Практика реформирования

2806
В настоящее время вопросам формирования гибких систем материальной мотивации уделяется особое внимание. Это неудивительно, ведь собственники компаний не желают оплачивать только присутствие сотрудника на рабочем месте - им нужен конкретный ощутимый результат.

Хотя данная тема не теряет актуальности на протяжении многих лет, HR-специалисты и эксперты в области экономики труда так и не пришли к единому мнению по этому вопросу.

Рассмотрим практический опыт реорганизации системы оплаты труда внебольшой промышленной компании ОАО «ПромИмпорт». Причины, которые подтолкнули руководство предприятия к внесению изменений в систему материальной мотивации персонала, были следующими:

ОАО «Нэфис Косметикс» - Казанский химический комбинат им. Вахитова (существует с дореволюционных времен, в 1998-1999 гг. прошел процедуру банкротства). Выпускает товары бытовой химии, косметические средства и продукцию технического назначения. Представляет на российском рынке такие бренды, как: AOS, Sorti, BiMAX и пр. Численность персонала - более 3000 человек.

1. Неэффективность системы премирования, выраженная в отсутствии четких критериев для определения величины индивидуального вклада работника.

2.Отсутствие лояльности персонала к нуждам компании. В частности, отказы участвовать в корпоративных рекламных акциях, проводимых в выходные и праздничные дни, выполнять срочную сверхурочную работу и т.д. (отметим, что введение прямой зависимости размера премии от участия сотрудника в необходимых организации мероприятиях позволили повысить активность персонала).

3.Отсутствие эффективного механизма удержания работников в компании.

4.Незаинтересованность людей в повышении своего профессионального уровня

Практика реформирования

При разработке путей реформирования системы материальной мотивации в качестве важнейшего критерия было определено недопущение роста фонда оплаты труда.

С учетом приведенных выше причин были выбраны следующие виды премирования:

1. Премия за своевременное и качественное выполнение основных должностных обязанностей (по закону лишить сотрудника тарифной части его зарплаты даже в случае плохого выполнения им должностных обязанностей практически невозможно). Наиболее эффективный способ стимулировать работника добросовестно выполнять свои функции - материальное вознаграждение. Данный подход предусматривает снижение тарифной части зарплаты в ОАО «Пром-Импорт» с 19 050 до 10 000 руб.

Практика реформирования

2. Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности. Руководителям подразделений было предложено устанавливать ежемесячную и индивидуальную для каждого работника премию. При этом, с одной стороны, задачи для персонала должны быть выполнимыми, и критерии оценки их решения четко определенными. С другой - необходимо, чтобы они требовали индивидуального (а иногда и творческого) подхода, возможно, выходящего за рамки должностных обязанностей и подразумевающего создание чего-то нового, развитие какого-либо направления в компании. Иногда от руководителя не требуется определения показателей, однако работник может (и должен) вносить собственные предложения по их установлению, демонстрируя прогрессивные (с его точки зрения) пути развития и совершенствования труда на рабочем месте. Во всех случаях индивидуальные критерии согласовываются с начальником подразделения и утверждаются вышестоящим руководителем.

Практика реформирования

3. Премия за лояльность к компании. Изначально на предприятии существовало два показателя лояльности: участие сотрудника в корпоративных мероприятиях (не увеселительного, а производственного, рекламного, политического характера) и готовность в случае производственной необходимости к добровольной работе сверхурочно. Премия начисляется, например, за участие в выходной день в рекламных мероприятиях или согласие задержаться на работе вечером, т.е. за проявление лояльности, понимание проблем и нужд компании.

4. Премия за выслугу лет. Выплачивается ежемесячно в зависимости от стажа работы на предприятии.

5. Премия за самостоятельное повышение квалификации. Начисляется в случаях, когда сотрудник самостоятельно (добровольно) и за свой счет повышает квалификацию, но только в рамках своей профессии. Исключения делаются для персонала, состоящего в кадровом резерве. В таком случае зачитывается и обучение по должности, на которую претендует резервист.

Практика реформирования

Далее возник вопрос о самом механизме премирования. Стандартный подход, когда для каждого вида выплат устанавливается определенный процент, зависящий от размера тарифной части, был единодушно отвергнут специально созданной для рассмотрения данного вопроса экспертной комиссией, в которую вошли все руководители направлений. По их мнению, в этом случае теряется связь между разными видами премирования. К примеру, человек проявивший нелояльность к ценностям компании, мог потерять только ту сумму, которая установлена в качестве премии за лояльность. Безусловно, это справедливо, однако новый подход, предложенный экспертной комиссией, направлен на то, чтобы стимулировать сотрудника по всем направлениям его деятельности и усилить заинтересованность в достижении всех показателей премирования.

Выплаты стали рассчитываться по формуле:Z = t X (1+а) X (1+b) X (1+с) X (1+d) X (1+e),
где Z - заработная плата работника, руб.; t - тариф;а - коэффициент премирования за выполнение основных функций. Экспертами было решено, что его значение не может быть выше 0,5, исходя из тех соображений, что премия за выполнение обязанностей не должна превышать 50% от установленного тарифа;b - коэффициент премирования за достижение индивидуальных показателей деятельности. Было решено, что он может изменяться в пределах от 0 до 1 (Δ = 0; 1);с - коэффициент премирования за лояльность компании (Δ = 0; 0,1);d - коэффициент премирования за повышение квалификации (Δ = 0; 0,1);e - коэффициент премирования за выслугу лет. Установлено, что он будет увеличиваться с количеством отработанных в компании лет. За каждый год добавляется 1% от установленного оклада (коэффициент 0,01).

Рассмотрим подробнее принятый подход к определению показателей на примере расчета премии ведущего специалиста отдела компенсаций и льгот дирекции управления персоналом.

Практика реформирования

Согласно новой концепции оплаты труда, «t» (установленный тариф) составляет 10 тыс. руб. Коэффициент «а» рассчитывается в зависимости от степени и качества выполнения основных должностных обязанностей (см. табл. 1).

Коэффициент «b» устанавливается в зависимости от достижения индивидуальных показателей деятельности, определенных руководителем подразделения (см. табл. 2). При этом подведение итогов осуществляется по принципу «да/нет», и никакие причины невыполнения к рассмотрению не принимаются.

Коэффициент «с» устанавливается при проявлении сотрудником лояльности по отношению к компании. При 100-процентном участии во всевозможных корпоративных мероприятиях, а также добровольной сверхурочной работе, коэффициент «с» принимается как 0,1. В иных случаях - 0.

Коэффициент «d» - премирование за повышение квалификации - устанавливается в соответствии с определенными условиями (см. табл. 3). Значение коэффициента «e» -премирования за выслугу лет, как было сказано выше, с каждым отработанным в компании годом возрастает на 0,01. Практика реформирования

В таблицах 4 и 5 показано, как изменилась система начисления заработной платы ведущего специалиста отдела компенсаций и льгот дирекции управления персоналом.

Отметим, что фонд оплаты труда данного работника вырос всего на 15 руб., однако его величина была поставлена в прямую зависимость от важных для компании показателей.

Данный подход - один из множества возможных вариантов формирования систем материального стимулирования. Но применительно к ОАО «ПромИмпорт» он оказался наиболее подходящим. Благодаря его внедрению основные проблемы, обозначенные выше, были устранены.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль