Системы мотивации персонала металлоторгующей компании

3530
Чтобы повысить заинтересованность производственного и коммерческого персонала в достижении максимальных результатов деятельности, необходимо трансформировать системы оплаты труда и материального стимулирования так, чтобы они учитывали малейшие изменения показателей эффективности работы. Рассмотрим уникальный опыт построения таких моделей в компании, занимающейся производством и сбытом металлопродукции.

Эволюция бизнеса компании

С 2000 по 2006 гг. приоритетной задачей ЗАО «Торговый дом «Северсталь-Инвест» было развитие центров региональных оптовых продаж и металлопроката в четырех федеральных округах России: Северо-Западном, Центральном, Приволжском, Южном. Во главу угла был поставлен непрерывный рост объемов сбыта, постоянное увеличение доли продаж конечным потребителям (малым и средним предприятиям) с целью достижения эффекта масштаба. Предполагалось, что позиционирование компании в качестве крупного поставщика позволит уравновесить сезонные циклы подъема-падения рынка металло-потребления, достичь устойчивости объемов продаж, и благодаря этому оптимизировать издержки, в том числе в системе закупок и логистики, а также добиться в перспективе высоких результатов финансово-экономической деятельности.

ЗАО «Торговый дом «СЕВЕРСТАЛЬ-ИНВЕСТ» создано в 1994 г. Основная сфера деятельности - торговля продукцией предприятий черной металлургии (металлопрокат, трубы, метизы). Компания имеет 24 филиала. Численность персонала - около 900 человек.

Однако в 2007 г. стратегия компании изменилась: руководство приняло решение сфокусироваться на развитии тех филиалов, в объеме продаж которых преобладала продукция, произведенная на Череповецком металлургическом комбинате (ЧерМК), или переработанная в сервисном металлоцентре (СМЦ). Таким образом, акцент сместился в сторону программ развития складских и перерабатывающих мощностей, в результате чего «Торговый Дом» преобразовался в торгово-производственную компанию, объемы продаж и логистические схемы стабилизировались, а филиальную сеть к 2008 г. удалось оптимизировать с 44 до 24 подразделений.

Изменения систем оплаты труда и мотивации сотрудников

Прежде чем приступить к рассмотрению изменения системы оплаты труда и мотивации сотрудников в ЗАО «Торговый дом «Северсталь-Инвест», отметим, что в 2006 г. в трудовое законодательство были внесены поправки. В частности, уточнение о том, что любые (а не только существенные, как было ранее) изменения условий трудового договора необходимо производить по соглашению сторон. Так, за два месяца до введения новой системы оплаты труда, в том числе премирования, нужно уведомить об этом сотрудников, на которых она распространяется, а досрочно осуществить изменения можно только при их согласии. Это затрудняет оперативное управление фондом премирования (стимулирующих выплат).

Системы мотивации персонала металлоторгующей компании

Залогом успешной деятельности «Торгового Дома» было то, что руководство уделяло особое внимание системам оплаты труда и мотивации персонала, особенно на ключевых для развития бизнеса должностях. В период расширения филиальной сети таковыми стали две позиции:

1. Директор филиала, отвечавший за эффективность операционной деятельности своего подразделения как бизнес-единицы. Оплата его труда осуществлялась по следующей схеме: оклад (от 12 до 20 тыс. рублей) + надбавка к окладу (от 18 до 30 тыс. рублей) + ежемесячная премия (переменная часть зарплаты), которая представляла собой долю (процент) операционной прибыли филиала. Размер оклада и надбавки зависел от города расположения филиала. Надбавка выплачивалась вместе с премией, если просроченная дебиторская задолженность контрагентов филиала не превышала определенного уровня. Такая система стимулировала работника стремиться к тому, чтобы разница между наценкой от реализации продукции и коммерческими расходами увеличивалась, а значит, возрастала операционная прибыль филиала.

3.Заместитель директора филиала по продажам, отвечавший за объемы продаж, в том числе конечным потребителям. Оплата его труда включала: оклад (от 7 до 10 тыс. рублей) + надбавка к окладу (от 11 до 15 тыс. рублей) + ежемесячная премия. Размер оклада и надбавки также зависел от города расположения филиала; надбавка выплачивалась по тому же принципу, что и у директора филиала. Премия рассчитывалась исходя из наценки с продаж, которая умножалась на определенный процент и на два поправочных коэффициента: от выполнения филиалом установленного плана продаж и от доли реализации продукции конечным потребителям.

Важным моментом было отсутствие «потолка премирования». Это позволяло в короткий срок создавать бизнес-единицы, привлекая на указанные должности энергичных и предприимчивых людей. Фактически, каждый соискатель, внутренний или внешний, представивший и защитивший перед руководством компании проект создания и развития филиала, мог получить соответствующие ресурсы и полномочия.

Описанные условия, конечно, имели и некоторые отрицательные аспекты. Так, в отдельных случаях директора и их заместители по продажам стояли перед выбором: достичь кратковременных результатов, снизив при этом эффективность деятельности филиала в долгосрочной перспективе, или же поступиться эфемерными успехами, чтобы добиться лучших показателей в последующих периодах. Следует признать, что не все оказались в высокой степени лояльными сотрудниками и не всегда поступали правильно. Однако, несмотря на имевшие место издержки, данный подход вызвал бурный рост филиальной сети: в 2006 г. действовало уже 44 филиала, и планировалось открыть еще несколько.

С принятием новой стратегии развития «Торгового Дома» были пересмотрены системы оплаты труда и мотивации директоров филиалов и заместителей директоров по продажам, т. к. изменились функциональные требования, предъявляемые к данным должностям, и целевые установки деятельности этих руководителей. В настоящее время они ориентированы не столько на расширение общей доли рынка продаж филиалов и увеличение операционной прибыли (для этого требуются сильные предпринимательские компетенции), сколько на администрирование бизнес-процессов, управление филиалом как структурным подразделением компании, для чего нужны сильные менеджерские качества.

Системы мотивации персонала металлоторгующей компании

Отметим, что далеко не все сотрудники, занимающие данные должности, смогли и захотели «перестроиться»: 60% из них предпочли перейти на работу в фирмы, где по-прежнему остались бы востребованными их предпринимательские компетенции; с 20% директоров и заместителей пришлось расстаться, причем не всегда по-доброму, так как они не могли устоять перед коммерческими соблазнами (см. выше); остальные же продолжили работу в новых условиях. Таким образом, сменилось 80% руководителей, занимающих указанные позиции, однако при этом из-за сокращения филиальной сети на 50% уменьшилось и количество этих должностей. В результате таких изменений возникла необходимость в пересмотре системы стимулирования для сотрудников данной категории.

Для расчета оплаты труда была принята следующая схема: вначале определяется максимальный по рынку размер заработной платы директоров и заместителей при успешной деятельности филиала (используются результаты мо-ниторингов); далее от этого показателя в качестве оклада (постоянной части) фиксируется примерно 40%, а остальные 60% составляют мотивационный фонд (переменную часть), подход к управлению которым сегодня основывается на системах сбалансированных показателей (ССП) и ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Были выделены следующие направления деятельности филиала: экономическая, финансовая, «рынки и клиенты», администрирование. Для каждого из них определен набор целевых показателей. Например, операционная прибыль на одного сотрудника филиала, рентабельность продукции - показатели для экономического направления: в совокупности они позволяют HR-специалисту оценить эффективность работника в данной области деятельности, кроме того, помогают самому руководителю принимать управленческие решения с учетом задач, поставленных перед филиалом. Естественно, доли премии, относящиеся к указанным направлениям, неодинаковы (максимум по всем - 100%), что регулируется посредством заключения с директорами и заместителями ежемесячных целевых соглашений (см. табл. 1) и позволяет им точнее распределять зоны ответственности и полномочий (влияния на результаты).

Показатели по таким направлениям, как экономическое, финансовое и «рынки и клиенты», либо непосредственно являются плановыми, либо рассчитываются на основе результатов оперативного планирования бюджета на месяц. В ходе защиты бюджета фактически утверждаются целевые значения показателей (фиксируются в соглашении в столбце «Конечный результат (план)»). Согласование и контроль их достижения осуществляет дирекция по финансам и экономике.

Показатели по административному направлению необходимы для оценки деятельности руководителей, касающейся управления персоналом филиала, а также внутренними функциональными процессами, кроме того, выступают критериями оценки эффективности информационного и докумен-тационного оборота между удаленным подразделением и центральным офисом. При этом его функциональные дирекции и управления контролируют исполнение обязанностей по данному направлению, а в случае выявления нарушений составляется соответствующий акт или служебная записка.

«Вес» направлений деятельности для расчета соответствующих частей премии устанавливает коммерческий директор, исходя из целей, указанных в годовом бизнес-плане компании, и оценки оперативной обстановки, уровня тактических задач, решаемых в филиале в конкретный период. В 2008 г. для большинства директоров и их заместителей по продажам в целевых соглашениях устанавливались следующие показатели «веса» направлений (экономическое, финансовое, «рынки и клиенты», администрирование): 30% - 20% - 35% - 15% и 20% - 30% -35% - 15% соответственно.

Сроки, параметры и процедуры подготовки целевых соглашений зафиксированы в локальных нормативных актах компании: «Положение об оплате труда директоров филиалов и их заместителей по продажам» и «Методическое пособие для директоров филиалов и их заместителей по продажам по заполнению целевых соглашений».

Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала. В ней речь пойдет об изменнениях систем оплаты труда и мотивации производственных сотрудников.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль