным или из бизнес-плана) они, скорее всего, окажутся слишком противоречивыми. Именно по этой причине часто значительная часть бонуса руководителей зависит от общего для всех результата, что стимулирует командную работу, достижение синергетического эффекта.

Мотивация в действии

Рассмотрим пример формирования системы вознаграждения для руководителей компании «Стройинжиниринг», занимающейся разработкой и внедрением технических решений для строительства коммерческой недвижимости. Каждый год предприятие формирует бюджет на год на основании трехлетнего стратегического плана. По единой для управленцев всех уровней схеме годовой бонус составляет до 50% от годового оклада. На 2009 г. собственник определил генеральному директору три показателя премирования: выручка, прибыль до налогообложения (EBITDA), а также качественный - заключение контракта на разработку проекта (планируется на 2010-2013 гг.) для строительства крупного бизнес-центра.

Также были оговорены следующие условия: при достижении установленных показателей не менее чем на 95% и не более чем на 100% размер премии пропорционален достигнутому проценту; при перевыполнении плана - по показателям 1 и 2 премия выплачивается пропорционально проценту перевыполнения, но не более чем 25%. Кроме того, в случае увольнении до окончания 2009 г. руководитель лишается премии (срок ее выплаты - май 2010 г., после закрытия годового баланса). Управленцам второго уровня - функциональным директорам - цели были установлены в соответствии с их зонами ответственности. Например, финансовому директору предстояло решить задачу привлечения кредитных ресурсов по ставке не выше среднерыночной; техническому директору - реализовать все технические планы на год, касающиеся, в основном, инноваций, и организовать разработку решений с учетом требований клиента; HR-директору - подобрать к установленному сроку проектные команды, разработать для них системы вознаграждения, выполнить план работы по своему направлению, и все это - в рамках бюджета затрат на персонал.

Таким образом, каждый руководитель получил задачи, от решения которых зависит его годовая премия. Основное условие премирования для всех - достижение бюджетных показателей выручки (Х, тыс. руб.) и прибыли до налогообложения (Z, тыс. руб.) (см. Приложение).

В статье не рассмотрены особенности и варианты опционных программ для руководителей. В практике российских компаний они используются, к сожалению, не так часто. Причины - непрозрачность бизнеса, его слабая прогнозируемость, отсутствие четкой стратегии, изменчивость экономической ситуации и внешней среды. Однако, возможно, именно сейчас опционы, а также долгосрочные пенсионные программы станут инструментом удержания топ-менеджеров, будут стимулировать их к выполнению сложнейших задач по выживанию компании и стабилизации ее развития в период кризиса.

Мотивация и материальное стимулирование руководителей

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль