Исследуем систему управления персоналом

6325
Хрулева Е.
Эффективность системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Поэтому важно выяснить, с одной стороны, справляются ли сотрудники с поставленными перед ними задачами, с другой - в какой степени работа HR-отдела влияет на реализацию стратегии развития компании.
Проект, описанный в статье, реализован в компании, существующей на рынке с 1989 г. Организация оказывает комплексные услуги в области обеспечения безопасности. Численность персонала - около 300 сотрудников.

Понятие эффективности

В современной литературе по менеджменту слово «эффективность» зачастую играет роль эпитета, либо это понятие сводится к результату анализа соотношения прибыли и затрат, что значительно сужает его смысл. Попробуем дать более полное толкование.

Прежде всего отметим, что понятие «эффективность» относится не только к конечному итогу деятельности (результативность), но и к процессу его достижения (целенаправленность). Выделим важнейшие критерии эффективности, применимые для оценки различных систем:1. Создание потребительской ценности, которая является основной целью функционирования любой компании.2. Отсутствие избыточных элементов, не участвующих в создании потребительской или организационной ценности (должности с неопределенным кругом обязанностей, многоуровневая процедура одобрения при принятии решений, документооборот и другие элементы, присущие бюрократическим структурам).3. Степень достижения поставленных целей.4. Системность, последовательность при реализации планов и внедрении изменений.5. Скорость и качество решения актуальных вопросов. Первое подразумевает время цикла: выявление проблемы - анализ - принятие решения - его реализация. Качество же означает отсутствие в будущем аналогичных или схожих проблем.

Указанные критерии эффективности могут использоваться для оценки как систем (управление организацией, персоналом, производством), так и отдельных сотрудников.

На организационную эффективность влияют три блока:1. Система менеджмента. Генерирует для потребителей и других заинтересованных лиц следующие основные ценности:
• четко позиционированный на рынке продукт, ясную маркетинговую стратегию;
• стабильность функционирования и перспективы развития компании;
• гарантии социальной ответственности и др.

В качестве ключевых внутренних ценностей выступают целеполагание и координация.

2. Система управления персоналом. Основная цель функционирования - формирование механизмов реализации стратегии, ключевых компетенций сотрудников. Качество работы кадрового отдела оценивается по успешности решения в первую очередь данных задач.

3. Рабочая сила. Сотрудники несут ответственность за развитие взаимоотношений с клиентами, качественное выполнение бизнес-процессов. Именно в этом и заключаются основные потребительские ценности компании.

С учетом перечисленных аспектов в крупном частном охранном предприятии независимым экспертом было проведено исследование эффективности одного из подразделений с целью выявления проблемных зон в управлении персоналом.

Система управления

На первом этапе на собеседованиях с топ-менеджерами была получена информация о правилах работы компании, взаимодействии отделов, практике постановки задач и распределения ответственности. На общеорганизационном уровне анализа были выявлены следующие сложности:

1. Формальная структура организации не соответствует реальному распределению власти. Управление централизованно, но при этом бессистемно. Отсутствует объединяющий элемент (помимо генерального директора), способный координировать работу холдинга, как следствие - много разрозненных инициатив, не влияющих на эффективность работы организации.

2. Отсутствует единая маркетинговая стратегия. Планирование и контроль результатов деятельности ориентированы на достижение краткосрочных (рост числа клиентов), а не долгосрочных целей.

3. Функции подразделений дублируются, к тому же они рассогласованы. Зоны ответственности за рамками привычной деятельности не распределены. Зачастую руководство делает акцент на одном бизнес-процессе, упуская из виду другие направления работы. Плохо транслируется информация между отделами.

4. Налицо высокий уровень социальной желательности мнений работников (при проведении интервью и анкетирования люди говорят то, что от них хотят услышать). Это осложняет диагностику, понижает эффективность коррекционных мероприятий.

5. Слишком сильно влияние личностного фактора (авторитет гендиректора) в управлении. Это лишает компанию преимуществ конструктивного диалога при поиске решений, уменьшает число вариантов путей развития, снижает способность адаптироваться к изменениям.

Управление персоналом

Следующим этапом стал анализ потребительской ценности службы персонала. Помимо практики работы отдела были изучены документы, регламентирующие ее процедуры. Из-за отсутствия единой бизнес-стратегии организации было сложно разработать проактивную модель компетенций (направленную на развитие компании и персонала). HR-отдел не проводил мероприятий по совершенствованию лидерских и профессиональных качеств сотрудников. Работа была выстроена эффективно только по направлениям кадрового документооборота и подбора людей. Адаптацией и обучением частично занимался Учебно-методический центр - независимая компания, работающая в основном на внешних клиентов. Эта деятельность не носила систематического характера и не была связана с оценкой и планами развития персонала.

Далее, путем проведения анонимных опросов и изучения внутренней документации эксперт оценивал эффективность работы сотрудников, их образ мышления и мотивацию. В опросе принимали участие представители групп быстрого реагирования: мужчины в возрасте 28-35 лет со средним специальным или неоконченным высшим образованием, прошедшие дополнительное обучение по специальности.

«Эффективность работы». Оценка проводилась с помощью анкеты (см. Приложение), направленной на изучение основных факторов результативности команды -постановка задач, организация рабочих процессов, ролевой анализ, межличностные отношения. При общем невысоком уровне развития каждого из четырех указанных управленческих инструментов, наименьшее количество баллов набрали первые два. Более тщательный анализ полученных данных показал, что в компании существуют детально проработанная, устойчивая система распределения обязанностей и ответственности, подробные инструкции для сотрудников по действиям в знакомых рабочих ситуациях, привычные критерии оценки работы (скорость реагирования, отсутствие претензий от заказчиков и т.п.).

Наиболее слабыми аспектами в блоке постановки задач оказались:
• своевременность корректировки целей и задач;
• оптимальность их количества;
• регулярность оценки эффективности работы сотрудников.

В блоке организации рабочих процессов дополнительное внимание необходимо уделить:
• эффективности коммуникаций;
• адаптации правил и условий работы к современным требованиям рынка;
• поощрению инноваций руководством компании.

К числу выявленных проблем можно отнести слабые адаптационные способности организации (несвоевременно корректируются цели и правила работы, мало внимания уделяется инновационной деятельности) и недостаточность объективной обратной связи по результатам работы персонала. Также в обоих блоках опрашиваемые отметили слабую согласованность целей и действий разных подразделений.

Ролевой анализ и влияние межличностных отношений сотрудники охарактеризовали как более эффективные элементы системы управления, но при этом выделили следующие сложности:
• слабая взаимосвязь анализа эффективности работы людей и их профессионального развития;
• несправедливая (по мнению сотрудников) оценка индивидуальной деятельности;
• урегулирование конфликтных ситуаций опирается на эмоциональные оценки, что приводит к ущемлению интересов одной из сторон.

Низкая степень совпадения официальной и неофициальной структур подразделения и влияние неформальных отношений на решение рабочих вопросов позволяют предположить, что власть в отделе принадлежит неформальным лидерам. Также четко прослеживается неудовлетворенность сотрудников механизмом оценки их деятельности.

Дополнительные вопросы анкеты выявили отношение людей к своей работе и сложившийся у них образ компании.

«Образ мышления». Важным выводом по итогам опроса стала низкая стратегическая сфокусированность сотрудников - слабое представление о ключевых задачах и перспективах развития компании, о своей роли в ней. Не смогли ответить на вопрос об основных критериях оценки своей работы и ожиданиях руководства 27 % респондентов. А 45 % - пояснили, что зарплату они получают «за работу». Малоинформативные ответы «профессионализм» и «качество труда» без каких-либо пояснений дали соответственно 12 и 8 % опрошенных. Только один человек четко сформулировал критерии качественной работы - «оперативность» и «содействие клиентам».

Внешний образ компании оказался сильно размыт в сознании сотрудников. Среди ее главных характеристик чаще всего упоминались абстрактное «качество работы» и «стаж деятельности» на рынке охранных услуг. Другие характеристики назвали единицы.

«Мотивация персонала». Изучение проводилось по методике «важность - исполнение». Сначала сотрудников попросили оценить по 5-балльной шкале важность того или иного мотиватора, затем - степень своей удовлетворенности им. При обработке результатов факторы сгруппировали по нескольким категориям: имеющие низкий приоритет для людей, успешно управляемые компанией, требующие дополнительного внимания. По субъективной оценке руководителя общая эффективность работы подразделения получила 3 балла.

Рекомендации эксперта

На основе результатов исследования генеральному директору был предложен следующий план мероприятий:

1. Разработать и внедрить в компании процедуру регулярного стратегического планирования, объединяющую усилия разрозненных подразделений в единый комплекс скоординированных действий (например, на основе модели Сбалансированной системы показателей).

2. Сформировать основные показатели эффективности реализации стратегии. Обеспечить оперативную обратную связь по итогам работы.

3. Определить главные конкурентные преимущества компании, наиболее важные факторы и модели поведения сотрудников, влияющие на достижение основных целей. Информировать персонал об этих «факторах успеха».

4. Разработать четкие критерии эффективности труда руководителей и подчиненных, учитывающие не только оперативные, но и стратегические цели компании. Довести эту информацию до персонала, начать ведение статистики по результатам периодической оценки. Использовать данные критерии при распределении вознаграждения, возможностей карьерного роста, планировании обучения.

5. Включить показатели взаимодействия сотрудников различных подразделений в рамках достижения целей компании в систему оценки эффективности работы их руководителей.

6. Сформировать комплекс мероприятий по повышению адаптивности организации, в том числе:
• провести анализ эффективности бизнес-процессов с использованием регулярной обратной связи от сотрудников;
• спланировать все изменения, связанные с управлением персоналом, а не только реагировать на уже произошедшие события.

7. Ориентировать Учебно-методический центр на обслуживание потребностей в большей степени внутренних клиентов, что позволит эффективнее использовать сильные стороны компании.

8. Составить профили компетенций руководителей. Начать проведение регулярной оценки их поведенческих моделей и стиля управления (рекомендуемый метод - «360 градусов»).

9. Разработать программу развития и повышения квалификации начальников подразделений. При этом опираться на данные предварительного исследования.

10. Регулярно проводить исследование мотивации персонала. Вести ежемесячную статистику причин увольнения сотрудников.

11. Вести работу с персоналом (подбор, обучение, продвижение, вознаграждение и т.д.) на основе четкого деления сотрудников на следующие категории:
• высокоэффективные (развитие и удержание);
•со средней эффективностью (обучение, развитие, ротация на другую должность);
• низкоэффективные (сокращение числа таких сотрудников).

12. Начать работу по анализу и снижению текучести персонала.

***

Анализ системы управления компании позволил выявить структурные причины существующих в ней проблем, таких как высокий уровень текучести кадров, низкая мотивация и вовлеченность сотрудников. На основе информации, полученной в результате проведенного исследования, были разработаны:
• проект стратегии управления персоналом частного охранного предприятия;
• рекомендуемая структура оценки эффективности системы менеджмента;
• ключевые компетенции сотрудников;
• программа формирования кадрового резерва;
• программа повышения уровня информированности и мотивации персонала.

Проведенное исследование позволило руководству взглянуть на проблемы конкретного подразделения шире, с точки зрения взаимодействия разных отделов и общих проблем системы менеджмента.

Исследуем систему управления персоналом

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль