Новая лояльность

7061
Кризис, бесспорно, сместил акценты в управлении лояльностью персонала. Причиной тому во многом послужила метаморфоза рынка труда, стремительно превратившегося из «рынка работника» в «рынок работодателя». Однако через некоторое время все вернется на круги своя, так что сегодняшние «рабовладельческие» инициативы руководства по отношению к подчиненным чреваты репутационными рисками в дальнейшем. Именно в сложившейся ситуации поддержание лояльности команды и положительного имиджа работодателя имеет столь же большое значение, как и сохранение бизнеса.

Тенденции

Лояльность в переводе с французского означает «верный» (loyal). Толковый словарь русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой говорит о лояльном как о держащемся формально в пределах законности и благожелательно-нейтрального отношения к чему-либо. Наиболее распространено понимание лояльности как эмоциональной составляющей приверженности, которая на сегодняшний день большинством исследователей определяется как позитивная оценка человеком компании, в которой он работает, намерение действовать ей во благо и ради ее целей, сохранять свое членство в ней. Отсутствие приверженности, в свою очередь, выражается в отчуждении от организации.

Выделяют четыре группы факторов, способствующих желанию человека оставаться в компании и содействовать ее успеху: опыт работы, совпадение ценностей сотрудника и фирмы, поддержка, которую она оказывает, и ее справедливое отношение к работнику. Сохранение высокого уровня лояльности персонала обеспечивает организации возможность прогнозировать поведение людей, выстраивать с ними долгосрочные трудовые отношения, управлять текучестью кадров.

Есть много мнений о природе лояльности. Ряд теоретиков и практиков кадрового менеджмента считают, что способность проявлять ее представляет собой врожденное качество человека и не может стимулироваться извне. «Лояльность - это свойство личности, которое либо есть, либо нет. Купить лояльность - все равно что рассчитывать на любовь взяточника: он любит деньги, но отнюдь не тех, кто их дает», - говорит Светлана Епихина, руководитель департамента управления персоналом ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».

Однако большинство экспертов склоняются к тому, что поддержание лояльности персонала на должном уровне достигается путем реализации программ материальной и нематериальной мотивации. Такой подход подразумевает, что у нелояльности работника есть внешние причины, и проявляются они как следствие неудовлетворенности человека своим положением в компании, невозможностью реализации его индивидуальных целей и амбиций. В таком случае при выстраивании программы управления лояльностью важно понимать, что стимулирует сотрудников в тот или иной промежуток времени. Так, разразившийся кризис послужил причиной существенной коррекции мотива-ционного профиля большинства работников.

Новая лояльность

По данным исследования, проведенного международным кадровым агентством Kelly Services в конце 2008 г., в котором приняло участие 3500 человек из Москвы, Санкт-Петербурга, Владивостока, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода, Новосибирска, Перми, Красноярска, Самары и Ростова-на-Дону, людей стало меньше интересовать продвижение по службе, а вот роль размера заработка заметно возросла. Интересно, что сотрудники хотели бы повышения зарплаты, но при этом не желают рисковать своим рабочим местом. Несмотря на то что деньги все еще представляют собой основной мотивирующий фактор, по сравнению с 2006 г. их значение заметно снизилось. Репутация компании и доверие к работодателю, напротив, становятся все более важными.

Поскольку ситуация на рынке труда искусственно разрешила для организаций проблему удержания персонала, вполне закономерно ослабление внимания к программам повышения лояльности, что выражается в целом ряде предпринимаемых компаниями антикризисных мер: отмена бонусов, приостановка их выплаты с последующим возмещением и уменьшение размера премий. Осуществляется также снижение окладов сотрудников вместе с сокращением рабочего времени.

Изменились и компенсационные пакеты. По данным исследования агентства AVANTA Personnel, на конец 2008 г. около половины из 230 компаний, участвовавших в опросе, сократили или вовсе приостановили программы обучения, более 60% - существенно урезали расходы на проведение корпоративных мероприятий, изменили политику кредитования сотрудников. Среди тех организаций, которые ранее предоставляли персоналу льготы по оплате занятий спортом, 30-40% отменили или уменьшили эту статью затрат. И, наконец, около 20% фирм, обеспечивающих работников командировочными, льготным питанием, компенсирующих расходы на мобильную связь, оплачивающих ДМС, произвели ряд изменений в этих областях.

Все непопулярные у персонала меры по сокращению издержек и сохранению бизнеса, принимаемые без проведения программ управления лояльностью, с учетом сложившихся условий приведут к тому, что преодолевшие кризис компании столкнутся с проблемой демотива-ции своих сотрудников. Не говоря уже о необходимости длительного восстановления положительной репутации работодателя. Директор по персоналу издательства «Экс-мо» Татьяна Терентьева призывает руководителей, ратующих за тотальное сокращение мотивацион-ных программ, делать это разумно, не переходить через «точку невозврата», задуматься о том, что будет с их организацией после кризиса, и подсчитать все реальные потери: «Остановка работ по поддержанию лояльности вовсе не означает консервацию ее уровня у людей. Потом начинать придется «с нуля», а значит, все инвестиции и усилия, вложенные в лояльность еще в докризисную эпоху, обесцениваются сегодня одним росчерком пера».

Так что руководству, сконцентрировавшемуся главным образом на вопросе выживания предприятия, следует принимать во внимание и перспективы дальнейшего развития. Сможет ли удержавшаяся на плаву компания получить конкурентное преимущество на посткризисном рыночном пространстве и быть успешной в борьбе с заметно поредевшими конкурентами, во многом зависит от гибкости проводимой кадровой политики.

«Военное» положение

«Эффективное управление лояльностью персонала может обеспечить только сильный лидер-руководитель, способный нести ответственность за стратегию работы компании в сложный период», - убеждена Елена Звонова, экс-директор по персоналу торговой сети «5 КармаNoв». Она считает, что во время экономического спада демократический стиль управления, подразумевающий коллегиальные решения и сложные переговоры с мучительными поисками компромиссов, не будет столь же эффективным, как в докризисный период. «Наиболее действенным становится авторитарный стиль управления и жесткий принцип единоначалия. Один человек должен взять на себя весь груз ответственности, и другим руководителям всех уровней также следует принять решающее слово "командира"», - говорит Елена, проводя очевидную параллель с армейской субординацией. Целесообразность применения такого стиля антикризисного управления объясняется тем, что лишь высокий и безусловный авторитет начальника способен противостоять паническим настроениям и общему хаосу. В период кризиса, по мнению Елены Звоновой, значительную пользу способны принести регулярные, конструктивные, хорошо подготовленные и... краткие совещания: «Неэффективность менеджмента, склочность и потеря времени - важнейшие причины снижения лояльности сотрудников».

Низкая приверженность работников организации также может быть обусловлена слабостью маркетинга, информационным вакуумом и отсутствием функции прогнозирования. «Руководство компаний, опрометчиво сократившее персонал отделов маркетинга и аналитических подразделений, фактически лишило себя информационного обеспечения», - считает Елена. Дело в том, что анализ и прогноз ситуации на рынке формируют представление о том, каково действительное положение предприятия, что оно теряет, что приобретает и пр. «Не все сегменты рынка сейчас провисают или терпят колоссальные убытки. Часть их даже в период кризиса начинает активно развиваться. Линейные руководители способны собрать информацию, но не могут ее грамотно обработать», - говорит Елена Звонова.

Кроме того, компании зачастую упускают из вида, что, проводя тотальное сокращение кадров, необходимо уменьшать и количество функций, а следовательно, увеличивать в бюджете статью рисков. «Тотальное непродуманное сокращение при слабом бюджетировании -риф, на который сядет не один корабль», - констатирует Елена. В таком случае, по ее мнению, следует пересмотреть всю сбытовую политику, портрет потенциального потребителя, провести ревизию продуктового портфеля и описать новую функциональную матрицу, расставив на нужные позиции лучших специалистов, - по сути, сформировать новую компанию под другие цели и задачи. Вместе с тем, работы по закрытым направлениям (например, развитию) нужно приостанавливать, сокращая при этом функционал. Конечно, удержать всех сотрудников в таких условиях не удастся. Сохранять нужно в первую очередь носителей «ключевых знаний», которые после стабилизации рынка смогут все восстановить.

Антикризисная политика с «человеческим лицом»

Для поддержания высокого уровня лояльности персонала необходимы уверенность работников в профессионализме управленцев, в согласованности их курса, доверие руководителю компании, а также полная информированность людей о дальнейших перспективах. При этом, говоря о целесообразности следования принципу жесткого единоначалия, Елена Звонова отмечает необходимость диалога между руководителем и подчиненными, позитивного отношения к людям и подробного обоснования даже самых непопулярных мер.

Наталья Долженкова, коммерческий директор международного агенства по подбору персонала «Kelly Services», также рекомендует управленцам придерживаться гуманистической позиции: «Это не последний кризис, а персонал - это в первую очередь люди, а уже потом ресурсы, и относиться к ним нужно в соответствии с законодательством и по-человечески, хотя бы предоставив свободу выбора - сокращение рабочего дня, административный отпуск и т. д.».

«Не секрет, что огромную роль в формировании приверженности и недопущении демотивации персонала (даже в самые тяжелые для организации времена) играет то, как руководитель позиционирует себя по отношению к подчиненным, - считает доцент кафедры «Управление» ИПК госслужбы, руководитель управления «Кадровый менеджмент» Светлана Бадаева. - Помимо ролевой модели хариз-матичного лидера с авторитарным стилем управления, он может занять и иную, более мягкую позицию».

Например, универсальную «рядом-наравне-вместе-со». Положение «рядом» предполагает постоянное заинтересованное и в то же время ненавязчивое участие в жизни подчиненного, умение понимать, сочувствовать и сопереживать. Позиция «наравне» означает соблюдение равенства прав, отсутствие подчиненности и чувства превосходства. «Вместе» - разделение полномочий при согласии в определении задач деятельности и общей ответственности за ее результат. Положение «со» -это выражение сочувствия человеку, разделение его переживаний.

Однако при таком варианте позиционирования руководителя важно не допустить стирания иерархических границ. «С одной стороны, при неформальном общении «без галстуков» есть возможность более близкого знакомства: руководитель лучше узнает способности и потребности сотрудников. С другой стороны, излишняя «демократизация» рабочих отношений может отодвинуть цели компании на второй план и препятствовать их достижению. Подчиненные могут быть лояльны руководству, но это отнюдь не гарантирует автоматического роста бизнеса - сотрудники должны быть лояльны и целям организации», - считает Ольга Кружкова, управляющий партнер консалтинговой компании AXES Management.

Мотивация: смена приоритетов

Тенденция изменения мотивационного профиля сотрудников в кризисный период нуждается в отдельном рассмотрении, поскольку уровень лояльности находится в прямой зависимости от степени мотивированности людей.

Евгений Могилёвкин, руководитель Консалтинговой группы «A.S.E.S.», считает, что работники будут привержены компании и готовы переживать вместе с ней трудные времена в случае, если их внутренняя мотивация (интерес к содержанию деятельности, возможность профессионального роста, самореализация) преобладает над внешним положительным и отрицательным стимулированием. При этом мотивационный профиль может изменяться, например, когда материальный фактор уступает первенство самореализации. «Де-мотивация - потеря интереса и желания работать в компании - проходит шесть стадий. Одна из них -так называемая «точка невозврата», после наступления которой любые усилия и попытки восстановить лояльность бесполезны», - предостерегает Евгений Могилёвкин. Достижение «точки невозврата» характеризуется тем, что люди перестают предпринимать попытки проявить инициативу, а отношения с работодателем строятся по принципу: «Он делает вид, что платит, а персонал делает вид, что работает».

«Можно выделить два уровня нелояльности: скрытая (тайная) и демонстративная (открытая), -говорит Светлана Бадаева. - Признаками последней можно считать ложь, сарказм, высмеивание, пренебрежение ценностями компании, потребительское отношение, приоритет личных интересов, а также нарушение договоренностей. Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий».

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения - не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Сотрудники, имеющие скрытую нелояльность, зачастую распространяют негативные слухи и сплетни, никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение, а в присутствии начальства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.

Политика руководства может существенно повлиять на уровень приверженности сотрудников. Так, по мнению Евгения Могилёвки-на, повысить лояльность персонала (или, по крайней мере, противостоять ее снижению) позволяет информационная открытость и четкое комментирование управленческих действий, а также включение сотрудников в обсуждение путей выхода из кризиса (например, на сессиях стратегического планирования крупных предприятий или совещаниях в малой группе совместно с начальником). Руководители при этом выступают не в роли «опекающих родителей», а как старшие партнеры, заинтересованные в активной позиции своих работников.

Снижению уровня приверженности организации, в свою очередь, способствуют невнятные, судорожные действия управленцев, спонтанное сокращение персонала, проводимое без объяснений и ясных критериев, маскируемое нейтральным термином «оптимизация».

Для выяснения значимости тех или иных стимулов и степени их реализации в компании можно использовать такую интегральную характеристику, как мотивацион-ный климат. «Мотивационный климат проявляется в отношении сотрудников к профессиональной деятельности (настрое на работу, инициативности в принятии на себя дополнительных полномочий и ответственности, стремлении к улучшению качества труда) и к организации в целом (лояльности, поддержании репутации и делового имиджа)», - объясняет Евгений. Для определения мотивационного климата необходимо выявить различия между значимостью и уровнем реализации мотивов сотрудников.

Схема мониторинга мотиваци-онного климата, предлагаемая Евгением Могилёвкиным, подразумевает определение факторов удовлетворенности, например, в виде такого «стандартного» набора:

1. Хорошие условия труда.

2. Достойная зарплата.

3. Стоящая, интересная работа.

4. Объективная оценка руководства.

5. Хорошие отношения с коллегами.

6. Возможность профессионального роста.

7. Возможность самостоятельно распоряжаться временем.

8. Продвижение по служебной лестнице.

9. Участие в принятии решений. После того как факторы удовлетворенности озвучены, сотрудникам предлагается оценить по 5-балльной шкале уровень значимости каждого мотива и степень его реализации в компании. Полученные данные обобщаются, и определяются средние значения этих показателей. Результаты опроса позволяют составить своего рода мотивационную карту на основе двухфакторной модели: «значимость мотива - его реализация». Диагностическим критерием выступает величина разности между ними На основе указанных показателей можно выделить следующие области:
• «успешный результат» - высоко значимые мотивы с баллом 4 и выше, с высокой степенью реализации, разность не превышает 1,2 балла;
• «область невысоких приоритетов» - значимость мотива не выше 3,5 баллов, разность не превышает 1,1 балла;
• «область незначимых мотивов с высокой степенью реализации» -разность выражается отрицательным числом;
• «проблемная область» - высоко значимые мотивы с низшей степенью реализации, значимость мотивов 4,4 балла и выше, разность превышает 1,3 балла.

«Проблемная область» представляет особую сложность, поскольку ее составляющие создают поле наибольшей напряженности несоответствием между важностью мотивов и их реализацией в трудовой деятельности. Таким образом, мотивационный климат включает как благоприятные, так и негативные характеристики. И именно изменение их соотношения, появление новых элементов, нарастание или снижение степени неудовлетворенности отдельными факторами (т. е. динамика климата) показывают эффективность мотивацион-ного менеджмента», - резюмирует Евгений Могилёвкин.

Кроме того, следует отметить, что мотивация работника к эффективному труду и материальное стимулирование не имеют прямой связи, т. к. не все социальные или индивидуальные потребности могут быть удовлетворены в форме выплат и привилегий.

«Если сотрудник имеет индивидуальную мотивацию «высшего» уровня - саморазвитие или самоактуализацию, то большая зарплата при рутинной, однообразной работе не сможет удержать его от принятия предложения по участию в суперпроекте», - говорит Светлана Епи-хина. Светлана полагает, что такого человека - управленца или эксперта - может привлечь проект, дающий возможность реализовать имеющийся опыт или приобрести новый. Оплата обеда или медицинская страховка в данном случае - только дополнительная опция, повышающая работоспособность сотрудника и снижающая его потери времени на решение бытовых вопросов.

Для процессного менеджера или эксперта, ориентированного на высокое качество при регулярных и повторяющихся работах, возможно, даже и однообразных, по мнению Светланы Епихи-ной, ценна стабильность в компании, где не происходит революций и не «штормит» от перемен, где налажены процессы и отрегулированы механизмы управления. «Исполнителю, в свою очередь, необходимы вменяемое управление, нормальные интенсивность и нормы труда, оставляющие силы и время для жизни вне работы, а также признаки уважения со стороны компании - награды, поощрения, соцпа-кет», - считает Светлана. Для рабочего важны стабильный доход, адекватные и безопасные условия труда, бесплатный корпоративный транспорт, талоны на обед, а также чувство единства в коллективе и признание управленцами значимости рабочих для компании (профсоюзы, поощрения, соцпакет и т. п.).

Первоначально необходимо определить целевую аудиторию системы мотивации и управления лояльностью, а затем выбрать из существующего арсенала технологий наиболее подходящее по калибру «оружие». Такая тактика помимо прочего способствует значительной экономии ресурсов компании. А точность «попадания в цель» оценивается по тому, насколько работники знают свои соцпакеты, систему материальной и нематериальной мотивации - какие качественные и количественные результаты поощряются с помощью премий, какие индивидуальные или социальные факторы учтены в системе мотивации. При этом понятие социального пакета гораздо шире, чем многими принято считать. В него входит и управление безопасностью производства, и гарантии сохранения жизни и здоровья персонала, и управление рабочим временем людей, и развитие профессиональной и менеджерской карьеры, поощрение достижений в труде и лояльности организации. «Точность - это попадание выбранных компанией технологий управления лояльностью в индивидуальные и социально-групповые факторы мотивации работников на каждом уровне внутрикорпоративной иерархии и функциональности. Это показывают опросы и интервью при увольнении», - подводит итог Светлана Епихина.

Назад, в будущее?

Если говорить о долгосрочных тенденциях развития рынка труда то финансово-экономический кризис, потребовавший поиска иных подходов к управлению лояльностью персонала, фактически ускорил начало реформирования всей системы мотивации и пересмотра самого понятия «приверженность». Многие российские компании благодаря жесткой необходимости оптимизировать издержки волей-неволей в «принудительном» порядке приобщаются к тем передовым технологиям кадрового менеджмента, которые при стабильном развитии рынка они приняли бы на вооружение в лучшем случае через несколько лет.

«Общемировая тенденция такова, что все больше «белых воротничков» - специалистов и менеджеров - будут работать на проектах в разных организациях временно, - уверена Екатерина Горохова, генеральный директор и вице-президент международного агентства по подбору персонала «Kelly Services». - Средняя продолжительность работы в одной компании составляет два года - это срок реализации проекта хорошего уровня. Работодателю проще и выгоднее взять на такой период временного сотрудника.

Молодежь, которой сейчас 1718 лет (так называемое поколение «Y»), по прогнозам, к 38 годам сменит от 14 до 20 мест работы. В такой ситуации о долговременной деятельности высококвалифицированных кадров не может быть и речи. Соответственно, это потребует новых мотивационных программ от работодателей, желающих удержать сотрудников на постоянной основе. Полагаю, «традиционные» мо-тивационные программы для временного персонала не столь актуальны. Особенно это касается «белых воротничков» - их мотивируют сами проекты, на которые они идут. Для таких людей в первую очередь важен непосредственный работодатель, т. е. агентство, предоставляющее временный персонал на проекты: насколько четко оно соблюдает свои обязательства - выплачивает зарплату, оплачивает больничные и отпуска, отчисляет налоги и т. д.».

К тому же чем выше уровень образования и интеллектуального развития людей, тем больше у них выражены способности к анализу ситуации и критическому мышлению. «Таким сотрудникам нужны конкретные подтверждения того, что организация заботится о них, тогда «в обмен» они готовы проявлять лояльность», - считает Евгений Могилёвкин.

Карьерный рост - не единственный мотивирующий фактор для «белых воротничков»: они могут профессионально развиваться и строить горизонтальную карьеру, создавать и возглавлять различные проектные группы для решения конкретных задач.

Очевидно, что в дальнейшем воспроизведение докризисных технологий управления лояльностью персонала, так или иначе, будет означать «шаг назад».

Подготовила Ксения Половинкина

Мнение эксперта

Управление преданностью

Елена Стасова (Ревенко),
ведущий тренер-консультант, Кадровый Холдинг «Бета Пресс», г. Москва

Значение понятия «лояльность» (применительно к связке сотрудник - организация) содержит следующие аспекты:
— соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных действий;
— верность, преданность, приверженность;
— доброжелательность, открытость работника как в отношении компании в целом, так и в отношении других сотрудников;
— честность.

Лояльность сотрудников напрямую связана с удовлетворенностью трудом в данной компании, зависящей от следующих факторов:
— организационная культура компании;
— понимание миссии и цели компании;
— адаптация и обучение в компании, перспективы роста.
— чувство значимости сотрудника и его работы;
— одобрение работы вышестоящим руководством;
— комфортное рабочее место;
— адекватная оплата труда.

Соответственно, методы управления лояльностью сотрудников опираются на данные факторы.

Формализация корпоративной культуры, описание корпоративных ценностей, принципов и др.

Правила, принципы и ценности компании формализованы, описаны и донесены всему коллективу - сотрудникам гораздо легче им следовать и принимать, если не полностью, то хотя бы на уровне поведения.

• Компания «говорит» сотрудникам о своих ожиданиях: какого поведения ждет, что считается «хорошо», а что «плохо», что должно учитываться при принятии решений, особенно связанных со сложным моральным выбором.
• Компания обозначает принципы поведения по отношению к сотрудникам, какие условия компания готова предоставить им, на основе чего принимаются решения.

Корпоративный профиль сотрудника - при подборе позволяет оценивать степень готовности кандидатов разделять корпоративные ценности, выполнять имеющиеся правила и регламенты, еще на входе в компанию обеспечивает более высокий уровень потенциальной лояльности.

Ярко выраженная внутрикорпоративная жизнь - создаёт неформальные связи как внутри коллектива, так и между сотрудниками и компанией. Компания становится больше, чем просто коммерческая организация, что влияет на желание сотрудника быть лояльным ТАКОЙ компании.

ВАЖНО!

Организационная культура, описанные ценности, принципы и правила компании

Повышают лояльность - если соблюдаются и отвечают каждодневной реальности.

Снижают лояльность - если являются формальными, не имеют реального воплощения в жизни компании.

Адаптация, обучение...

У нового сотрудника лояльность формируется в процессе адаптации:

Наставник помогает преодолеть стресс от вхождения в новый коллектив, доносит до человека регламенты, неформальные традиции и принятые формы взаимодействия внутри коллектива.

План вхождения в должность облегчает освоения проф. обязанностей.

Для работающих сотрудников важно чувствовать свою значимость и свой вклад в общее дело, готовность компании вкладываться в персонал:
• программы обучения;
• возможности применить знания и опыт для развития компании;
• перспективы роста и критерии продвижения (профессионального, финансового и т. п.).

Образ привлекательного работодателя

Репутация работодателя требует комплексного подхода и складывается из разных элементов:

Положительные

• Благожелательная атмосфера в коллективе, ощущение стабильности и понимание перспектив.
• Комфортное рабочее место, удобное для выполнения функциональных обязанностей.
• Адекватная заработная плата, премии, бонусы, не обязательно самые высокие на рынке, но дающие возможности получить материальное подтверждение своим достижениям и заслугам.
• Соцпакет - показатель заботы компании о сотрудниках.

Негативные

• Нервозная атмосфера в коллективе, ощущение неопределенности.
• Нерациональная «экономия» на необходимом.
• Скупость при оплате труда.
• Обозначение соцпакета как обычное соблюдение ТК РФ.

ВАЖНО!

Отдельные моменты процедур отбора и увольнения надо построить таким образом, что бы минимизировать негативное отношение к компании тех соискателей, которые прошли через процесс отбора, но не стали вашими сотрудниками, а также тех сотрудников, которые покинули компанию.

Потому что один негативный отзыв влияет на репутацию сильнее, чем пять хороших!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль