Навыки высокоэффективных наставников

5627
Джим Коллинз в своей знаменитой книге «От хорошего к великому» завещал: «Сначала кто... потом что...» - сначала собрать сильную команду, а потом решать, в каком направлении двигаться. В современном мире его совет становится все актуальнее.

Все чаще в компаниях возникают ситуации, когда цели ясны, задачи определены, а людей, способных реализовать грандиозные планы, не хватает. По результатам исследования Всероссийского центра изучения общественного мнения, в котором приняли участие 1200 топ-менеджеров из 40 регионов нашей страны, главное препятствие для развития бизнеса в России на данный момент -это дефицит высококвалифицированных кадров (так считают более половины опрошенных).

Чтобы справиться с ситуацией, работодатели разыскивают на рынке труда талантливых специалистов, адаптируют их и интенсивно развивают под свои задачи. Для этого многие российские и зарубежные организации применяют наставничество. Например, в компании Toyota оно представляет собой главную функцию менеджера.

Наставничество - действительно мощный инструмент адаптации и развития персонала. Однако его применение ограничивает то, что этот навык освоить непросто.

На примере крупного производственного предприятия в Новосибирске рассмотрим, как можно снизить риски и улучшить результаты наставников.

Исследование

Компания более трех лет применяла наставничество для адаптации и развития своих специалистов и руководителей. Несомненно, за это время накопился положительный опыт, появились успешные наставники. Однако результаты их работы не были стабильными и предсказуемыми. Наряду с позитивными примерами адаптации и развития персонала случались и неудачи. Чтобы исключить их и закрепить успехи, было принято решение детально исследовать проблему. Для этого привлекли провайдера -компанию ASIA Consulting Group.

Консультанты провели интервью с сотрудниками, с которыми работали наставники. В итоге выяснилось, какие их действия оказывают позитивное влияние на развитие людей и, наоборот, негативное, а также какие важные шаги они пропускают в своей деятельности. Кроме того, определились наиболее успешные наставники, о работе которых все подопечные дали неизменно хорошие отзывы.

На следующем этапе были проведены глубинные интервью с наставниками. Модели поведения лучших из них сопоставлялись с действиями менее успешных. По результатам была разработана компетенция «Наставничество» - подробно описано, какие действия этих специалистов наиболее эффективны, что конкретно они выполняют, чтобы их подопечные добивались успеха.

Навыки, которые вошли в компетенцию «Наставничество»:1. Помощь в развитии. Наставник помогает сотруднику выработать цели развития и показывает способы профессионального и личностного роста.2. Инструктирование на рабочем месте. Один из наиболее эффективных способов обучения. Наставник делится с подопечным своим опытом, знаниями, помогает выполнить его задачи.3. Руководство. Помимо обучения и развития, сотрудник должен качественно выполнять функции своей должности. Наставник в данном случае ставит цели, осуществляет контроль и дает обратную связь.4. Дружеская поддержка. Наставнику важно завоевать доверие подопечного. Для этого формальный деловой контакт не подходит. Лучше по-дружески поддерживать человека, вселять в него веру в успех.5. Защита интересов. У подопечного наверняка будут возникать проблемы, связанные с работой. Задача наставника - помочь в их разрешении и создать возможности для продвижения сотрудника.6. Адаптация в коллективе. Если подопечный - новый человек в компании или подразделении, важно помочь ему влиться в коллектив: познакомить с культурой организации и ее правилами, рассказать о людях, которые будут с ним работать.

Указанные блоки дают общее представление о функциях наставника. Все они были детализированы и описаны в терминах поведения. Таким образом, многие наставники осознали, что конкретно нужно делать, чтобы успешно выполнять свои функции, увидели, что упускали в работе, поняли причины своих неудач. Некоторые отметили, что ранее воспринимали наставничество в первую очередь как руководство и инструктирование.

Разработанная компетенция легла в основу стандарта деятельности наставников. На его базе был подготовлен специальный тренинг, и все наставники прошли обучение.

Описанная компетенция стала на предприятии также критерием оценки работы наставников. Ранее ее эффективность можно было оценить лишь по факту - либо подопечный увольнялся, либо же проходил испытательный срок и успешно продвигался в карьерном и профессиональном плане. Детальная оценка каждого навыка позволила наставникам понять, какие конкретно действия им необходимо корректировать.

Примеры

У одной наставницы не были развиты навыки руководства и инструктирования на рабочем месте. Остальными она владела достаточно хорошо. Благодаря ее усилиям подопечный этой сотрудницы легко влился в коллектив и психологически чувствовал себя комфортно. Однако результаты показывал посредственные. Не будучи целеустремленным человеком, он крайне неэффективно использовал свое рабочее время, при этом делал много ошибок. У наставницы день ото дня крепло чувство раздражения и недовольства подопечным. Но вместо того чтобы усиливать руководящую функцию - ставить четкие задачи и контролировать их выполнение, - старалась мотивировать сотрудника к повышению квалификации. Они обсуждали его перспективы в профессии, способности и ограничения, выясняли, к чему у него лежит душа и каким образом он мог бы наиболее полно реализоваться. Наставница ожидала, что после подобных бесед он загорится работой, наметит себе высокие цели и поразит окружающих своей производительностью. Подопечный очень хотел оправдать ее ожидания, но ему это не удавалось.

После проведенной оценки по разработанной компетенции наставнице стали понятны ее упущения. Первое, что она решила изменить, - это перестать нянчиться с подопечным и перестроиться с роли друга на роль руководителя. Она начала ставить перед ним более четкие задачи, убеждаться в том, что ему понятно, как их выполнять. Контроль стал более частым и строгим. Сначала это привело к резкому ухудшению взаимоотношений - сотрудник не хотел принимать строгую начальницу вместо дружелюбной «няни». Однако в его результативности наметились положительные сдвиги. Через некоторое время он привык к возросшей требовательности своей наставницы, и их отношения начали постепенно налаживаться. К тому же и она поняла, что при выборе подопечного ей необходимо обращать внимание на такие качества, как целеустремленность и самостоятельность в решении задач. Руководство и инструктирование на рабочем месте начали у нее получаться, но пока не стали ее сильными сторонами. В то же время она осознала важность развития этих навыков: без них трудно научить человека шаг за шагом добиваться высоких результатов.

С другим наставником ситуация была прямо противоположной - он тщательно осуществлял руководство и инструктирование на рабочем месте, однако не оказывал своей подопечной дружеской поддержки, не уделял внимания ее адаптации в коллективе, мало помогал в развитии профессиональных и личностных качеств. Сотрудница чувствовала себя психологически некомфортно, не видела перспектив роста и не хотела оставаться в компании. Ко времени оценки наставников она собралась увольняться и рассматривала предложения о работе.

При получении обратной связи по результатам оценки наставник осознал, что его формальный контакт и большая дистанция в общении не способствовали продуктивному взаимодействию с подопечной. Чтобы изменить ситуацию, он начал общаться с ней вне работы, например в компании коллег за кружкой пива. На встречах они говорили о перспективах ее работы в организации, вырабатывали цели развития, да и просто узнавали о жизни друг друга - оказалось, что у них масса общих интересов. Теперь вместо назидательного «тебе надо расти», наставник обсуждал с подопечной ее сильные и слабые стороны. Вместе они продумывали, как усовершенствовать и реализовать ее таланты. Девушка продолжила работу в компании и стала эффективным сотрудником.

Третий пример касается ситуации, когда у наставника не был развит ни один из шести навыков. Подопечная очень хотела работать в организации, но ей было трудно без поддержки. Единственное, что делал наставник, - это подсказывал, как решить ту или иную задачу, если она сама просила его о помощи. Но поскольку дружеского контакта не было, сотрудница, очень скромная девушка, испытывала неловкость и боялась обращаться за советом. Она ощущала, что в ней не заинтересованы как в работнике.

После оценки было принято решение сменить наставника на более опытного. Это позволило на корню исправить ситуацию, и девушка успешно прошла период адаптации. Первый же наставник был направлен на обучение. В целом эффектом от проекта для компании стало снижение текучести кадров на испытательном сроке. Помимо этого руководство отметило улучшение климата в коллективе и повышение лояльности персонала.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль