Высшие награды

5554
Денисова Ариадна Викторовна
кандидат экономических наук, начальник департамента персонала, ООО «ЕвразХолдинг»
Вопреки измененниям в экономике схемы начисления вознаграждений руководителям высшего звена десятилетиями остаются одинаковыми. Рассмотрим виды программ краткосрочного и долгосрочного стимулирования топ-менеджеров, а также виды льгот и компенсационных выплат, предлагаемых сотрудникам этой категории.

Годовое вознаграждение руководителей крупных российских компаний включает четыре составляющие:
• базовый оклад, соответствующий рыночному уровню заработной платы, а также представлениям собственника о вкладе руководителя в успех компании;
• краткосрочные премии - выплачиваются за период не более года (раз в месяц, квартал, год, за проект и проч.);
• долгосрочные премии - начисляются за период более года (как правило, 3-5-летние программы);
• льготы, включающие как стандартные выплаты (ДМС, страхование жизни и т. п.), так и редкие для других категорий персонала компенсационные суммы («парашютные» программы и т. п.).

Руководители средних и малых предприятий, как правило, получают только базовый оклад и краткосрочные премии.

Краткосрочное премирование

Существующие сегодня схемы краткосрочного премирования можно разделить на две большие группы:
• основанные на комплексе показателей;
• направленные на повышение стоимости бизнеса.

Разберем каждую из этих групп отдельно.

Премии, основанные на комплексе показателей (KPI и BSC)

Чаще всего краткосрочные премии руководителя привязывают к определенным показателям эффективности подразделения, компании, его личным достижениям.

В последнее время концепция ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPI), получила широкую известность в России и за рубежом. Суть методики состоит в том, что для определения эффективности работы выделяется несколько ключевых критериев, отражающих влияние деятельности сотрудника на достижение стратегических целей компании. В Таблице 1 представлен примерный набор показателей для руководителей разных направлений.

Показатель обычно имеет три уровня достижения: минимальный (пороговый), плановый (целевой) и максимальный (верхней границы). Для каждого показателя экспертным путем, т. е. на основе субъективной оценки топ-менеджеров или специального комитета по вознаграждениям при Совете директоров, устанавливается относительный «вес», означающий степень его важности для компании.

Высшие награды

Плановый уровень бонуса устанавливается, как правило, в виде процента от оклада сотрудника. Максимальный бонус (за достижение верхней границы показателя) равен 120 или 150% от планового, при этом целевой уровень бонуса принимается за 100%, а бонус за достижение порогового значения показателя соответствует 80 или 90% планового бонуса.

В таблице 2 приведен пример KPI для генерального директора предприятия.

Высшие награды

При подведении годовых итогов работы компании оценивается степень достижения целевых показателей и рассчитывается бонус по каждому из них. На основании этого далее определяется итоговый процент бонуса от базовой заработной платы.

Бонус начисляется только при условии достижения порогового значения показателя, при этом устанавливается максимальный уровень, или «потолок», ограничивающий сумму бонуса, что упрощает бюджетирование затрат на персонал, а также ориентирует управленцев на достижение поставленных целей.

Долгое время основными показателями оценки руководителей были финансовые. Из них и по сей день чаще всего в схемах премирования топ-менеджеров используются следующие:
• операционная прибыль (от обычной деятельности), или operating profit - разница между доходами от основной деятельности (чистой выручкой) и суммарными расходами по обычным ее видам (себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы);
• прибыль на акцию, или earning per share (EPS) - чистая прибыль компании (обычно за вычетом дивидендов по привилегированным акциям) в расчете на одну акцию в обращении. Как правило, рассчитывается только для обыкновенных акций, но может использоваться и для привилегированных;
• выручка, или revenue;
• денежный поток, или cash flow - разница между суммами поступивших и выплаченных денежных средств компании за определенный период (обычно за финансовый год);
• EBITDA - доход до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации;
• маржа операционной прибыли, или operating margin - операционная рентабельность продаж (отношение операционной прибыли компании к объему продаж).

Однако со временем стало понятно, что одних финансовых показателей недостаточно, так как они не дают полной картины эффективности работы руководителей. В начале 90-х появилась концепция Сбалансированной системы показателей (ССП), или Balanced Score Card (BSC), авторы которой - Д. Нортон и Р. Каплан - предложили оценивать деятельность сотрудников по четырем критериям: финансовому, клиентскому, операционному и развития персонала. Вслед за этим наметилась тенденция распределять все KPI по соответствующим элементам ССП, что позволяет получить наглядное представление об эффективности работы каждого сотрудника (пример см. в табл. 3).

У руководителя предприятия показатели эффективности работы совпадают с установленными для компании, тогда как для его заместителей важны, в первую очередь, критерии, связанные с деятельностью их подразделений. Тем не менее ряд показателей эффективности предприятия в целом может относиться и к работе руководителей основных направлений.

Описанный подход довольно удобен. Он позволяет доводить стратегические цели компании до уровня каждого сотрудника и оценивать их достижение по каждому из направлений. Однако организация и администрирование этого процесса требуют больших временных затрат.

Высшие награды

Премии, направленные на повышение стоимости бизнеса (на основе EVA)

Любой собственник стремится получать прибыль от средств, инвестированных в бизнес. Чтобы наемный управляющий также был заинтересован в увеличении вложенного в дело капитала, он должен ощущать себя владельцем. Многие главы компаний готовы поделиться с руководителями высшего звена своим доходом ради усиления их мотивации. Именно на основе этих предпосылок созданы схемы премирования, ориентирующие топ-менеджеров на повышение стоимости бизнеса.

Одной из самых популярных за последние 15 лет остается схема премирования на основе финансового показателя «экономическая добавленная стоимость» (economic value added - EVA). Авторы концепции Б. Стюарт и Д. Стерн определили данный показатель как разницу между чистой операционной прибылью после налогообложения (net operating profit after taxes - NOPAT) и затратами на капитал (capital charges). EVA позволяет оценить реальную экономическую прибыль при требуемой минимальной ставке доходности, которую акционеры и кредиторы смогли бы получить, вложив свои средства в ценные бумаги с таким же уровнем риска. Иными словами, он демонстрирует предполагаемую выгоду собственника, если тот инвестирует деньги в бизнес, а не положит их в банк под проценты.

Высшие награды

Формула для расчета показателя:EVA = P-(KXC),
где EVA - экономическая добавленная стоимость;P - чистая операционная прибыль;K - инвестированный (задействованный) капитал;С - стоимость капитала.

На рисунке 1 представлен алгоритм расчета EVA. Естественно, для его вычисления потребуется помощь финансистов, однако понимание основы расчета избавит менеджера по персоналу от проблем в сфере коммуникации и управления планом премирования.

Предположим, бонус менеджера высшего звена составляет 5% от EVA, а стоимость капитала равна банковской ставке депозита - 9%. Значит, он будет вознагражден только в том случае, если его деятельность принесет доход больший, чем дал бы тот же капитал, положенный на депозит в банке. Например, под проект выделена сумма 1 млн долл. США, и руководитель знает, что при чистой прибыли в 300 тыс. долл. США он получит вознаграждение в размере 10,5 тыс. долл. США.

EVA можно использовать в разных схемах премирования. Самая простая и часто применяемая - та, в которой вознаграждение составляет определенный процент от показателя «экономическая добавленная стоимость». Рассмотрим вариант подобной системы премирования для генерального директора.

Целевой бонус руководителя составляет 80 тыс. долл. США. При перевыполнении плана бонус равен 10% от суммы сверхплана по увеличению значения EVA в прошлом периоде. В текущем году оно установлено на уровне 200 тыс. долл. США (т. е. ожидается, что в этом году предприятие достигнет уровня EVA, превышающего прошлогодний как минимум на указанную сумму). Если в обозначенный срок компании удается увеличить EVA с 1,5 до 2,5 млн долл. США - превышение целевого значения показателя составляет 800 тыс. долл. США [ (2,5-1,5) - 0,2]. Соответственно директор получает бонус 80 тыс. долл. США, плюс 10% от 800 тыс. долл. США. Итого: 160 тыс. долл. США. Подробный расчет представлен в таблице 4.

Чтобы делать выплаты равномерно, многие компании создают так называемый «бонусный банк», в который откладывается 2/3 от суммы бонуса за перевыполнение целевого показателя (в описанном примере это около 53 тыс. долл. США). Такой резерв позволяет производить выплаты руководителю в периоды, когда целевое значение показателя премирования не достигается, и бонус фактически равен нулю. При уходе из компании топ-менеджер имеет право забрать всю накопленную в «банке» сумму.

В отличие от традиционных планов в компенсационном плане, основанном на EVA, не существует ни верхней, ни нижней границы. Однако у подобных планов есть и свои «подводные камни». Главный недостаток описанного метода состоит в том, что не всегда увеличение EVA связано с результатами деятельности руководителей. Например, в период мирового экономического роста последнего десятилетия увеличивалась стоимость многих сырьевых ресурсов. Соответственно, возрастала и EVA, что позволяло топ-менеджерам предприятий добывающих отраслей получать достаточно крупные бонусы. Именно из-за этого недостатка компания АТ&Т, внедрившая методику EVA в 1993 г., уже к 1997 г. отказалась от нее в пользу более традиционных подходов. Дело в том, что в 1996 г. стоимость вкладов акционеров в организацию снизилась для собственников на 9%, в то время как рынок вырос в среднем на 20%, т. е. из-за перевыполнения плановых показателей EVA они потеряли за год 29% своего капитала.

Долгосрочное стимулирование

Программы долгосрочного стимулирования, подобно краткосрочным, делятся на планы, направленные на достижение комплекса показателей и на повышение стоимости бизнеса.

Высшие награды

Отличие первой группы от сходных краткосрочных программ заключается в периоде, за который начисляется и выплачивается премия, - он составляет от 3 до 5 лет. Соответственно, и показатели нередко устанавливаются сразу на несколько лет вперед.

Другая группа (планы, направленные на повышение стоимости бизнеса и рассчитанные на годы) включает программы, основанные на финансовых показателях и на собственности. Из первых наиболее распространена система премирования по показателю «совокупная акционерная прибыль» (Total Shareholder Return - TSR), который отражает изменение стоимости основного капитала котирующейся компании и сумму дивидендов за определенный период (как правило, год и более). Он рассчитывается по формуле:Total Shareholder Return = (Курс акций на конец периода - Курс акций на начало
периода + Дивиденды) / Курс акций на начало периода.

TSR можно сравнить по предприятиям, а также по отрасли или рынку без учета размера организации, так как совокупная акционерная прибыль выражается в процентах. Но его нельзя рассчитать на дивизионном уровне (стратегической бизнес-единицы) и ниже, а также для компаний, не котирующихся на бирже.

Связь между размером премии руководителя и местом компании в рейтинге предприятий-конкурентов по уровню TSR обеспечивает показатель «относительная совокупная акционерная прибыль» (Relative Total Shareholder Return - RTSR). Он представляет собой персентиль искомой организации в упорядоченном ряду значений TSR в выборке компаний. Совокупность значений TSR делится на 100 равных частей, при этом первый персентиль представляет собой такое значение в этой совокупности, ниже которого находится 1% всех случаев (см. табл. 5). Например, к диапазону до 40-го персентиля относятся 40% компаний в рейтинге предприятий-конкурентов по уровню TSR.

При составлении рейтинга выбираются организации, по показателям которых обычно проводится бенчмаркинг. Состав участников списка может меняться от года к году.

Условие премиальных выплат руководителям - попадание компании в 25-й пер-сентиль и выше. Сумма бонуса определяется как процент от фактического годового оклада управленца (см. табл. 6).

Персентиль рассчитывается по формуле:р% = 1 - (R - 1) / (N - 1),
где P% - персентиль;R - ранг;N - число компаний в выборке.

Бонус рассчитывается по формуле:БОНУС = Средний годовой оклад за период действия программы X % выплат.

Период действия программы на основе TSR, как правило, составляет 3 года.

Среди долгосрочных планов, направленных на повышение стоимости бизнеса и основанных на участии менеджера в капитале компании, отметим следующие.

1. Опцион на приобретение акций - соглашение о том, что руководитель может приобрести в течение определенного срока конкретное число акций компании по установленной цене.

2. Выплата суммы прироста курсовой стоимости пакета акций (Stock appreciation rights - SAR) за определенный период. От опциона программа отличается тем, что менеджер не получает реальные акции.

3. Ограниченные в обращении акции - управленец получает пакет акций без права их продажи или перевода на другое физическое лицо в течение определенного периода, а вместе с этим приобретает все права акционера. Если руководитель уволится до истечения установленного срока, то потеряет право на пакет акций.

4. Фантомные акции - виртуальные, остаются в собственности компании. Менеджеру выплачивается лишь курсовая разница между ценой, указанной в договоре, и текущей рыночной, а также дивиденды, приходящиеся на акции. Этот вид вознаграждения часто используется в организациях, которые не котируются на бирже.

Опционы впервые появились в 1920-х гг. В то время они предназначались исключительно для топ-менеджеров предприятий. Алгоритм реализации опционной программы следующий.

1. По итогам работы за год сотрудник награждается опционом на определенную сумму.

2. Подписывается трехстороннее соглашение (между компанией, сотрудником и брокером) об условиях получения опциона.

3. При наступлении срока реализации опциона сотрудник сообщает брокеру решение о покупке акций, либо о получении курсовой разницы в их стоимости.

4. Денежные средства либо акции поступают на счет сотрудника.

Менеджер, получивший от организации опцион на ее акции, может использовать его для покупки этих бумаг. Например, он имеет право в течение полугода со дня выдачи документа приобрести 100 акций компании - данное условие фиксируется в опционе. Стоимость выкупа акций, или цена исполнения, устанавливается в трехстороннем соглашении. В классической программе она равна рыночной на момент выдачи опциона, в дисконтных вариантах - ниже.

В 1952 г. компания Pfizer стала предлагать данный вид вознаграждения всем своим сотрудникам, а в 90-х гг. опционы для разных категорий персонала появились во многих американских организациях. Именно в это время, на пике популярности данного инструмента премирования, участились случаи подделки финансовой отчетности со стороны топ-менеджеров. После серии фальсификаций ради участия в опционных программах американское правительство ужесточило контроль над данными выплатами, а также законодательство в этой сфере налогообложения.

Популярность начали набирать другие инструменты, основанные на собственности. На первое место вышли программы получения акций или разницы в их курсовой стоимости.

Действие программ, направленных на повышение стоимости бизнеса и основанных на участии менеджера в капитале, может быть ограничено определенными условиями. Среди российских компаний, использующих так называемые «условные» программы, - ОАО «МТС», в котором схема на основе TSR внедрена в декабре 2007 г. Она рассчитана на 2 года. В программе участвуют 420 менеджеров высшего и среднего звена. Условие выплат: TSR ≥ 15%.

В ГМК «Норильский никель» с апреля 2008 г. действует 3-летняя «условная» программа: 60 линейных и топ-менеджеров получают премиальные, рассчитываемые исходя из прироста рыночной стоимости акций, а также динамики увеличения капитализации компании по сравнению с отраслевым индексом.

Высшие награды

Все подобные программы позволяют ориентировать управленцев на повышение стоимости предприятия, однако в условиях финансового кризиса они становятся бесполезными, так как резкое падение курса акций приводит к обесцениванию вознаграждения. Этот эффект наблюдается в настоящее время, когда акции многих известных компаний снизились в цене в десятки раз.

Дополнительные выплаты и льготы

Помимо выплат наличными и инструментов, основанных на собственности, топ-менеджерам традиционно предлагаются привлекательные льготы. Причем самыми дорогими пакетами, пожалуй, могут гордиться американские руководители (см. рис. 2). В нашей стране управленцы не могут похвастать таким разнообразием. Чаще всего в список льгот для них включают добровольное медицинское страхование по VIP-программе, страхование жизни, предоставление автомобиля (возможно, с водителем), льготные займы, оплату фитнеса, счетов за мобильную связь, а также пенсионный план.

Высшие награды

Наряду со льготами, в договорах с руководителями могут предусматриваться и иные выплаты. В последнее время в России все чаще стали использоваться широко распространенные на Западе «парашютные» программы. Они предоставляют дополнительные выгоды управленческому персоналу в связи со сменой владельца или высшего руководства организации. Первоначально такие выплаты аргументировались необходимостью предотвратить враждебное поглощение. Сторонники применения «парашютов» считают, что они выполняют следующие задачи:
• удерживают ключевой персонал в период неопределенности (при реструктуризации, смене владельца и т. п.);
• предоставляют топ-менеджерам гарантии на случай смены собственника.

Высшие награды Существуют три типа «парашютных» выплат, различающихся по размеру:
• «золотой парашют» - до трех годовых заработных плат сотрудника;
• «серебряный парашют» - до двух годовых заработных плат;
• «оловянный парашют» - до полутора годовых заработных плат.

«Золотые парашюты» предназначены для управленцев высшего состава, «серебряные» - для менеджеров среднего звена, «оловянные» - для сотрудников иных уровней.

Таким образом, схемы вознаграждения руководства компаний достаточно разнообразны и часто сложны в администрировании. Однако они оправданы, так как призваны вознаградить самых важных в организации людей.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль