Кто отвечает за HR-процессы

6663
Одна из актуальных тем для специалистов по персоналу - взаимодействие с линейными руководителями и менеджерами высшего звена. К сожалению, нередко HR-сотрудники сталкиваются с сопротивлением с их стороны при презентации и реализации своих проектов. За редким исключением, этих трудностей можно избежать, если с самого начала наладить конструктивную совместную работу с менеджерами.

Прежде всего необходимо правильно распределить ответственность и полномочия между специалистами по управлению персоналом и линейными руководителями. Практика показывает, что наиболее эффективна совместная работа по схеме, представленной в таблице. Рассмотрим подробнее каждую функцию.

Формирование структуры отдела и определение потребности в персонале

Основная ответственность за формирование структуры отдела и определение потребности в персонале лежит на линейном руководителе. Именно он как глава подразделения должен точно знать, какие ресурсы в том числе и человеческие) необходимы ему для решения поставленной задачи. Роль HR-менеджера при этом методологически-контро-лирующая. Он помогает линейному руководителю, предоставляя данные бенчмаркинга (сравнение показателей других компаний) по отрасли, городу, рынку.

Такое взаимодействие служит залогом того, что дальнейшая работа с персоналом станет проходить в позитивном ключе, так как именно на этом этапе закладываются все возможные будущие противоречия.

Московская Ореховая Компания создана в 1994 г. Основная сфера деятельности - производство и продажа фасованных орехов, сухофруктов, кондитерской продукции. Численность персонала - более 700 человек.

Подбор персонала

Эта стадия взаимодействия наиболее конфликтна, ведь на непростую ситуацию на рынке труда накладываются возросшие требования компаний к специалистам. В условиях дефицита квалифицированных кадров, постоянного роста заработных плат, повышения ожиданий персонала относительно условий труда и социального пакета особенно важно наладить совместную работу с линейным руководителем, разделив ответственность за подбор.

К примеру, в Московской ореховой компании этот процесс организован следующим образом:

1. Руководитель структурного подразделения заполняет бланк заявки (стандартной формы) на подбор персонала.

2. На основании подписанной заявки HR-отдел определяет источники для публикации вакансии и согласовывает их с руководителем структурного подразделения.

3. Первичный отбор полученных резюме осуществляет менеджер по персоналу. Отсеиваются соискатели, не соответствующие формальным критериям (опыт работы, образование, выполняемые ранее обязанности и т.п.).

4. Отобранные резюме представляются линейному руководителю. Он определяет тех кандидатов, с которыми будет встречаться лично. Таким образом, предварительный отбор резюме позволяет сократить издержки на собеседования.

5. Как правило, сначала с соискателем встречается менеджер по персоналу. Хотя в практике Московской Ореховой Компании нередки случаи, когда первое собеседование проводит линейный руководитель. Обычно это бывает в тех случаях, когда открывается новая должность, и такая встреча становится мастер-классом для HR-менеджера, либо когда идет подбор на ключевые должности в подразделении.

Кто отвечает за HR-процессы

Сократить сроки подбора и повысить его качество позволяют также совместные собеседования. Когда кандидата интервьюируют одновременно менеджер по персоналу и линейный начальник, то складывается консолидированное мнение о человеке, уменьшается время на проведение встреч и вероятность предвзятости и ошибок восприятия. Работая в одиночку, кадровик может отклонить подходящего для руководителя кандидата, рекомендовав ему того, с кем начальник впоследствии не сможет сработаться. Поэтому совместные интервью наиболее актуальны в случаях, когда психотипы руководителя и менеджера по персоналу разнятся.

6. Для подтверждения выводов о кандидате проводится повторное собеседование, на котором всегда присутствуют как глава подразделения, где он будет работать, так и HR-специалист. Как правило, именно на второй встрече делается предложение о выходе на работу, а также оговариваются все финансовые и компенсационные условия.

При таком подборе решаются следующие задачи:
• организация конструктивного взаимодействия специалистов по персоналу и линейных руководителей;
• сокращение временных издержек на наем;
• повышение эффективности и снижение ошибок при подборе;
• формирование у кандидатов (даже не прошедших отбор) позитивного образа компании;
• возможность составления плана работы с принятым сотрудником.

Во время собеседования рекомендуется уделить особое внимание презентации компании. Даже если кандидат обладает сведениями о работодателе из открытых источников, необходима информация из первых рук. Рассказ об организации (презентацию) может взять на себя менеджер по персоналу, как правило, обладающий наиболее точными, полными и актуальными сведениями.

В Московской Ореховой Компании подобная презентация представляет собой файл в формате Power Point, который демонстрируется кандидатам на собеседовании на компьютере. Если требуется произвести сильное впечатление или осуществить презентацию для группы (например, во время массового подбора кадров на производство), используется медиапроектор в тренинговом зале. За актуальность информации отвечает отдел персонала. Структура презентации:
• о компании;
• миссия, факторы успеха;
• корпоративная культура (праздники, традиции и т.п.);
• обучение в компании;
• ресурсы, инфраструктура;
• бренды;
• продукция;
• партнеры.

Каждый раздел направлен на то, чтобы кандидат получил максимально полное представление об организации и ответы на свои вопросы.

Для линейных руководителей проводятся специальные тренинги по проведению презентации компании. Этот навык обязателен для них и регулярно проверяется в ходе внутренней оценки. Особенно актуален он для тех менеджеров, которые проводят отбор кадров не в головном офисе, а в региональном.

Адаптация персонала

Ответственность за адаптацию нового сотрудника делится между линейным руководителем и менеджером по персоналу пополам. На практике это означает, что методологию и корпоративный подход к адаптации разрабатывает HR-ме-неджер. Он же готовит и проводит все необходимые мероприятия - сообщает о действующих в компании регламентах, ответственных лицах, распорядке дня, правилах парковки и движения на территории, возможности приобретения продукции организации и использовании информации в интранете. В первое время сотрудник отдела персонала должен быть особенно внимателен к новичку и постоянно интересоваться его делами.

Профессиональная адаптация (освоение должностных обязанностей) - зона ответственности линейного руководителя. Так, в Московской Ореховой Компании при приеме сотрудника на работу HR-ме-неджер и начальник подразделения заполняют лист прохождения испытательного срока (в течение которого и происходит адаптация). В этом документе планируются различные мероприятия. Прежде всего, welcome-тренинг, предполагающий знакомство с миссией организации, ее достижениями, продукцией и ассортиментом, обязательная экскурсия по производству. Цель этого информационно-мотиваци-онного мероприятия - не научить, а «зажечь» сотрудника, дать ему почувствовать, в какую замечательную компанию ему посчастливилось устроиться работать. Кроме того, новичок изучает внутренние документы, процедуры, регламенты и должностные инструкции, знакомится с коллегами из других подразделений, проходит тренинг по технике продаж, а также тест по ассортименту и т.д.

Отдел персонала планирует все тренинги, а руководитель - мероприятия в подразделении, например, знакомство с партнерами, подчиненными, территорией, первые визиты в торговые точки, обучение составлению отчетности, принятой в организации. При таком подходе сотруднику понятно, чего от него ждут в ближайшие три месяца его работы, а компания, в свою очередь, получает документ - лист прохождения испытательного срока, в котором, помимо прочего, отражаются результаты адаптации.

Обучение персонала

Обучение персонала - это зона ответственности в большей степени HR-специалистов. Причины, как правило, следующие:
• в кадровой службе обычно консолидирован бюджет на обучение;
• менеджер по персоналу лучше осведомлен о ситуации на рынке тре-нинговых услуг;
• кадровик планирует программу обучения не только для каждого подразделения, но и для компании в целом;
• внутренний тренер, как правило, состоит в штате HR-подразделения;
• мероприятия по оценке и аттестации персонала, которые обычно напрямую зависят от проведенного обучения, также планируются в HR-отделе.

В компаниях, где постоянно проводится обучение, например торгового персонала, действует программа-минимум, в которой для каждой должности определен перечень обязательных обучающих мероприятий. Сверх того HR-ме-неджер может планировать обучение отдельных сотрудников и целых подразделений. Для этого ему необходимо знать экспертное мнение и планы линейного руководителя в отношении его отдела и конкретных подчиненных.

Один из инструментов, повышающих эффективность взаимодействия HR-специалистов и руководителей, - анкетирование, с помощью которого выявляются потребности в обучении у сотрудников и их начальников (см. прил. 1). Эти ожидания согласовываются со стратегическим планом развития компании. На основании полученных данных готовится тренинг-календарь (см. прил. 2), который затем бюджети-руется и утверждается. Он помогает проанализировать, какое обучение и в каком объеме было проведено в организации, выявить причины невыполнения планов и т.д.

Специальные тренинги для менеджеров, которые проходят в корпоративном университете компании (Nut Universiry), облегчают их взаимодействие с представителями HR-службы и способствуют качественному управлению персоналом. Например, тренинги по наставничеству и подбору кадров проходят супервайзеры, руководители продаж по территории, начальники отделов. Тренинг по искусству публичного выступления обязателен для глав структурных подразделений, а по управлению стрессом - для руководителей всех уровней.

Мотивация персонала

Наиболее эффективен подход, когда менеджер по персоналу несет ответственность за методологию, технологию, подготовку базы, аналитику для программы стимулирования, а линейный руководитель занимается мотивацией сотрудников непосредственно на практике. Другими словами, организация или объединение в систему разрозненных мотивационных механизмов - это задача службы персонала. А вот применение этой системы в подразделении - функция начальника.

Когда специалисты HR-отдела понимают, что действующая система мотивации не решает текущих задач бизнеса или не отвечает современным подходам в области стимулирования персонала, недостаточно прозрачна или объективна, непонятна сотрудникам; на основании своих выводов приходят к необходимости модернизировать или полностью изменить существующую систему и запускают дорогостоящий проект, то довольно часто результат не приносит желаемого эффекта. Причиной нередко становится тот факт, что в обсуждение не были вовлечены линейные руководители. В таких условиях они не только не станут способствовать внедрению новой системы, но и будут активно ее саботировать, дестабилизируя работу компании на долгий период.

Наиболее эффективен следующий алгоритм взаимодействия:

1. HR-менеджер анализирует текущую систему мотивации персонала по таким параметрам, как:
• прозрачность;
• эффективность (мотивирует ли система к достижению необходимого результата);
• бюджетность (соотношение «цена-качество» - сколько и за что потребуется выплат);
• соответствие рынку;
• актуальность (отвечает ли текущим бизнес-целям компании);
• удовлетворенность персонала;
• удовлетворенность начальников.

2. HR-менеджер совместно с линейными руководителями разрабатывает план коррекции или полного изменения системы мотивации. В первую очередь он получает от управленцев информацию о сильных и слабых сторонах действующей системы. Решение о том, что и как в ней трансформировать, должно быть совместным.

3. HR-менеджер вместе с линейными руководителями

оповещает сотрудников о планируемых изменениях, работает над сопротивлением персонала. Как правило, лучший способ борьбы с неизвестностью - полное и своевременное информирование, которое в значительной степени осуществляется через непосредственное начальство. Достаточность и достоверность сведений снимает основную часть возражений.

4. Обучение руководителей технологии новой системы мотивации.

5. Внедрение системы и начало самостоятельного ее применения линейными менеджерами.

6. Поддержка руководителей при принятии решений (например, о размере премирования, что требует обоснования, в том числе данных из налоговой отчетности) HR-службы.

После рассмотрения всех этапов управления персоналом становится очевидно, что эта функция должна быть закреплена преимущественно за линейными руководителями. Следует помогать им в управлении, а не перекладывать всю работу на HR-подразделение, как это происходит во многих отечественных компаниях.

Кто отвечает за HR-процессыКто отвечает за HR-процессы

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль