Интервью с Марией Мартыновой, экс-руководителем управления по работе с персоналом ЗАО «ИФД КапиталЪ»

3785
Проверку кризисом успешно пройдут только самые подготовленные руководители. «Сейчас нужно использовать уже имеющиеся навыки», -говорит Мария Мартынова, экс-руководитель управления по работе с персоналом ЗАО «ИФД КапиталЪ».

Резюме

Мария Мартынова

В 1997 г. окончила МГУ им. Ломоносова, факультет психологии.

С 2002 по 2003 гг. - Школа консультантов по организационному развитию.

С 2006 г. по настоящее время получает второе высшее экономическое образование на факультете антикризисного управления Открытого юридического института.

В 1997-1999 гг. - консультант-рекрутер кадрового агентства.

С 1999 по 2002 гг. - директор по персоналу в компании IT-индустрии.

2002-2005 гг. - начальник отдела HR инвестиционной компании.

В 2005-2006 гг. - руководитель управления по работе с персоналом ОСАО «РЕСО-ГАРАНТИЯ».

С 2006 по март 2009г. - руководитель управления по работе с персоналом. Финансовой Группы «ИФД КапиталЪ» (многопрофильный холдинг).

Чем, на ваш взгляд, была обусловлена растущая популярность долгосрочных мотивационных программ для высшего руководства?

Докризисный рынок труда можно охарактеризовать как «рынок работников» с высокой конкуренцией за профессиональные кадры. Так что система вознаграждения не только выполняла функцию мотивации на достижение результатов, но и выступала как инструмент удержания наиболее ценных сотрудников. Соответственно, совершенствовалась и система долгосрочного премиального вознаграждения, в частности, предоставление опционов с привязкой к долгосрочным показателям.

Кроме того, российские организации активно выходили на IPO, становились публичными и прозрачными. Благодаря этому, во-первых, появлялось больше критериев и инструментов оценки деятельности топ-менеджеров компаний, скажем, не только прибыль, выручка, возврат инвестиций, но и такие показатели, как стоимость бренда, капитализация. Во-вторых, менялась расстановка приоритетов - от краткосрочных целей и тактических задач к стратегическим целям. Соответственно, предлагаемые топам опционные программы ориентировали их на решение стратегических задач, таких, например, как рост капитализации или выход на новые рынки.

Однако сейчас использование сложных технологий долгосрочного удержания вместо обеспечения преимуществ завело многие компании в тупик.

Я думаю, что причины сложностей многих компаний сегодня в гораздо большей степени вызваны общим состоянием экономики, нежели использованием тех или иных мотивационных схем. Возможно, сложности возникли у тех компаний, у которых именно на этот период выпала «точка подведения итогов». Результаты, которых достигла компания за последние 5-10 лет, могли быть сильно откорректированы влиянием кризиса. Заложенные в мо-тивационную схему формулы расчета стоимости компании сейчас для многих компаний могут сильно снизить размер ожидаемого бонуса. А текущее финансовое состояние вообще ставит под угрозу саму возможность осуществления такого рода выплат. Скорее всего, в этих компаниях срок выплаты долгосрочного вознаграждения будет перенесен на определенное или неопределенное время.

Компании, у которых «день икс» по долгосрочному вознаграждению еще не скоро, я думаю, пока просто этот вопрос не поднимают, придерживаясь тактики «поживем - увидим».

В организациях, где программы долгосрочного удержания не использовались, вряд ли станут внедрять их в ближайшие год-полтора. В конце прошлого года «рынок работника» превратился в «рынок работодателя». Благодаря тому, что действуют рыночные механизмы привязки сотрудника к организации, перед руководством не стоит сверхзадачи удержания специалистов. Уровень лояльности персонала повысился вследствие того, что сейчас на рынке мало заманчивых предложений, и людям страшно оказаться на улице.

Таким образом, можно говорить о переходе на краткосрочные программы вознаграждения и упрощении систем мотивации?

Да, рынок перешел в состояние операционного, быстро реагирует на изменения. Ключевой мотивационной схемой будет та, которая ориентирована на краткосрочный результат. Долгосрочные прогнозы строить сейчас не решается, по-моему, никто.

Интервью с Марией Мартыновой, экс-руководителем управления по работе с персоналом ЗАО «ИФД КапиталЪ»

«Работа управленца стала сложнее, но интереснее»

Естественно, система мотивации в период «рынка работодателя» сильно упрощается: во многих компаниях вообще отменили бонусы. Организации же, «Работа управленца стала сложнее, но интереснее» сохранившие их, стремятся больше привязать бонусы к конкретным бизнес-результатам. Поскольку конкуренция между компаниями за финансы и клиентов серьезно возросла, можно ожидать активного внедрения систем оценки по показателям эффективности (КПЭ) и систем вознаграждения, завязанных на операционные показатели - объемы продаж, удержание и привлечение клиентов и т. п. Это будет актуально как для руководителей, так и для линейных менеджеров.

Каков прогноз для компаний, использующих долгосрочные программы мотивации для топ-менеджеров?

Я думаю, большинство компаний, использующих долгосрочные программы, в ближайшее время займут выжидательную позицию. В настоящий момент создавать систему мотивации с привязкой, например, к стоимости акций не имеет большого смысла. В период общей экономической нестабильности динамика этого показателя не всегда зависит от усилий менеджеров. Думаю, что краткосрочные программы понятнее, а потому сейчас эффективнее.

Принято считать, что в компенсационном пакете, состоящем из постоянной и переменной частей, именно последняя обладает мотивирующим эффектом. Значит ли это, что даже высокая конкурентоспособная фиксированная заработная плата не стимулирует руководителя?

Я согласна с этим утверждением. К любой зарплате человек быстро привыкает и начинает рассматривать ее как общую оценку его профессионального уровня, знаний и опыта. Зарплата может разве что подтолкнуть топа к переходу в другую фирму, к смене работы.

Если переменная часть завязана на достижении определенных результатов, она будет поощрять руководителя к их достижению. В противном случае она быстро перейдет из мотивирующих факторов в гигиенические.

В таком случае отмена бонусов должна демотивировать управленца.

Демотивирующее влияние политики отмены бонусов в кризисный период компенсируется желанием сохранить работу. Кроме того, топ-менеджеры как никто понимают реальное положение дел и осознают, что в сложившейся ситуации жизненно необходимо оптимизировать расходы.

Можно сказать, что в периоды общей нестабильности у топ-менеджеров появляется дополнительная профессиональная мотивация: такой вызов среды требует поиска новых ходов, повышения эффективности использования ресурсов, разработки антикризисных программ. Работа управленца сейчас стала сложнее и вместе с тем интереснее.

Как изменяется система нематериальной мотивации?

Нематериальная мотивация была во многом инспирирована идеей удержания персонала. Считалось, что затраты, направленные на удержание, меньше, чем на поиск нового сотрудника. Сейчас соискатели выстраиваются в очередь. Недавно мы размещали вакансию на одном популярном интернет-портале. На следующее утро в моей почте было более 450 резюме. Из них 40 нам подходили по всем формальным признакам. Руководитель подразделения из них отобрал 20 наиболее интересных, с которыми были проведены собеседования. Как и планировалось, на работу вышел только один из кандидатов. В таких условиях стоимость подбора минимальна - не требуются ни хедхантеры, ни ресечеры. Снижаются и затраты на удержание. Поэтому программы нематериальной мотивации утратили свою экономическую обоснованность.

Сейчас компании борются за то, чтобы сохранить команду, не допустить сокращения людей: уменьшают премии и бонусы, сокращают затраты на дорогостоящие корпоративные мероприятия. Это напрямую сказалось на положении агентств, занимающихся организацией тимбил-динга и праздников. Сейчас для них настали непростые времена.

Какие программы нематериальной мотивации остались востребованными?

Сейчас из элементов нематериальной мотивации в большинстве компаний остаются только базовые (ДМС, мобильная связь) и не требующие серьезных затрат, при этом мотивирующие на конкретный результат - конкурсы, соревнования типа «Продавец месяца» и т. п. Для некоторых компаний сейчас приоритетно обучение. Многим компаниям предстоит достаточно быстро перестроить свой бизнес, поэтому сейчас проходят сессии по пересмотру стратегий, семинары по финансовым вопросам. Компании, которые ориентируются на достижения, активно переобучают руководителей и сотрудников, чтобы сохранить позиции, вырваться вперед и захватить рынок, когда кто-то из конкурентов растерялся или обанкротился.

Однако отмечу, что обучение для топ-менеджеров следует рассматривать не как фактор мотивации, а скорее в качестве экстренной меры, направленной на срочное решение бизнес-задач. Сейчас нет спроса на обучение, которое позиционировалось как мотивирующее и удерживающее. Программы сократились до самого необходимого минимума и четко привязаны к решению бизнес-задач.

Что представляет собой антикризисная политика в «ИФД Капиталъ»?

Как и у подавляющего большинства компаний, перед нами стоит задача оптимизации затрат и повышения эффективности использования ресурсов. Мы нацелены в первую очередь на сохранение команды и практически не сокращаем штат и не снижаем заработную плату. В этом году ожидается сокращение расходов на подбор персонала, корпоративные мероприятия, мотивационные программы. Обучение топ-менеджеров и линейного персонала проводится только под бизнес-задачи.

Когда нужно оптимизировать издержки, велик соблазн урезать топ-менеджерам их расширенные соцпакеты...

Пожалуй. Однако у нас соцпакет пока остается в своем докризисном варианте, поскольку мы никогда не делали его чрезмерным.

Бренд компании и имидж работодателя играет мотивирующую роль для руководителей?

До кризиса кандидатами на открывающиеся вакансии были в основном работающие люди, рассматривающие интересные варианты перехода. Тогда каждый фактор в предложении был важен -и уровень должности, и зарплата, и известность работодателя. Сейчас большинство соискателей -это те, у кого уже нет работы, или их вот-вот сократят. Они готовы устроиться в ту компанию, которая их возьмет. Нередко претенденты ставят прочерк в анкете в графе «ожидания по заработной плате».

Хотя, безусловно, бренд компании не складывается сиюминутно. Впоследствии рынок вернется к конкуренции за людей, и поведение предприятия в период кризиса будет показательным для кандидатов. Компании, которым в непростые времена удалось сохранить не только положение на рынке, но и команду, получат в глазах потенциальных работников дополнительные баллы. Через два-три года организации будут писать, что в 2009-м они никого не сократили, и это будет весомо. В настоящее время сильным мотивирующим фактором стала стабильность. Когда организация никого не сокращает, это поддерживает лояльность всего ее персонала.

Считается, что большинство топов не в состоянии эффективно управлять компаниями в период кризиса, поскольку заняли свои позиции во время экономического роста.

Это в большей степени касается американских менеджеров. В США давно не было серьезных кризисов, и там уже привыкли, что если вкладывать деньги, то они приносят большую отдачу. Нашим же управленцам никогда не было легко. Когда разразился кризис 1998 года, «у штурвалов» было много менеджеров-самоучек, действующих по наитию.

За последние 10 лет в нашей стране выросло большое количество сильных и грамотных управленцев. Многие руководители, пришедшие в бизнес в девяностые годы, получили дополнительное образование, с каждым годом растет число выпускников MBA, выросло поколение менеджеров, строивших свою карьеру в западных компаниях, перенявших западные стандарты работы. К тому же во главе многих компаний сейчас руководители, получившие боевое крещение в период кризиса 1998 года и последующее десятилетие. В обучение, стратегический менеджмент и управление рисками за это время были вложены значительные средства. Считаю, что это должно сыграть свою роль.

Думаю, большинство сильных, крупных компаний выживет с той или иной степенью потерь и замедления реализации планов. А кому-то, возможно, удастся использовать ситуацию для качественного скачка в развитии, захвата новых территорий.

Беседовала Ксения Половинкина



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль