Стимул к труду: точное попадание

6908
Как известно, рассчитывать на высокую эффективность работы персонала руководство может лишь в том случае, если создаст у людей положительное отношение к труду, а также будет постоянно поддерживать в них заинтересованность в конечном результате. Это возможно лишь тогда, когда и сам рабочий процесс, и его итоги позволяют человеку удовлетворить важнейшие потребности и оправдать ожидания

Учебный центр «А.Ф. Конто» оказывает услуги в сфере образования более 10 лет, имеет филиалы в 18 регионах страны. Филиал Учебного центра «А. Ф. Конто» в Туле существует с 1998 г., выпускает квалифицированных специалистов в области менеджмента, бухучета, аудита, дизайна, парикмахерского искусства и многих других направлений.

Одна из главных задач, стоящих перед службой персонала, - разработка моти-вационных инструментов. Мотивация в современном ее понимании - это система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение (в некоторых случаях - порицание) этих действий. Мотивация неразрывно связана с потребностями человека. Основные компоненты системы мотивационного воздействия:
• объект - персонал предприятия;
• субъект - работодатель;
• меры материального, нематериального, организационного и социального характера.

Сочетание всех мотивационных мер образует мотивационные программы. Реализация их нацелена, как правило, не только на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей, но и на рост самомотивации.

Отметим, что понятия «мотивация» и «стимулирование» не тождественны, хотя многие руководители ошибочно считают, что это одно и то же. Мотивация работника (от лат. moveo - двигать) - это совокупность внутренних сил, побуждающих его к эффективному труду, а стимулирование (от лат. stimulus - погонять) - совокупность внешних сил той же направленности, которые, кроме того, усиливают мотивацию человека.

Принципы трудовой мотивации

Для построения обоснованной системы воздействия на мотивацию подчиненных важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в ее основе. Приведем эти принципы:
• полимотивированность трудового поведения;
• иерархическая организация мотивов;
• компенсаторные отношения между мотивами;
• принцип подкрепления.

На поведение работников может влиять множество мотивов одновременно. В подобной ситуации нередки и случаи конфликта мотивов, когда разные причины, сталкиваясь между собой, требуют от человека противоречащих друг другу линий поведения. Например: продавец в магазине стремится соответствовать ожиданиям менеджера, что связано с желанием обеспечить высокое качество труда, и в то же время старается избежать противопоставления себя другим продавцам отдела, а это, в свою очередь, предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации. Как показали результаты опросов, проводимых автором статьи в торговой компании (сети магазинов), рейтинги мотивов труда для рядовых работников (продавцов отделов) и руководителей среднего звена (менеджеров направлений) заметно различаются, хотя есть и совпадения (см. таблицу).

Стимул к труду: точное попадание

Из приведенного выше следует: создавая в организации систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что разные категории персонала имеют различную иерархию трудовых мотивов и, как следствие, неодинаковую степень их чувствительности к одним и тем же стимулам.

Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения: недостаточная сила одних уравновешивается действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы, и наоборот, недостаточно большой доход иногда компенсируется возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

Говорить о восполнении одних мотивов за счет других можно, лишь хорошо зная сотрудника и его систему приоритетов. Отметим: когда речь идет о компенсаторных отношениях между разными причинами, важно учитывать, что такая возможность имеет ограниченные временные рамки. По истечении определенного срока, компенсаторный потенциал мотива может иссякнуть. Приведем пример. Должность директора магазина занимал человек с опытом предпринимательской деятельности (ранее он имел собственный бизнес - торговую точку). Чтобы выдержать конкуренцию в условиях неуклонного роста числа торговых предприятий, частный бизнес необходимо постоянно развивать, что, как известно, очень непросто. Учитывая это, предприниматель решил, что в конкретный период ему будет выгоднее и целесообразнее работать не на себя, а в организации. В данной ситуации мотивом послужило то, что свобода в принятии решений, гибкий график и независимость компенсировались финансовой стабильностью и возможностями дальнейшей наработки опыта.

Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации, что в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между ним и компанией. Главным образом, справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен.

Важно понимать, что понятие справедливости нельзя измерить, оно субъективно и представляет собой мнение человека об оценке работодателем его трудового вклада. То, что подчиненный рассматривает как несправедливость, его руководитель может считать правомерным и обоснованным.

Управленцу постоянно приходится сталкиваться с необходимостью закрепления в ежедневной рабочей практике положительных образцов поведения сотрудников и искоренения поступков, которые отрицательно сказываются на результатах работы. При этом вознаграждение - это позитивное подкрепление, а наказание - негативное. Оно может быть как внешним (благодарность, премия и т.д.), так и внутренним, т.е. идущим от самого человека (чувство удовлетворенности, гордость и т.д.).

Однако следует помнить главное: теория трудовой мотивации подразумевает, что HR-руководитель располагает средствами для определения особенностей мотивации своих подчиненных.

Диагностика мотивов сотрудников

Рассмотрим ситуацию, когда всего три сотрудника дают результат, равный по продуктивности работе девяти человек. Подобное явление принято называть синерги-ческим эффектом. Для обеспечения продуктивной работы начальнику следует использовать концепцию согласования и учитывать интересы как компании в целом, так и отдельных сотрудников. Кроме того, стоит руководствоваться принципом «При достижении целей организации реализуются цели отдельных личностей» и использовать следующий подход к работникам: «Вы даете компании результат, а я помогаю вам реализовать личную мотивацию». Задача HR-менеджера - сделать так, чтобы интересы сотрудников и руководства были учтены в равной степени. Естественно, эти цели, как и сама мотивационная система, должны соответствовать общей политике компании и конкретной ситуации в ней.

Закон Парето применительно к управлению персоналом гласит: 20 % сотрудников влияют на 80 % результата. Именно этих людей следует мотивировать в первую очередь. Такой подход даст ощутимые результаты и заставит остальных стремиться попасть в «двадцатку лучших». Чтобы реализовать концепцию согласования, руководителю необходимо знать истинные мотивы персонала. Определить их HR-менеджеру помогут психологические тесты и другие методы диагностики, в частности, беседы, интервью. Следует регулярно встречаться с работниками, отвечать на их вопросы, проводить мини-тренинги, проще говоря, объяснять, что нужно делать, чтобы зарабатывать больше.

С этой целью можно использовать метод проективных вопросов и проводить экспресс-диагностику. Итоги опроса, проводимого в устной или письменной форме, помогут определить, кто и в каком случае нуждается в материальных и нематериальных формах мотивации.

Проективные методики основаны на склонности человека переносить собственный жизненный опыт на других людей для того, чтобы объяснить их действия. При этом вопросы для выявления мотивации могут быть такими: «Почему люди выбирают ту или иную работу? Что побуждает их эффективно трудиться, «гореть» на работе?» и т.д.

Анализируя ответы, HR-специалисты получают несколько мотиваторов, которые воздействуют на сотрудника на определенном этапе его жизни, т.е. факторы, повышающие удовлетворенность от работы, поскольку соответствуют внутренним потребностям, которые в настоящий момент полностью не удовлетворены. У каждого человека мотиваторы индивидуальны (хороший коллектив, организованное питание, свободный график, реализация творческих идей и т.д.) и могут меняться со временем.

Материальная или нематериальная мотивация зависит не только от потребностей работника, но и от его обеспеченности, социального уровня, профессиональной подготовки и т.д. Важно услышать не только то, что человек говорит, отвечая на проективные вопросы, но и как он формулирует свои высказывания. Например, деньги могут быть как материальным фактором («Я хочу больше зарабатывать, чтобы ни в чем не нуждаться и путешествовать по миру»), так и нематериальным, касающимся социального статуса, престижа, самооценки («Я хороший специалист, поэтому дорого стою»).

Итак, получив ответы на проективные вопросы, можно соотнести ожидания сотрудника с ситуацией в организации.

Мотивация торгового персонала

В одной компании, специализирующейся на внешнеэкономической деятельности, автор статьи занимался изменением системы мотивации, точнее, ее созданием. До реформы в этой структуре действовала модель начисления заработной платы, основанная на принципе: «Сколько хочу - столько дам», т.е. сумма оклада указывалась в трудовом договоре, а проценты выплачивались исключительно по желанию работодателя. К моменту принятия решения об изменении системы мотивации в компании стало очевидно, что существующая модель устарела. Во-первых, она была не совсем прозрачна ни для собственников, ни для персонала. Во-вторых, не позволяла работникам прогнозировать свои доходы. С точки зрения автора, такой подход был в корне неверен: сотрудник четко должен знать размер своей заработной платы и понимать, за что он ее получает. Не следует забывать, что основа мотивации - осознание человеком того, что именно он может сделать для увеличения своего вознаграждения. В итоге было принято решение повысить фиксированную часть оклада и ввести переменную, которая к тому же была бы привязана к каждой должности по разработанным согласно функционалу критериям. В ходе реализации проекта сделаны соответствующие расчеты бюджета и всех персональных выплат. После введения новой системы четко обозначились границы ФОТ - его максимальный и минимальный размер.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что внедрение «стандартной» формы или же схемы, перенятой у другой организации, результатов не даст. Безусловно, ознакомление с новыми разработками необходимо, поскольку из них можно почерпнуть много полезной информации, однако калькирование чужой системы не обеспечит желаемый результат. Дело в том, что эффективность системы мотивации в торговле зависит от индивидуальных для каждой компании факторов, таких как:
• стратегия продаж;
• система продаж, особенности управления продажами;
• функционал внутри отдела и взаимодействие между подразделениями;
• организационная культура предприятия.

Причем системы мотивации в рознице и оптовой компании различаются. В качестве примера приведем схему выплат в одном торговом предприятии (сети магазинов):
• менеджер по продажам: оклад + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за развитие клиента + премия за лояльность;
• продавец-консультант: оклад в соответствии с разрядом + премия за лояльность к организации + премия за перевыполнение плана-минимума по отделу (выдавалась на отдел и распределялась коллегиально, согласно вкладу каждого продавца).

Может возникнуть правомерный вопрос: «Как определяется лояльность, ведь невозможно управлять тем, что нельзя измерить?» Напомним, что лояльность персонала - это оценка и укрепление преданности сотрудников идеям и ценностям компании. Чем выше лояльность, тем сильнее мотивация людей, тем больше их вклад в достижение успеха. В качестве коэффициентов в общий показатель лояльности был включен стаж работы каждого сотрудника в организации и текучесть персонала. Можно также создать и свою методику измерения лояльности на основе шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Она стала одним из основных методов в социальной, политической психологии, использовалась при измерении отношения людей к власти, общественным организациям и процессам. Методика заключается в следующем: сотруднику предлагается несколько суждений о лояльном отношении к организации, и он оценивает их в соответствии с градацией от 1 до 11 (где 1 - максимально негативное отношение, 6 - нейтральное, а 11 - максимально положительное). Количество утверждений в градации может быть разным. При подсчете результатов оцениваются ответы на определенные суждения (согласно заранее разработанному ключу), остальные не учитываются, так как являются «камуфляжем» (так называемые «пустышки»).

По итогам проведенных исследований автором было решено разработать систему мотивации, которая бы складывалась из двух блоков - материального и нематериального (бесплатные обеды и парковка, корпоративные мероприятия, поздравления с днем рождения, оплата абонементов в фитнес-клубы, частичная оплата турпутевок, частичная компенсация мобильной связи и т.п.), поскольку в экономическом плане инструменты нематериальной мотивации оказываются более выгодными, а в психологическом - достаточно эффективными.

Кроме того, система мотивации корректировалась, по меньшей мере, раз в полгода с учетом динамики развития компании. Причиной пересмотра стратегии служила сменяемость сотрудников, внутренние и внешние перемены в организации. По результатам оценки функционала каждого работника на основании требований, предъявляемых к той или иной должности, появилась возможность определить вилку зарплаты, которая бы не превышала рыночных расценок. Кроме того, в компании был отмечен рост производительности труда.

В настоящее время работодатели часто используют формат корпоративного соцобеспечения: в течение года сотрудники «зарабатывают» себе баллы, которые начисляются по итогам аттестации, и впоследствии на эту сумму они выбирают льготы из корпоративного списка. Например: оплата проезда, абонемента в бассейн, в фитнес-клубы, возможность получения консультационных медицинских услуг за счет организации и т.п.

К сожалению, сегодня далеко не все руководители, да и HR-менеджеры, могут своевременно предотвратить демотивацию персонала, которая, увы, не редкость в российских компаниях. Самая частая причина демотивации в сфере продаж - чрезмерно высокие требования к сотрудникам (введение премии за «недостижимую» результативность продаж).

Работая в разных организациях на должностях руководителя службы персонала, заместителя генерального директора по управлению персоналом в течение многих лет, автор сделал следующий вывод: нет идеальной и абсолютно справедливой системы мотивации, но есть правила, позволяющие любой системе стать эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:
• простой и понятной каждому работнику;
• прозрачной и публичной;
• с максимальной объективностью учитывать результаты деятельности сотрудников, их квалификацию и внесенный вклад.

Мотивация сложна, кроме того, она индивидуальна у каждого человека и меняется в зависимости от разных условий. Для ее определения нет простого уравнения. Понять мотивацию можно, только глубоко занимаясь этой проблемой в контексте конкретной ситуации.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль