Когда перемены неизбежны

3495
Кризисная ситуация в экономике поставила многие организации перед выбором дальнейшего пути развития. Разрушение устоявшихся связей, стагнация, рост цен вынуждают менять привычный способ взаимодействия с внешней и внутренней средой, пересматривать стратегию поведения на рынке.

Изменения или кризис?

Организационные изменения - это пересмотр работы компании, внесение корректив в привычный образ действий. При осуществлении изменений высшее руководство имеет представление о том, к какому состоянию стремится организация.

Кризис же - это вынужденные изменения, которые происходят стихийно, угрожая существованию предприятия в прежнем виде и статусе. В таких условиях руководители зачастую признаются в собственной беспомощности и снимают с себя ответственность.

И в ситуации организационных изменений, и в период кризиса главные сражения разыгрываются вокруг людей, а основную опасность представляют испытываемые руководителями и подчиненными сильные эмоции, такие как страх, гнев, обида, значительно влияющие на деятельность организации.

Объективные события, становящиеся причиной изменений и кризиса, могут быть одни и те же, но глубина, степень угрозы существованию компании и, главное, отношение к ним персонала сильно различаются.

Стадии управления изменениями

Управление изменениями проходит в несколько стадий (см. таблицу):

1.Осознание необходимости изменений. Нужно исследовать ситуацию в организации, оценить имеющихся лидеров и выявить среди них тех, кто будет управлять изменениями. При этом важно определить, есть ли у них качества, необходимые для прорыва: стрессоустойчивость, готовность принимать непопулярные решения, мотивация к достижениям, стратегическое мышление, умение влиять, убеждать, разъяснять. Успешное завершение данной фазы: осознание застоя, проявление стремления к переменам, определение основных положений новой стратегии.

2. Формирование плана изменений и видения желаемого состояния организации в будущем, к которому должны стремиться руководители и работники. Наличие четко осознаваемой цели и подробного плана ее достижения облегчает реализацию изменений.

3. Осуществление изменений. В ходе этой фазы критически важными становятся сотрудники, следующие заданному курсу, поэтому целесообразно в большей степени вознаграждать последователей, а не инициаторов изменений.

4. Проверка на прочность. Самая распространенная ошибка, возникающая на данной стадии, заключается в том, что реальное внедрение новаций подменяется формальными распоряжениями. Главная же задача - сделать перемены действенными и необратимыми.

5. Достижение результата. Необходимо упрочить нововведения, создать базу для новых изменений, а также механизм их внедрения.

Как сказано выше, кризис отличается от изменений тем, что его последствия для компании более серьезны, а руководство в меньшей степени способно управлять ситуацией. Сходства же кризиса и изменений (а их несравнимо больше, чем различий) концентрируются в области работы с персоналом. Успех в обеих ситуациях зависит от видения, системы управления, лидерства, командной работы.

Управление изменениями, как и антикризисное управление, подразумевает следующие шаги со стороны руководства и HR-службы:
• фокус на видении;
• постоянная коммуникация;
• движение к принятой цели, реализация видения, поддержание у персонала «драйва»;
• построение команды, развитие людей.

Когда перемены неизбежны

Рассмотрим каждый из этих пунктов подробнее.

Видение будущего организации - ясная, однозначно понимаемая и разделяемая всеми цель, вокруг которой должны сплотиться инициаторы и последователи изменений. Это позволит сконцентрировать усилия и энергию на их осуществлении.

Постоянная коммуникация - необходимое условие запуска процесса изменений. С коллегами, сотрудниками нужно разговаривать - руководители понимают это, но на практике, к сожалению, не каждый из них общается с персоналом, запрашивает обратную связь. Между тем, коммуникация - это двусторонний процесс, во время которого передается не только информация, но и отношение, пробуждающее чувства, что становится действенным средством вовлечения людей в изменения.

Осуществление изменений и особенно преодоление кризиса требуют высокой отдачи от всего персонала. Поэтому мотивация сотрудников, их внутренний «драйв» и вера в успех критически важны. Поддержание такого настроя у людей должно стать частью работы HR-службы.

Формирование команды - не менее важная задача для реализации программы изменений, ведь руководители, которые привели компанию к кризису, вряд ли будут убедительными в роли ее «спасателей».

В сложившейся экономической ситуации антикризисное управление необходимо сделать одной из главных компетенцией менеджеров высшего звена и собственников. Обучать же ему следует еще при стабильном росте экономики, так как первый пункт любой антикризисной программы - предотвращение кризиса, второй - выработка антикризисных мер, третий - признание кризиса, и только четвертый - его ликвидация.

Сегодня, когда кризис уже наступил, важно помнить, что достижение результата изменений - время не только праздновать победу, но и создавать механизмы управления изменениями в будущем. При антикризисном управлении в фазе разрешения кризиса следует разрабатывать антикризисные программы на будущее.

Стратегии развития и типы изменений

Для достижения своих целей компании выбирают одну из следующих стратегий: удержания; внутреннего роста; слияния и поглощения; сокращения.

Стратегия определяет действия предприятия в области HR-менеджмента. Однако экономический кризис заставляет пересматривать, адаптировать или менять изначально выбранный сценарий. Например, в критической ситуации многие организации озабочены уменьшением затрат и по этой причине склонны ограничивать себя стратегией сокращения.

Организационные изменения при всем их многообразии можно разделить на три основных типа: расширение; переориентация; сокращение деятельности.

Существуют колоссальные различия между отношением персонала к переменам в разных ситуациях. Расширение позитивно и всегда означает новые возможности. Переориентация обычно воспринимается положительно благодаря обучению новым видам работы, но на начальном этапе часто проявляются отрицательные моменты. Сокращение же почти всегда сопровождается негативным отношением из-за увольнения людей или уменьшения капитала.

Рассмотрим более детально третий тип изменений как наиболее распространенный на сегодняшний день.

Сокращение деятельности

Сокращение затрат. В ситуации экономического кризиса большинство компаний оперативно провели эту процедуру - отказались от оплаты программ обучения, корпоративных выездов и новогоднего праздника, приостановили прием новых сотрудников. На более глобальном уровне были заморожены крупные проекты, в частности, в области девелопмента, организации отказались от географической экспансии или пересмотрели планы на нее.

Иллюзии сокращения персонала. Зачастую увольнение части персонала рассматривается как быстрый способ уменьшить расходы и увеличить или стабилизировать прибыль. Вместе с тем, сокращение штата и интенсификация труда оставшихся работников за ту же зарплату не дает желаемого эффекта в долгосрочной перспективе и ведет к следующим дополнительным расходам:
• выплата компенсаций и пособий по увольнению;
• доплаты за повышение интенсивности труда;
• оплата листков нетрудоспособности, участившейся из-за интенсивности труда;
• оплата работы временно замещающих сотрудников;
• в случае выбывания человека - оплата подбора нового работника;
• обучение и адаптация новичка, пришедшего на место выбывшего.

Производительность оставшихся после сокращения сотрудников вследствие стресса падает, так же, как и доверие к организации, а управление компанией в сложившейся ситуации требует дополнительных затрат. Зачастую снижение лояльности приводит к росту бонусных программ, оплате дополнительных мотивирующих мероприятий.

Конечно, отказ от многих проектов, уменьшение объемов производства неизбежно ведет к сокращению численности персонала. Однако центральными темами конференций, семинаров и «круглых столов» на протяжении последних пяти-шести лет были нехватка высокопрофессиональных специалистов и управленцев, война за таланты, «перегретый» рынок заработных плат. Сложно предположить, что кризис изменил ситуацию к лучшему. Персонал представляется самым легко сократимым ресурсом, однако проблема нехватки квалифицированных кадров во время кризиса не исчезает. Хотя в краткосрочной перспективе зарплаты упадут, а безработица может стать настолько угрожающей, что хорошего специалиста вполне можно будет нанять «задешево»; в долгосрочной же перспективе бизнес, оправившись от кризиса, столкнется с еще более острым кадровым голодом и стремительным ростом зарплат.

Технологии сокращения штата. Увольняя сотрудников вследствие сокращения объемов работы организации, нужно действовать не только быстро, решительно, но и продуманно.

Во-первых, необходимо провести оценку персонала, чтобы определить, кого из сотрудников следует оставить. На данном этапе важно не потерять действительно ценных людей. К ним относятся носители технологии, работники, способные восстановить построенные процессы и системы, авторитеты в своей области и в коллективе.

Во-вторых, нужно проявить заботу и уважение к высвобождаемому персоналу. Среди рекомендуемых мероприятий - финансирование помощи в профориентации, поиске работы, трудоустройстве. Для предупреждения риска судебных разбирательств следует произвести все законные выплаты увольняемым сотрудникам.

В-третьих, необходимо обратить особое внимание на оставшихся работников. Их условия труда не должны ухудшиться, а моральный дух нуждается в укреплении.

Сокращение штата редко бывает действенной мерой снижения расходов. Но и увольнение сотрудников все же несет в себе некоторые возможности для организации, в частности, преобразование корпоративной культуры, уменьшение разрыва между «условно антагонистичными» группами: менеджерами и рабочими, продающими и поддерживающими подразделениями, штаб-квартирой и регионами. Кроме того, при сокращении особенно ярко высвечивается роль HR-руководителя, проявляется его профессионализм.

Рекомендации

Подводя итоги, отметим, какие действия будут наиболее правильными для организации в период кризиса:

1. Необходимо определиться с видением компании в кризис и после него. Для этого важно понять истинные ценности, приоритеты - все то, что организация не хотела бы терять ни в коем случае. Это могут быть, например, клиенты, поставщики, квалифицированный персонал, ноу-хау. Важно: если не установить приоритеты, возникает риск потерять все. Уменьшение расходов и сокращение штата не может быть видением, а вот спасение компании, сохранение клиентов, занятие ниш, освободившихся в результате сворачивания деятельности конкурентов, выпуск нового продукта или услуги - вполне может. Нельзя лишать организацию будущего!

2. Следует скорректировать стратегию, сохранив при этом особо значимые в долгосрочной перспективе проекты (если речь не идет о закрытии компании). Сокращение - не единственная стратегия, а защита - не единственная тактика.

3. Очень важно сохранить верность принципам. Это позволит не потерять доверие сотрудников и клиентов к организации. Если на протяжении многих лет руководители утверждали, что самый ценный актив - люди, но в условиях кризиса нарушают данный принцип, это сильно подрывает доверие к компании. Отступление от принципов неизбежно отразится на всех уровнях бизнеса, а также на прибыли.

4. Следует провести оценку имеющегося человеческого капитала. Нужно проявить заботу об увольняемых сотрудниках: предложить им помощь в профессиональной ориентации и трудоустройстве, естественно, необходимо осуществить все законные выплаты.

Действовать следует решительно и быстро, однако нельзя предпочитать тактические меры стратегическим, так как смысл антикризисного управления заключается в поиске благоприятных возможностей и создании предпосылок будущего успеха. Управление персоналом в условиях кризиса - это создание конкурентного преимущества на перспективу: мотивированного, лояльного и подготовленного для достижения целей организации персонала.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль