Интервью с Наталией Стрелковой, директором по персоналу бизнес-единицы «МТС Россия» ОАО «МТС»

7923
Управление деловой карьерой персонала, ставящее привычное вертикальное продвижение в зависимость от обязательной горизонтальной ротации, способно увеличить эффективность человеческих ресурсов в компании и повысить мотивацию. «Карьерный рост - второй по значимости для сотрудников мотивационный фактор после заработной платы», - считает Наталия Стрелкова, директор по персоналу бизнес-единицы «МТС Россия» ОАО «МТС».

Резюме

Наталия Стрелкова

Родилась в 1969 г. в Москве.

Образование: в 1992 г. окончила Московский инженерно-физический институт; в 1997 г. получила второе высшее образование в Московском государственном университете по специальности «Психология».

2001-2004 гг. - руководитель Корпоративного центра оценки НК «ЮКОС».

С августа 2004 г. - директор по персоналу бизнес-единицы «МТС Россия», ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

По какому принципу построено управление карьерой сотрудников в «МТС»?

В основу системы управления карьерой заложен принцип смешения вертикального и горизонтального роста, в соответствии с которым формируются разные карьерные пути сотрудников. Позиции в компании объединяются по функциональному или иерархическому признаку в группы. Работник может не только занимать вышестоящие должности в рамках своей группы, но и с определенной степенью свободы переходить в родственную (имеющую ряд схожих функций). Для каждой группы разработана карьерная карта - типовая схема, отражающая последовательность вертикальных и горизонтальных перемещений сотрудника. Карты содержат перечень позиций, распределенных в соответствии с уровнем иерархии и управления, а также возможные карьерные шаги для каждой должности и предпочтительные для компании направления ротации для ключевых специалистов.

Под ротацией мы понимаем перемещение персонала между регионами и уровнями управления. Структура бизнес-единицы «МТС Россия» включает три уровня: в Москве находится головной офис (1-й уровень), а 87 регионов (2-й уровень) присутствия компании (вся территория страны) объединены в 9 макрорегионов (3-й уровень). Сотруднику рекомендуется переходить сначала на более высокую должность в подразделении уровня ниже, чем его текущий (в регионе или макрорегионе), или на аналогичную позицию в более крупном филиале. Таким образом, вертикальный рост достигается посредством последовательных горизонтальных перемещений.

Но типовые схемы карьерного роста не являются единственно приемлемыми - возможны исключения, которые обусловливаются спецификой функционала карьерной группы или личными качествами сотрудников: те, кто обладают большим потенциалом, двигаются быстрее, «перешагивая» отдельные ступени или «прокладывая» нестандартные карьерные маршруты.

При наличии типовых карьерных карт планируете ли вы карьеру сотрудника на несколько лет вперед?

Это цель действующей у нас программы управления карьерой, но мы стараемся не брать на себя жесткие обязательства. Российские сотрудники довольно часто стремятся переложить на работодателя ответственность за свою карьеру. Мы же стимулируем их к тому, чтобы они несли эту ответственность сами, проявляли активность. Это означает, что люди, желающие профессионально расти, должны прилагать собственные усилия в этом направлении. У нас есть процедура ежегодной индивидуальной оценки, в рамках которой каждый сотрудник обсуждает со своим руководителем, какие позиции в ближайшем будущем он хотел бы занять. Ежегодная оценка - это и ключевое основание для рекомендации в кадровый резерв сотрудников, демонстрирующих положительную динамику результатов работы и обладающих наибольшим потенциалом к дальнейшему развитию и карьерному росту. Итоговое решение о зачислении рекомендованного человека в кадровый резерв принимается по результатам дополнительной процедуры ассессмента.

«В «МТС» вертикальный рост достигается посредством последовательных горизонтальных перемещений»

Я считаю, что планировать карьеру на долгосрочную перспективу нужно очень аккуратно, поскольку компания не всегда в состоянии выполнить свои обещания, а это ведет к тому, что люди покидают ее. Кроме того, долгосрочными обязательствами довольно тяжело управлять.

Мы осуществляем планирование карьеры в рамках ежегодной оценки, но оставляем для персонала возможность двигаться по карьерной лестнице, в оперативном режиме выбирать и менять приоритеты и целевую карьерную позицию. Любой сотрудник может узнать об имеющихся вакансиях из анонсов на внутреннем портале и заявить о своем желании участвовать в конкурсе. А с пулом кадрового резерва ведется целенаправленная работа при открытии позиций. Процедура найма построена таким образом, что на появляющиеся вакансии в первую очередь рассматриваются внутренние кандидаты.

В какой мере ротация между регионами и макрорегионами является мотивирующей?

Это вопрос баланса между интересами сотрудника и компании. На нижних уровнях позиций больше, чем на верхних. Претендентов на должности в головном офисе переизбыток, в то время как в макрорегионы и регионы менеджеры едут гораздо менее охотно. Чтобы сбалансировать ситуацию, и была создана система карьерных лестниц, стимулирующая сотрудников перемещаться в региональные подразделения для последующего продвижения на более высокий уровень.

Например, у начальника отдела головного офиса есть желание занять должность директора департамента, но вероятность этого очень мала (вакансий мало, а кандидатов много). А вот рекомендованный в карьерной карте маршрут открывает дополнительные возможности: сначала сотрудник должен поехать в один из макрорегионов на должность руководителя департамента, и только потом может занять директорскую позицию в головном офисе. Вторая мотивирующая составляющая региональных ротаций - система специальных надбавок и компенсаций для менеджеров при переездах.

Каковы цели создания такой системы управления деловой карьерой персонала?

Во-первых, головной офис - это «штабная» структура, а региональный филиал - «полевая». Человек, поработавший в удаленных подразделениях, хорошо понимает их проблемы, которые ему придется решать на новом уровне.

Во-вторых, кандидат на повышение и должность в головном офисе заинтересован в работе в «поле». Карьерные маршруты известны всем сотрудникам, и руководство следует им при построении управленческой карьеры посредством назначений в региональные филиалы. При ротации компания старается максимально учесть интересы работника, при этом решая определенные бизнес-задачи.

Кроме того, такая система помогает избегать «карьерных тупиков». Скажем, прекрасный амбициозный специалист, директор департамента маркетинга в головном офисе, «перерос» свою должность. Потенциально он может стать директором по маркетингу по России, но назначить его на эту позицию напрямую нельзя - слишком велик разрыв в опыте. Для сокращения этого разрыва предлагается ротация на должность директора по маркетингу в макрорегионе, а проработав на этой позиции, сотрудник сможет претендовать на должность директора по маркетингу головном офисе.

Такой «смешанный» подход к управлению карьерой предназначен, в частности, для топ-менеджеров, которые достигли потолка на функциональном уровне. Ротация на более высокую позицию из головного офиса в макрорегион подразумевает развитие и карьерный рост управленца через бизнесы с меньшей ответственностью, где он может «обучиться» специфике новой должности, а его ошибки будут менее критичны для организации.

Помимо подготовки сотрудников к более высокой должности путем ротации и постепенного повышения уровня ответственности, существуют ли специальные программы обучения?

В 2008 году была разработана программа для Top Talent (группы наиболее эффективных менеджеров из кадрового резерва с хорошим потенциалом, имеющих преимущества при карьерном продвижении) - «Академия успеха», построенная в формате корпоративного мини-MBA. Курс начинается со специально разработанной для «МТС» бизнес-симуляции - компьютерной игры, моделирующей реальный рынок, на котором менеджеры учатся действовать. Затем этот игровой опыт, в том числе ошибки, анализируются. На следующем этапе программы даются теоретические знания по основным бизнес-дисциплинам, разбираются кейсы. Затем менеджеры повторно участвуют в бизнес-симуляции.

Для линейного персонала колл-центров и офисов продаж внедряется проект «Школа абонентского обслуживания», в котором система обучения напрямую связана с карьерным ростом и стажем работы сотрудника.

Какие пути построения карьеры возможны для специалистов технического и ИТ-блоков?

Система иерархии должностей и грейдов сотрудников технического и ИТ-блоков была дополнена экспертной веткой. Это позволяет ведущему специалисту (грейды 9-11 - в зависимости от того, работает он в головном офисе, макрорегионе или регионе) строить свою карьеру либо по управленческому, либо по экспертному пути. В первом случае он может стать руководителем группы (грейды 10-13), затем - начальником отдела (грейды 12-15), далее - заместителем директора департамента (грейд 16) и т.д.

Однако из технического специалиста, обладающего уникальными знаниями в своей области, нередко получается посредственный руководитель, и его продвижение на управленческие позиции может оказаться неэффективным. Чтобы расширить возможности карьерного роста и повысить мотивацию таких сотрудников (и удержать ценных для компании людей), была разработана экспертная карьерная лестница из пяти уровней должностей, сопоставимых по грейдам и уровню оплаты с менеджерскими позициями. Выбрав этот карьерный путь и пройдя особую процедуру оценки, ведущий технический специалист становится экспертом (грейды 10-12). Развиваясь дальше по данной ветке, он последовательно может переходить к позициям эксперта департамента (грейды 11-13), советника департамента (грейды 12-14), советника блока (грейд 15) и советника «МТС» (грейд 16). Подчеркну, что одно из основных условий при создании системы экспертных должностей - ее гармоничное соответствие системе грейдов.

Чем отличаются критерии оценки позиций экспертного и менеджерского направлений?

Методика оценки экспертных должностей аналогична той, которая используется при оценке любых других позиций в компании, однако есть ряд дополнительных критериев: профессиональная уникальность, преобразование информации и управление знаниями.

Профессиональная уникальность означает наличие знаний узкого профиля в специфических областях, имеющих ценность только внутри компании или в фирмах-конкурентах. Под преобразованием информации подразумевается обработка и анализ больших объемов данных и подготовка аналитических предложений. Управление знаниями включает наставничество как обязательную, закрепленную в должностной инструкции эксперта функцию, а также создание новых уникальных знаний.

Круг функциональных обязанностей менеджера и эксперта принципиально различается. Так, последний не руководит отделом или департаментом, а ежедневно работает над определенными операционными задачами своего подразделения, и в этом отношении «похож» скорее на специалиста. А его ключевая и отличительная функция - управление уникальными знаниями: он отвечает за их сохранение в компании, передачу менее опытным сотрудникам путем наставничества и совместное с ними выполнение задач, аналитическую работу, экспертизу по узкоспециализированным проектам подразделения/ блока / компании.

Как оцениваются кандидаты на экспертные должности?

Обязательное условие допуска к процедуре оценки - стаж работы в компании не менее года. Мероприятие проходит в два этапа. На первом - заполняется специальный опросник, при обработке данных которого используется оценочная шкала, а также проводится сбор рекомендаций и отзывов о претенденте.

Второй этап представляет собой обсуждение кандидатуры Квалификационной комиссией, которая формируется из руководителей соответствующего функционального блока головного офиса и макрорегионов, а также представителя HR-службы. Окончательное решение о назначении на должность Комиссия принимает, используя все критерии отбора, а разногласия разрешаются путем голосования.

Беседовала Ксения Половинкина

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль