Производственные реформы

2823
 Литти С.
Автор: Литти С.
Ситуация на рынке легкой промышленности достаточно сложна: доля отечественных товаров в общем обороте составляет от 10 до 18,4 %, почти треть предприятий (28,5 %), работающих в этой сфере, убыточны. Повышение эффективности производства - главная задача российских компаний на сегодняшний день. Рассмотрим, как ее удалось решить руководству ОАО ВТК.

Базовой концепцией повышения эффективности деятельности в ОАО «Волжская текстильная компания» стало бережливое производство. В ноябре 2005 г. «Программа внедрения системы эффективного производства» (СЭП) была запущена на одном из семи предприятий ВТК - хлопчатобумажном комбинате (ХБК), а в августе 2006 г. - на втором предприятии, чулочно-трикотажной фабрике (ЧТФ). Данный процесс включил три основных этапа:
• начальный;
• внедрение системы бережливого производства;
• построение сети.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

ОАО «Волжская текстильная компания» (ВТК) основано в 2006 г. на базе хлопчатобумажного комбината и чулочно-трикотажной фабрики г. Чебоксары. Занимается производством и продажей домашнего текстиля, трикотажной одежды, форменной одежды и обуви. На семи предприятиях, расположенных на территории России, работают свыше 9 тыс. человек.

Начальный этап

Эта стадия продолжалась с ноября 2005 г. по август 2006-го. В данный период были определены цели реформ:
• рост оборачиваемости всех видов запасов в 2 раза;
• сокращение срока выполнения заявки клиента в 3 раза;
• снижение издержек на 10 % на каждый рубль продукции;
• рост производительности труда на 20 %;
• получение экономического эффекта от проектов СЭП (таких, как, к примеру: «Повышение производительности печатных машин на 15 %», «Сокращение брака на 10 %» и т.п.).

Для реализации СЭП был создан специальный Центр по внедрению эффективного производства (ЦСЭП), который возглавил новый привлеченный сотрудник. Структура этого подразделения была максимально упрощенной (см. рис. 1), и его деятельность - слабо регламентированной. Состав Центра, кроме директора и его заместителя, включал 7 человек (экспертов СЭП), ранее занятых на производстве. В их обязанности входила вся работа по внедрению системы: организация проектной деятельности, контроль реализации проектов, подготовка и проведение мероприятий СЭП.

Однако несмотря на то, что некоторые проекты по повышению эффективности успешно внедрялись, в целом программа буксовала. Центр СЭП действовал в изоляции, без поддержки рядового персонала и руководителей. Работа с сотрудниками проводилась бессистемно, не в полном объеме, поэтому их вовлеченность в преобразования была слабой. Они заняли позицию отстраненных наблюдателей.

Акционеры как основные инициаторы реформ не были удовлетворены результатами. За 9 месяцев 2006 г. ЦСЭП реализовал всего 10 локальных проектов (для сравнения: в 2007 г. их было уже более 100, при этом целевые показатели практически не менялись).

Производственные реформы

Анализ текущей ситуации, проведенный в августе 2006 г., выявил следующие проблемы:

1. Плохая организация проектной деятельности:
• все проекты имели отклонение по срокам реализации;
• согласование составленной документации с ключевыми участниками проекта (руководителями предприятия задействованных подразделений, экономических служб и т.п.) продолжалось не менее двух месяцев;
• члены проектных групп часто уклонялись от работы, связанной с СЭП, игнорировали поставленные задачи.

2. Из числа опрошенных сотрудников 62 % негативно относились к СЭП. Причины были следующие:
• всю ответственность за разработку и внедрение нес ЦСЭП - обособленное структурное подразделение;
на всех уровнях было отстранено от решения задач повышения эффективности;
• работники предприятия не были мотивированы к участию в проектах СЭП, их реализация входила в сферу ответственности нескольких экспертов - сотрудников Центра.

Неэффективность проделанной работы по внедрению системы бережливого производства была очевидна, требовались изменения. Они начались в сентябре 2006 г. и продолжались до июня 2007 г.

Внедрение системы бережливого производства

Было решено в корне изменить порядок внедрения концепции бережливого производства. Основой реформирования стала модель, представленная на рисунке 2.

Производственные реформы

Поскольку к августу 2006 г. стратегия преобразований в общих чертах была определена, изменения начались с создания проектной инфраструктуры. Это подразумевало:
• перераспределение функций по внедрению СЭП между работниками и отделами;
• формирование команды внедрения из сотрудников подразделений;
• разработку соответствующей нормативной базы;
• создание информационной системы внедрения новаций.

Далее были реализованы следующие этапы:
• обучение персонала принципам бережливого производства;
• построение системы управления проектами;
• формирование новой системы мотивации.

Поговорим подробнее о каждом из этих шагов.

Перераспределение функций

Новый подход к внедрению СЭП во многом основывался на перераспределении функций участников программы: требовалось вовлечь работников на местах в проектную деятельность. В итоге ответственность за процесс была возложена на руководителей подразделений ВТК*. Структура Центра СЭП поменялась (см. рис. 3) - теперь он выполнял «вспомогательные» функции, и в него были включены сотрудники, формально относящиеся к другим подразделениям (занятые на производстве). Директор ЦСЭП управлял ими в рамках проектной деятельности. Трансформации носили не только внешний, но и внутренний характер: были изменены роли, четко ограничены зоны ответственности. Общее количество освобожденных от производственной деятельности экспертов составило 10 человек, неосвобожденных - 80. Из числа последних были выделены специалисты по работе с полезными предложениями (они выполняли ее как дополнительную к своим обычным делам).

Производственные реформы

В обязанности заместителя директора Центра вошли новые функции:
• организация внутреннего обучения;
• организация работы по разъяснению и пропаганде принципов бережливого производства;
• создание программ стимулирования сотрудников к активному участию в проектах СЭП.

Данный подход на начальном этапе вызвал большое сопротивление - руководители не хотели принимать новый порядок. Однако благодаря поддержке акционеров его удалось регламентировать: были разработаны и введены в действие все необходимые нормативные документы, закрепляющие и поддерживающие изменения. В итоге руководителям пришлось принять свои новые функции (их «адаптация» заняла около шести месяцев).

Формирование команды внедрения

При перераспределении функций была сформирована «Команда внедрения в ВТК» (из 80 занятых на производстве работников). Эта группа была формальной, однако наличие официально утвержденного перечня ее участников позволило Центру запрашивать и получать от них поддержку и помощь в обучении и мотивации сотрудников, в реализации проектов СЭП. Таким образом, работа по внедрению СЭП теперь велась не только в рамках Центра, но и непосредственно на производственных участках.

Разработка нормативной базы

Создание нормативной базы стало основой делегирования полномочий по внедрению СЭП и дальнейшему развитию системы. До августа 2006 г. проектная деятельность была слабо регламентирована, поэтому требовалось разработать и внедрить соответствующие стандарты, скорректировать уже имеющиеся документы: Положения о полезных предложениях, о Центре СЭП и др. Описание проектного процесса (см. рис. 4) стало основой нового документа - Положения о проектной деятельности.

Основными задачами стандартизации были:
• сокращение времени на разработку и согласование проектов, четкое указание распределения функций в рамках процесса;
• усиление контроля реализации проектов, предотвращение срывов сроков;
• повышение самостоятельности руководителей проектов, создание четких, понятных всем правил работы, описание методологии составления проектной документации;
• регламентация деятельности вспомогательных подразделений -отделов по расчету экономического эффекта, служб помощи в технических разработках и т.п.

Создание информационной системы

После определения задач Центра СЭП по активизации пропаганды концепции бережливого производства, возникла потребность в разработке информационной системы. Главным ее принципом должна была стать максимальная «активность», приближение каналов информации к рабочим местам.

Центр предпринял следующие меры:
• переименование газеты «Текстильщик» (выходила 2 раза в месяц тиражом 999 экземпляров) в «Текстильщик: Вестники бережливого производства», наполнение большей части издания информацией о СЭП;
• пропагандирование СЭП по радио, вещающему на территории ВТК (40 % эфира отдано под передачи о бережливом производстве, которые выходят 2 раза в неделю);
• создание и размещение почти в каждом цеху, на каждом участке 34-х типовых стендов с информацией о СЭП, создание в некоторых подразделениях собственных стендов;
• организация регулярных (6 раз в месяц) встреч директора Центра СЭП с трудовыми коллективами.

Для поддержания информационной открытости к работе подключили сотрудников производственных подразделений. Они занимались организацией регулярных встреч с трудовыми коллективами, публикациями в корпоративных СМИ, оформлением стендов СЭП.

Производственные реформы

Обучение персонала

Основными принципами обучения бережливому производству стали его непрерывность, последовательность и ориентация на практику. Были выбраны три направления внутреннего обучения:
специализированное - подготовка выбранной группы работников: членов команды внедрения, руководителей, ключевых партнеров. Ее проводил директор ЦСЭП;
обучение внутренних тренеров - предназначено для ограниченного числа сотрудников (на первом этапе - 12 человек), которые затем должны массово обучать рабочих предприятий. Этот вид подготовки также осуществлял директор ЦСЭП;
массовое - обзорное обучение широкого круга работников внутренними тренерами.

Были подготовлены учебные модули, презентационный, раздаточный материал, проверочные тесты, а также аудитория с необходимой оргтехникой.

Программа стартовала в октябре 2006 г., в ее рамках было обучено более 2 тыс. сотрудников (ключевых специалистов и рабочих).

Построение системы управления проектами

Обучение, как и новая система мотивации (о ней см. ниже), вызвали рост количества проектов, что подтвердило необходимость внедрения системы управления ими.

Была разработана модель (см. рис. 5), в соответствии с которой функции планирования, организации исполнения, контроля, анализа, корректировки распределились на все административные уровни (ВТК, производственная площадка, отдельная фабрика, цех, проект) и на разные периоды.

Производственные реформы

Внедрение этой модели сопровождалось разработкой и закреплением в документах:
• целей и задач на год с детализацией по кварталам для СЭП ВТК, производственных площадок, отдельных структурных подразделений;
• плана проектов на год (ориентировочно) с детализацией на ближайший квартал для всех структурных подразделений.

При определении целей и задач СЭП для структурных единиц предприятия использовались универсальные оптимизационные задачи СЭП ВТК (см. рис. 6), обозначенные еще на начальном этапе. Перед участниками проектов также была поставлена цель увеличения заработной платы работников на участках внедрения благодаря повышению производительности (на рисунке не обозначена). Универсальные задачи взаимосвязаны (на рисунке соединены производительности снижает себестоимость, а улучшение качества продукции повышает производительность. Основная задача внедрения бережливого производства (в вершине пятиугольника) - повышение оборачиваемости активов, тесно связанное с ускорением производственного процесса.

Производственные реформы

Большое внимание уделялось планированию не только в целом, но и по отдельным проектам. Оно осуществлялось на основе карты проекта, включающей разделы:
• цели проекта (в частности, экономический эффект от его реализации);
• краткое описание текущего и будущего состояния, определяющее желаемые результаты;
• затраты (например, выплаты участникам проекта);
• план мероприятий;
• риски;
• куратор, руководитель и исполнители.

Для упрощения контроля исполнения проектов и донесения информации об отклонениях от плана до всех участников использовались визуальные методы - программное обеспечение (например, MS Project), а также специальные стенды, на которых отображались целевые показатели проекта, отмечался ход его реализации:
• стенд контроля мероприятий, расположенный на участке внедрения и у куратора проекта в Центре СЭП;
• стенд контроля проектов по подразделению, размещенный в кабинете линейного руководителя;
• стенды контроля проектов по производственной площадке, находившиеся в кабинетах директора Центра СЭП и исполнительного директора (ХБК или ЧТФ).

Создание системы визуального контроля проектов СЭП привело к значительным результатам -повышению дисциплины исполнителей, росту скорости их реагирования на возникающие проблемы. В частности:
• доля проектов с нарушением сроков реализации уменьшилась со 100 до 5 %;
• средняя продолжительность проекта СЭП сократилась с 4 до 1,5 месяцев;
• срок согласования документов, составлявший прежде 2 месяца, теперь не превышал 10 дней;
• стало возможно одновременно контролировать неограниченное количество проектов (раньше их число могло быть не больше 5).

Производственные реформы

Формирование системы мотивации

Поддерживать активность работников в ходе реформ была призвана новая система материального и нематериального стимулирования.

Анализ прежней системы оплаты труда показал следующие проблемные места:
• у руководителей производственных подразделений и их заместителей в оплате труда не учитывались показатели, связанные с повышением эффективности деятельности, а использовались лишь традиционные критерии: выполнение плана производства, соблюдение нормативов качества;
• рабочие (особенно те, у кого оплата труда производилась по сдельной системе) опасались, что повышение производительности вызовет очередной (как бывало прежде) пересмотр норм и расценок;
• сотрудники никаким образом не мотивировались к участию в проектах, что стало вызывать недовольство даже у тех немногих энтузиастов, которые поначалу подхватили идеи бережливого производства.

С учетом названных проблем были скорректированы показатели премирования руководителей подразделений. Они получили возможность дополнительного дохода благодаря реализации плана проектов, достижению целевого уровня полезных предложений в подразделении, отсутствию фактов срыва мероприятий по проекту. Прибавка к зарплате составляла до 30 % квартального размера оклада. Таким образом, система материального стимулирования начала способствовать вовлечению руководителей подразделений в работу по проектам СЭП.

Для снятия напряжения у рядового персонала был принят приказ, согласно которому повышение производительности труда на 1 % от реализации проектов СЭП и полезных предложений должен был сопровождаться ростом окладов на 0,7 %. Таким образом, было ослаблено сопротивление новациям (в частности, пересмотру норм, расценок и окладов, связанному с СЭП) среди рабочих.

Для активных участников проектов СЭП была создана и внедрена система премирования, основанная на факторной модели (см. табл.).

При определении размера вознаграждения участников проекта учитываются два его основных фактора:
сложность - совокупные затраты времени (или человеко-часов) на разработку и реализацию проекта, уровень квалификации, сложность методологии;
значимость - возможный (прогнозируемый на стадии разработки) эффект от проекта. Он может быть как измеримый, так и неизмеримый (не имеющий прямого экономического результата).

Размер вознаграждения составлял от 300 до 18000 рублей, сумма распределялась среди участников проекта, в зависимости от индивидуального вклада.

Большое внимание в ВТК уделялось проведению конкурсов, стимулирующих активность работников:
• «Лучшее полезное предложение» - проводился среди сотрудников, представивших рац
ионализаторскую идею. Оценивалась ее оригинальность, степень снижения потерь при ее применении и экономический эффект; • «Внедрение 5S и Визуализации» - определялось лучшее подразделение, внедрившее указанные инструменты бережливого производства (они подробно описаны в специальной литературе). Общий призовой фонд составил 400 тыс. рублей;
• «Новатор СЭП» - по результатам этого конкурса 20 сотрудников получили квалификацию «Новатор СЭП», нагрудный знак, денежную премию.

Производственные реформы

Этап построения сети бережливого производства

Необходимость перехода на следующий этап внедрения системы бережливого производства была обусловлена следующими задачами:
• формирование системы функционирования проектных групп, основанной на принципах самоорганизации и самоконтроля;
• переход от локального развития к системному, значительный рост эффективности процессов;
• не только увеличение количества, но и повышение качества проектов;
• формирование института высокопрофессиональных специалистов по бережливому производству.

Этап построения сети бережливого производства реализуется с июля 2007 г. по настоящее время. Основные направления деятельности в рамках этого этапа - децентрализация системы управления и более активное использование инструментов бережливого производства. Рассмотрим, что было сделано за этот период.

Реформирование Центра СЭП

Центр СЭП преобразован в Управление СЭП (смена названия связана с унификацией названий подразделений). Его структура представлена на рисунке 7.

Позиции освобожденных от производственной деятельности экспертов, работавших в ЦСЭП, были сокращены. Вместе с тем в ключевых подразделениях (прежде всего производственных) учреждены должности заместителей руководителей по СЭП. Они имеют двойное подчинение:
• административно и оперативно -начальнику подразделения, ставящему задачи по разработке и внедрению в нем системы бережливого производства;
• функционально - директору СЭП, который определяет методологию внедрения и контролирует ход реализации проектов.

Обладая высоким статусом и имея поддержку одного из топ-менеджеров (директора СЭП), заместители руководителей подразделений по СЭП могут значительно влиять на принятие оперативных решений на местах, повышая темпы реализации проектов.

Важнейшей задачей замов стала работа с членами команды внедрения, количество которых заметно возросло. Благодаря этой деятельности усилилась пропаганда, повысилось качество обучения на местах, стали активнее поддерживаться инициативы и полезные предложения.

Учреждение новой должности -бизнес-аналитика - обозначило новое направление работы в рамках внедрения системы бережливого производства: повышение эффективности бизнес-процессов. В обязанности бизнес-аналитика входит их описание, подготовка к автоматизации, а также разработка документооборота.

Рост и территориальное расширение компании потребовали увеличения масштабов и интенсивности обучения. Была учреждена еще одна новая должность - специалист по обучению, обязанностью которого стали организация и проведение развивающих мероприятий на объектах ВТК.

Изменение программы обучения

Основная задача третьего этапа - переход от массового обучения к подготовке экспертов высокого уровня в своей области. Для специалистов была разработана четырехступенчатая программа (см. рис. 8), которая стартовала в августе 2007 г. (действует с октября 2007 г.).

Программа обучения разделена на два основных модуля:

1. «Школа СЭП» - включает несистемное обучение по отдельным модулям. От слушателей не требуется практической работы, сдачи тестов. Программа подразумевает массовое, повторное и дополнительное обучение и предназначена в большей степени новаторам и экспертам СЭП.

2. «Институт СЭП ВТК» - выстроенное, последовательное обучение по широкому перечню тем. Слушатели выполняют практические задания по пройденному материалу, сдают промежуточные тесты. Программа ориентирована в основном на старших экспертов и тренеров СЭП.

В конце обучения каждый сотрудник сдает квалификационный тест и проводит презентацию аттестационного проекта. Если эти задания выполнены успешно, ему присваивается соответствующая квалификация.

Производственные реформы

Изменение системы мотивации

Ориентация на формирование института квалифицированных специалистов СЭП подвигла компанию к созданию системы мотивации, стимулирующей сотрудников к обучению. Было разработано и принято Положение о квалификационной надбавке (определяется с помощью специального коэффициента). Кроме того, скорректирована система премирования руководителей подразделений и их заместителей по СЭП: в нее включены вознаграждения за достижение целевых показателей (например: повышение производительности определенного оборудования, уменьшение времени производственного цикла, сокращение незавершенного производства).

Для повышения активности персонала начал проводиться конкурс «Человек года» с призовыми выплатами от 50 до 5000 рублей, которые достаются 20 сотрудникам, набравшим максимум баллов. Оценки выставляются в зависимости от количества и качества поданных полезных предложений, полученной к концу года квалификации, числа и масштаба проектов, в которых работник участвовал. Отдельно проводится конкурс среди сотрудников младше 35 лет.

Итоги внедрения

Одним из основных результатов проделанной работы по внедрению системы бережливого производства стало изменение отношения персонала к реформам. Если вначале лишь 38 % сотрудников позитивно относились к СЭП, то в октябре 2007 г. их доля от общего числа увеличилась до 79 %. Возросла и потенциальная готовность работников участвовать в проектах - с 15 до 76 % (по данным опроса).

Изменение отношения сотрудников, их вовлеченность в реализацию реформ - все это сказалось на основных показателях проектной деятельности:
• время производственного цикла основных процессов сократилось с 21 до 4 дней;
• объем межоперационных запасов уменьшился в 3 раза;
• сократилось потребление энергоресурсов (технологической воды - на 8 %, электроэнергии -на 3 %, пара - на 5 %);
• снизился выпуск брака на 15 %;
• производственная мощность ХБК за счет внутреннего потенциала (без учета инвестиций и модернизации) выросла со 175 тыс. единиц продукции в месяц до 220 тыс.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль