Интервью со Светланой Корбан, заместителем руководителя управления стратегического развития Финансовой Группы «Лайф»

3806
На смену политике бонусов и фиксированных премиальных выплат приходит партнерская модель сотрудничества руководителей и работников. Опытом успешной реализации концепции бизнеса с ориентацией на персонифицированный подход к управлению лояльностью каждого человека и всей команды в целом делится Светлана Корбан, заместитель руководителя управления стратегического развития Финансовой Группы «Лайф».

Резюме

Светлана Корбан

Родилась 1 января 1974 года.

Образование: в 1997 г. окончила Государственную академию экономики и управления г. Новосибирска, специальность «Экономист»; в 2005 г. окончила Высшую школу международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ (МВА).

С 1995 по 2005 гг. была заместителем руководителя фондового отдела, руководителем отдела кредитования ОАО «Мосбизнесбанк» (Новосибирская дирекция).; специалистом группы анализа и управления финансами ОАО «Белон» (производственно-торговый холдинг: уголь, металлопрокат), г. Новосибирск; руководителем отдела экономических расчетов, отдела планирования ФК УРАЛСИБ (ФК НИКойл), г. Москва.

С 2005 г. - заместитель руководителя управления стратегического развития Финансовой Группы «Лайф» (ОАО Пробизнесбанк).

Что, в вашем понимании, означает словосочетание «лояльность сотрудника»?

Лояльность - это готовность сотрудника часть своей жизни посвятить компании и вместе с ней идти к долгосрочным целям. Возможно, он проработает в организации всего пару лет, но за это время по максимуму использует свой талант и возможности, предложит массу идей. Многие считают, что высокая текучесть кадров отражает проблему лояльности компании. Думаю, это не всегда так. Человек может 15 лет работать на одном месте, и при этом без отдачи. Самое главное - чтобы он оставался в организации, но не в одной должности. Сотруднику необходимо развитие, и если компания предоставит возможность для роста, он продемонстрирует свою лояльность тем, что будет работать в ней долго и с полной отдачей.

Можно ли измерить уровень лояльности?

В нашем банке уровень лояльности определяется с помощью опроса. Сотрудник отвечает только на один вопрос: готов ли он рекомендовать данное место работы знакомым и друзьям? Для ответа не требуется рациональное мышление - скорее, выявляется эмоциональная составляющая отношения к организации. Если человек всем доволен, лоялен компании, он посоветует трудоустраиваться к нам.

Интервью со Светланой Корбан, заместителем руководителя управления стратегического развития Финансовой Группы «Лайф»

«Если компания предоставит возможность для роста, сотрудник продемонстрирует свою лояльность»

Подобные исследования проводятся уже полтора года. Мы ежемесячно опрашиваем и руководителей, и рядовых сотрудников подразделений. Это своеобразный «градусник». Нежелание персонала рекомендовать банк как место работы - сигнал для непосредственного начальника о том, что ему нужно уделять больше внимания своей команде.

Проводятся и дополнительны опросы для выявления того, что именно не устраивает людей, причин неудовлетворенности работой. Результаты помогают топ-менеджерам создать благоприятный климат в команде.

Корпоративная культура и организационная структура ФГ «Лайф» способствуют повышению уровня лояльности персонала?

Благодаря горизонтальной структуре и принципу партнерских взаимоотношений наши руководители становятся лидерами команд, заражают подчиненных своим энтузиазмом и ведут их к решению стратегических задач. Корпоративная культура ФГ «Лайф» построена на пяти-шести основных ценностях, одно из которых - делегирование полномочий, что, безусловно, повышает доверие людей к руководству.

Человеку комфортно работать, если он разделяет ценности организации, понимает, куда она движется в долгосрочной перспективе, и знает, как развиваться вместе с ней, повышать уровень собственного благосостояния и реализовывать свои амбиции. Понятность стратегии и вовлеченность в ее реализацию - важнейшие факторы, поддерживающие лояльность персонала на высоком уровне. Причем их действие распространяется абсолютно на всех работников, независимо от должности. Мы пытаемся внедрить партнерскую модель сотрудничества. Это уже не просто система мотивации, а скорее философия: если человек вкладывает свое время и силы в развитие компании, он получает материальную или нематериальную отдачу.

Хороший уровень лояльности поддерживает грамотно выстроенная система мотивации. Как философия «воздаяния по заслугам», о которой вы говорите, реализуется на практике?

С помощью Системы сбалансированных показателей (BSC). У нее сложная архитектура, на внедрение нужно затратить немало усилий, но после «отладки» она начинает «жить самостоятельно», и в этом ее большой плюс. BSC - операционная система управления компанией, сфокусированная на стратегию. Система мотивации, в свою очередь (как и все процессы в компании), ориентирована на реализацию стратегии, что позволяет каждому сотруднику понимать свою роль в организации, и делает систему материальных вознаграждений максимально прозрачной для людей. Это касается и тех, перед кем стоит долгосрочная стратегическая цель, и тех, чьи задачи весьма скромны.

В области нематериальной мотивации мы культивируем здоровый спортивный азарт. Между сотрудниками, отделениями или региональными банками постоянно проходят соревнования: кто найдет наиболее оптимальное решение поставленных задач, эффективнее наладит бизнес-процесс и т. д. По итогам года лучшие в «турнирной таблице» получают заслуженное признание.

Использование BSC для построения системы мотивации вполне ожидаемо, особенно если учесть, что Финансовая Группа «Лайф», в которую входит «Пробиз-несбанк», стала первой российской компанией, получившей международную награду за успешное внедрение BSC.

ФГ «Лайф» в 2008 году вошла в Зал Славы Сбалансированный системы показателей (BSC) за достижения в области реализации стратегии (Balanced Scorecard Hall of Fame for executing strategy) компании «Palladium», основанной идеологами BSC Нортоном и Капланом. Специалисты этой организации провели аудит и признали, что по многим направлениям системы BSC мы превзошли лучшие мировые практики компаний, получивших аналогичную награду за всю историю существования. Но впереди еще много работы.

Как формируется и выплачивается переменная премиальная часть?

Начнем с того, что мы формируем стратегическую карту для каждого направления бизнеса. В карте для каждой цели определяем свой измеритель в виде KPI (ключевой показатель эффективности).

Выплата премий по итогам достижения KPI у нас практикуется для всего персонала. Их регулярность варьируется в зависимости от должности. Ежемесячные или ежеквартальные бонусы предполагаются для рядовых сотрудников, поскольку их работа направлена на выполнение текущих задач, и результаты видны сразу. Цели, стоящие перед топ-менеджерами, как правило, долгосрочны, а потому и премии им выплачиваются реже - ежегодно.

Если руководитель высшего звена выполняет личные KPI на 100%, он получает весь свой годовой бонус, если три четверти - только 75%. В нашем случае бонус по итогам года выделяется команде топов и рассчитывается, исходя из фиксированного процента прибыли компании.

В подразделениях, не приносящих прибыль напрямую, для сотрудника среднего звена переменная часть может составлять процент от годового дохода. У нас нет четких указаний относительно начисления премий - каждый отдел самостоятельно решает этот вопрос. Единственное условие: бонус должен быть достаточно большим, чтобы мотивировать.

Интервью со Светланой Корбан, заместителем руководителя управления стратегического развития Финансовой Группы «Лайф»

«В компании мы внедряем партнерскую модель сотрудничества на базе системы сбалансированных показателей»

Формирование у сотрудника приверженности организации во многом связано с тем, насколько полно она дает возможность реализовать свои амбиции. Что, если стратегические цели компании не совпадают с устремлениями работника?

Если человеку с компанией «не по пути», ему нужно сменить место деятельности. Причина появления таких людей в организации может заключаться в и оплошностях при отборе, и в результате того, что им не дают возможности реализоваться, а это уже проблема руководителя. В любом случае, когда ценности и устремления сотрудника и организации сильно различаются, можно вкладывать сколько угодно средств в его развитие и обучение, но так и не получить отдачи. Так что компании порой проще потратить время и деньги на поиск другого, «своего» человека.

На собеседовании всегда задаю соискателям вопрос: «Почему наша компания должна инвестировать в вас?» Бывает, что возникают временные противоречия устремлений. Скажем, человеку интересно работать в организации, и он ориентирован на материальную сторону, а фирма не может обеспечить желаемую зарплату, к примеру, из-за экономического кризиса. Не исключено, что даже лояльному сотруднику неудовлетворенность размером денежного вознаграждения помешает работать в любимой компании. В этом случае можно мотивировать человека, например, переводом на более интересную позицию.

В ФГ «Лайф» у сотрудников много возможностей для реализации амбиций?

Думаю, благодаря наличию стратегической карты, четкой и понятной формулировке целей, появлению проектов, поддерживающих стратегию и текущие направления работы, возможностей для самореализации становится больше. Прозрачна и система оплаты труда: доход соразмерен вкладу в общее дело. Чем более значимые задачи человек выполняет, тем выше оплачивается его работа.

Мы предоставляем людям, показывающим хороший результат, возможность брать на себя больше ответственности и больше зарабатывать.

Как вы относитесь к практике найма ключевых сотрудников на определенный фиксированный срок, что называется «под проект»?

Думаю, такая практика подходит в случае с теми, кто ориентирован на результат, кому интересно начинать свое дело. Люди «Start-up» талантливы и креативны. В основе их лояльности компании - возможность работать над запуском нового и более амбициозного проекта. Дальнейший процесс таким сотрудникам становится неинтересен, они начинают искать другого работодателя, чтобы попробовать себя на новой площадке. Тех, кому комфортно иметь стабильную основу, назовем их люди «процесса», вряд ли мотивирует столь динамичная во всех смыслах работа: наниматься на таких условиях они, скорее всего, не будут.

Беседовала Ксения Половинкина

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль