Организация труда: отказ от старых правил?

3352
Компания Best Buy, специализирующаяся на розничной торговле электронной аппаратурой, предоставила сотрудникам своего головного офиса право самим решать, где и когда они будут выполнять свою работу.

Менеджер по работе с персоналом Best Buy Стив Ханс признает, что раньше, когда он трудился в другой компании, во время бесконечных совещаний его часто посещали мысли об охоте и рыбалке. Но после того как в марте 2005 г. он перешел в национальную розничную сеть электронной аппаратуры в Ричфилде (штат Миннесота), его мечты стали реальностью. Теперь он участвует в утренних телеконференциях с коллегами или ведет переговоры с клиентами из лодки посреди озера, где на рассвете он выслеживает куропаток. «Никого в Best Buy не интересует, где я сейчас нахожусь», - рассказывает Стив.

Прошли те времена, когда Ханс вынужден был с утра до вечера сидеть в стеклянном боксе, обложившись бумагами и диаграммами, которые он специально раскладывал на столе, чтобы босс или другие сотрудники, заглянув к нему, сразу видели, что он с головой погружен в работу. В Best Buy он сам устанавливает для себя график и трудится там, где ему удобно - будь то офис или, к примеру, кофейня, - и в те часы, которые он сам выбирает. «Раньше мне приходилось выстраивать всю свою жизнь вокруг работы, - говорит он. - А теперь я подстраиваю работу под свою жизнь».

Инновации в компании

Инновация от Best Buy - ROWE (Results-Only Work Environment), или рабочая среда, ориентированная только на результат. Цель этого радикального эксперимента - реорганизация рабочих мест и достижение максимальной сбалансированности трудовой и личной жизни персонала, придание нового смысла самому понятию работы. Концепция ROWE отменяет большинство традиционных правил организации деятельности, таких как: приход в офис каждое утро, присутствие на рабочем месте определенное количество часов и т.п. Вместо этого сотрудники могут сами решать, как, где и когда им выполнять свои обязанности. Работают ли они в офисе, дома или в любом другом месте, теперь они затрачивают на это именно столько времени, сколько фактически требуется. Что касается участников программы с почасовой оплатой труда (минимальная продолжительность их работы оговорена в федеральном трудовом законодательстве), то они сами выбирают, в какое время суток им удобнее трудиться.

Присутствие на совещаниях, как правило, не обязательно. Непосредственные руководители больше не делают замечаний тем, кто слишком долго задерживается у кулера или покидает рабочее место посреди дня, чтобы посетить школьный спектакль с участием своего ребенка. Единственным мерилом продуктивности сотрудников теперь стало то, насколько успешно они справляются со своими обязанностями.

«В стандартной корпоративной рабочей среде приходится все время демонстрировать видимое усердие, потому что именно так вы показываете свою лояльность организации и вовлеченность в решение ее задач, - утверждает Ханс. - Это постепенно превращается в самоцель и подменяет реальную деятельность. С внедрением ROWE все эти мелкие ухищрения, к которым мы привыкли, теряют смысл, ибо становится важна только сама работа и ее результат».

Эффективность в цифрах

С тех пор как в 2002 г. компания Best Buy начала реализовывать ROWE, уже 2400 ее работников, или 60% всего персонала головного офиса, насчитывающего 4000 человек, перешли на новую систему организации труда. Об этом сообщают Кей-ли Ресслер и Джоди Томпсон - бывшие сотрудники Best Buy, а теперь владельцы консультационной фирмы CultureRx из Миннеаполиса, руководящей внедрением концепции.

По их словам, ROWE уже приносит ощутимые плоды. Сотрудники подразделений, принимающих участие в эксперименте, демонстрируют большую лояльность к компании по сравнению с остальными, они сильнее сосредоточены на результатах работы и полны энтузиазма. Кроме того, многие из них отмечают улучшение психологического климата в своих семьях.

Более существенно с точки зрения бизнеса - то, что имеется заметная финансовая отдача. Стоимость внедрения ROWE на каждого сотрудника Best Buy составляет 102 тыс. долл. США, а в подразделениях-участниках этой программы количество увольнений по собственному желанию оказалось на 3,2% ниже, чем в других командах. Таким образом, по подсчетам консультантов CultureRx, когда весь головной офис со штатом 4000 человек полностью перейдет на систему ROWE, компания будет ежегодно экономить 13 млн долл. США на замещении уволившихся сотрудников, обучении новых и т.д. Кроме того, производительность труда с применением данной системы повышается в среднем на 35%!

«Нам приходится, так сказать, «перекраивать мозги», заставляя людей пересматривать свою систему убеждений, сформировавшуюся еще в 50-е годы прошлого века и потерявшую значимость в нашу эпоху технологического прогресса, в корне изменившего деловой мир, - говорит Томпсон. - Мы хотим, чтобы люди перестали воспринимать работу как место, где они обязаны находиться пять дней в неделю с 8.00 до 17.00, и начали думать о ней как о задаче, которую необходимо выполнить».

Гибкость и подотчетность

Сегодня все больше предприятий начинают экспериментировать с гибкой организацией труда. По данным нью-йоркского Института семьи и работы (Families and Work Institute), в США 43% персонала компаний имеют скользящий график рабочего дня, начало и конец которого можно сдвигать в определенном интервале времени, соблюдая при этом установленную продолжительность рабочей недели. В 1992 г. количество сотрудников с таким режимом было значительно меньше - около 29%. Среди участников исследований 9% хотя бы часть времени работают дома, а не в офисе, а 79% - говорят, что желают иметь более гибкие условия труда, однако не хотели бы, чтобы такой подход повредил их карьере.

По мнению президента Института семьи и работы Эллен Галин-ски, в отношении гибкой организации труда компания Best Buy пошла дальше всех в современном деловом мире. «Многие предприятия пытаются сделать традиционный режим труда несколько свободнее, - говорит она. - Вы можете начинать работу в разное время или выполнять часть ее вне офиса, придерживаясь базового графика. В отличие от этого, ROWE полностью меняет организацию труда. Вы все решаете сами - где и когда вам работать, идти ли вам на совещание или воспользоваться конференц-связью и т.д. Единственный критерий, по которому вас оценивают, -это фактические результаты вашей деятельности».

Эл Ван Арсдэл, консультант по менеджменту из Миннеаполиса и председатель Группы совершенствования организационной структуры штата Миннесота (Minnesota Organizational Development Network), назвал ROWE радикальным отходом от обычных путей преобразования корпоративной культуры, которых придерживается большинство предприятий. «Обычно перемены начинаются с верхов, - говорит он. - В Best Buy имеет место принципиально иной процесс. Подразделения этой компании одно за другим предоставляют своим сотрудникам право самостоятельно организовывать свой рабочий день так, как они считают целесообразным. Они сами решают, что им требуется для успеха, и создают для себя соответствующие условия».

«Проект ROWE зародился в 2001 г., когда руководство Best Buy провело опрос сотрудников своего головного офиса и получило тревожные результаты. Многие заявили, что их нервирует жесткий контроль со стороны непосредственного начальства - создается впечатление, что им не доверяют и постоянно заглядывают через плечо, - вспоминает Кейли Ресслер, которая тогда руководила в Best Buy программами по сбалансированию работы и отдыха. - Они считали, что это мешает им чувствовать себя уверенно и жить здоровой, счастливой, продуктивной жизнью».

Пытаясь найти решение, Ресслер начала экспериментировать с гибкой организацией труда в отдельно взятой группе, состоящей из 320 представителей отдела розничных продаж головного офиса. К ней присоединилась Джоди Томпсон, в то время менеджер Best Buy по крупномасштабным организационным преобразованиям.

Ресслер и Томпсон изучили гибкие графики работы и средства телекоммуникации, применявшиеся в других компаниях, и пришли к выводу, что все это - лишь полумеры, которые не отвечают истинным организационным задачам Best Buy. «Скользящий график часто создает почву для злоупотреблений, если этой привилегией пользуются лишь избранные, и чтобы войти в их число, требуется благорасположение начальника, буйно расцветает фаворитизм», - объясняет Томпсон.

Кроме того, такой режим работы у отдельных сотрудников может вызвать зависть и раскол в коллективе. «Ваши коллеги начинают смотреть на вас как на человека, нелояльного к своей компании, потому что утром вас нет на рабочем месте в то время, когда все остальные присутствуют, - считает Томпсон. - Кроме того, вы постепенно осознаете, что «поменяли шило на мыло», и что нет принципиальной разницы, работаете ли вы с 8.00 до 17.00 в понедельник или с 7.00 до 16.00 во вторник».

Ресслер и Томпсон также обнаружили, что такие программы не меняют общего стиля руководства командой. Менеджеры по-прежнему оценивали вовлеченность своих подчиненных по ее внешним проявлениям и заполняли день неоправданно долгими совещаниями. Исходя из своих наблюдений, коллеги-консультанты пришли к выводу, что единственным верным решением может стать полный отказ от прежней организации труда.

«Вместо установления гибкого графика нескольким работникам, нужно предоставить его сразу всему отделу, - утверждает Рес-слер. - Если вам удобнее готовить презентацию PowerPoint, сидя в кофейне, - пожалуйста! Если за окном отличная погода, и вам хочется немного прогуляться перед тем, как приступить к работе, начальство не будет вам препятствовать. Менеджеры не смогут никому отказать, и подчиненным не придется спрашивать их разрешения. Вы можете делать то, что считаете нужным - при условии, что работа будет выполнена качественно и в срок».

Бой с видимостью работы

Переход от традиционной офисной культуры к ROWE вряд ли будет простым, считает Джефф Джонсон, директор по человеческим ресурсам Best Buy: «В любой организации есть два типа менеджеров - одни открыты для всего нового и легко приспосабливаются, другие очень некомфортно чувствуют себя при любых переменах и хотели бы все оставить как есть».

В любом случае, ROWE требует уверенной поддержки лидера, чья команда собирается работать в новых условиях. По этой причине, вместо того чтобы принуждать всю компанию одновременно переключиться на новые принципы деятельности, Best Buy позволяет своим отделам (и даже группам внутри них) постепенно переходить на ROWE.

Данный процесс занимает в среднем около шести месяцев. Первый этап - тренинг для руководителей, во время которого Томпсон и Ресслер подводят менеджеров к переосмыслению самого понятия работы. «Вы можете затратить большие деньги на оснащение всех сотрудников ноутбуками и мобильными телефонами, - говорит Ресслер. - Но если вы как начальник не желаете расстаться со старыми представлениями о работе, все будут знать, что главное условие получения благоприятных отзывов и продвижения по службе - это ежедневное присутствие в офисе, и ни у кого не будет стимула стремиться к чему-то еще». Инструктор также проводит аудит офисной культуры отдела или группы, чтобы понять, насколько эффективно сотрудники функционируют в прежней среде, и наметить базовые параметры, по которым можно будет оценить перемены.

Второй этап тренинга предназначен для рядовых членов команды. Они участвуют в ролевых играх, выполняют упражнения на стрес-соустойчивость, в которых учатся справляться с негативными высказываниями, попытками осуждения, создающими напряженность на рабочем месте (например: «Уже десять часов, а вы только идете на работу? Хорошо устроились!»)

Чтобы облегчить адаптацию и провести ее в игровой форме, подобные негативные высказывания пишутся на карточках, которые затем выбрасываются в большую серебряную урну (ее специально для этого предоставляют Ресслер и Томпсон). Далее следует этап «культурной перестройки»: во всех деталях обсуждается, как работает гибкая организация труда, например, как использовать электронную или голосовую почту и конференц-связь, чтобы местонахождение работника нисколько не влияло на конечный результат.

Затем группа переходит к «практике» и пробует применять ROWE в течение 6 недель, после чего возвращается для нового инструктажа. «Этот этап самый сложный, - говорит Ресслер. - Люди делают «глубокий вдох» и совершают то, о чем раньше не могли и помыслить, например, остаются работать дома, никому не докладывая, где они находятся. Им сложно поверить, что за этим не последует выговор, а менеджеру приходится доверять подчиненным в том, что они выполняют свои функции».

Освободившись от старых правил и обязанностей, рядовые сотрудники и менеджеры находят способы повышения эффективности деятельности. Например, члены одной команды Best Buy пришли к выводу, что они затрачивают слишком много времени на создание многочисленных одноразовых презентаций PowerPoint, предназначенных лишь для того, чтобы заполнить место на экране во время совещания. Представитель другого отдела выдвинул идею разделения труда при обработке онлайновых заказов между подразделениями, базирующимися в США и Китае, чтобы из-за разницы во времени этот процесс стал круглосуточным. В результате покупатели стали получать заказанные по электронной почте товары значительно быстрее.

«Сначала вы сомневаетесь: «Неужели эта система и правда поможет мне достичь цели?», - замечает Ресслер. - Тем не менее очень скоро вам удается освободиться от десятка ненужных процедур, прежде заполнявших ваше рабочее время, и вы успеваете сделать намного больше».

Best Buy с таким энтузиазмом относится к ROWE, что уже готовится предложить собственные наработки по этому проекту другим организациям, а также испытать ее модифицированную версию в своем розничном магазине. Некоторые скептики сомневаются в том, что ROWE будет работать вне сравнительно однородной корпоративной среды Best Buy. Менеджер этой компании Стив Ханс, который, как и многие, в свое время не верил, что проект ROWE будет эффективен в головном офисе, вспоминает: «Возможность никуда не спешить по утрам, при необходимости уйти из офиса пораньше или вообще остаться работать дома - все это звучало как утопия. Разве можно так работать? Выяснилось: еще как можно!»

Подготовила Ольга Запорожская



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль