Внедрение ССП на производственном предприятии

4851
Для оптимального использования конкурентных преимуществ и повышения эффективности стратегических изменений на ОАО «ММК» решили внедрить Сбалансированную систему показателей (ССП). Этот проект был включен в программу повышения эффективности компании и стартовал в октябре 2005 г.
ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК) -металлургический комплекс с полным производственным циклом. Количество персонала - более 50 тыс. человек.

Стратегическая карта верхнего уровня

Внедрение ССП началось с построения стратегической карты верхнего уровня (СКВУ) - документа, схематически отображающего стратегию ОАО «ММК» в виде набора ключевых факторов успеха, соответствующих долгосрочным целям компании, соединенных причинно-следственными связями. Основное назначение СКВУ - предоставить исчерпывающее видение результатов стратегических изменений на уровне организации.

При составлении такой карты в компании в рамках принятой стратегии были выделены ключевые факторы успеха (КФУ) и их взаимосвязи по четырем основным направлениям: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Обучение и развитие» (последнее было доработано после формирования стратегических процессов).

При проектировании применялся принцип: каждому КФУ соответствует не менее одного ключевого показателя эффективности (КПЭ), определяющего степень достижения соответствующей цели. Причем использовались два вида показателей - итоговые и опережающие.

КФУ стратегической карты были декомпозированы*до целей дирекций и управлений компании, составлены «деревья целей», для каждой из них подобраны показатели эффективности соответствующего уровня (см. Приложение 1).

Для реализации КПЭ карты верхнего уровня начальники отделов должны достичь своих КПЭ. В этом заключается сбалансированность системы показателей.

Разработка паспорта КПЭ

Следующим шагом стала разработка для каждого показателя паспорта, включающего следующие параметры (см. Приложение 2):
• полное наименование КПЭ;
• код в реестре КПЭ;
• единицы измерения;
• тип показателя по виду ответственности (контрольный или индикативный)**;
• соответствие КФУ (цели);
• смысл показателя;
• периодичность расчета;
• ответственный руководитель (с ним согласовывается паспорт);
• расчет фактического значения показателя (элементами формулы расчета являются параметры, которые учитываются в корпоративной информационной системе - КИС);
• источник информации;
• срок предоставления отчетности.

В паспорте разделяется ответственность за определение фактического значения показателя и его достижение в результате деятельности подразделения. Сбор данных о параметрах, составляющих показатель, его расчет, занесение этой информации в систему учета и визуализации осуществляет группа мониторинга КПЭ. Таким образом, исключается подтасовка данных.

Во время реализации проекта в компании произошли организационные изменения - была трансформирована структура управления и подчиненность подразделений: функции генерального директора возложены на единый исполнительный орган «Управляющая компания». Соответственно, поменялись и сферы ответственности, что потребовало существенной перестройки карты показателей ССП. Все эти изменения повлияли на ход и сроки реализации проекта, его статус в компании.

Разработка процессов внедрения ССП

Следующим после разработки паспорта этапом было формирование стратегических бизнес-процессов (СБП), направленных на достижение КФУ по направлениям «Внутренние процессы» и «Клиенты» (процессы взаимодействия с группами клиентов).

В первую очередь были описаны СБП уровня управлений и отделов, ведущие к достижению соответствующих КПЭ и КФУ, так как именно для этих процессов определяются необходимые информационные ресурсы, ключевые исполнители, функции подразделений, мотивационные механизмы и элементы организационной культуры. СБП были описаны в виде графиков и таблиц. На этой же стадии были выявлены неформализованные бизнес-процессы, а также установлены и сформированы отсутствующие СБП, необходимые для реализации ССП.

Далее была проведена оценка по трем видам капиталов:
• организационному (ОК);
• человеческому (ЧК);
• информационному (ИК).

Было оценено текущее состояние капитала всех видов по каждому бизнес-процессу и по системе в целом, выявлены недостатки, составлен план мероприятий по их устранению. Для этого использовались:1. Методика оценки человеческого капитала, включающая следующие данные:
• ответственный за бизнес-процесс (должность, подразделение);
• список стратегически важных для БП должностей и профессий;
• знания, умения, навыки, необходимые для реализации БП;
• общие требования к работникам;
• степень готовности подразделения к реализации бизнес-процесса (определяется ответственным за этот БП);
• отчет о стратегической готовности человеческого капитала (состав участников процесса, необходимые компетенции);
• программа развития человеческого капитала.2. Методика оценки информационного капитала, включающая:
• оценку соответствия используемого программного обеспечения стратегическим целям подразделения, а также определение необходимого ПО;
• оценку соответствия используемых информационных источников стратегическим целям подразделения на основе описания БП;
• оценку готовности информационного капитала;
• оценку степени автоматизации каждого БП;
• мероприятия по достижению соответствия информационного капитала и стратегии.3. Методика оценки организационного капитала, в том числе соответствия стратегическим целям следующих его компонентов:
• организационная структура;
• корпоративная культура;
• мотивация персонала (материальное стимулирование).

Оценка организационной структуры включала анализ целей и показателей:
• за достижение которых отвечают несколько структурных подразделений;
• для достижения которых нет соответствующих бизнес-процессов;
• для которых функции, выполняемые отделом, не описаны, или их перечень неполный.

На основании этого анализа составляются:
• перечень отсутствующих стратегически важных БП;
• перечень не описанных БП;
• план мероприятий по проектированию и описанию стратегически важных БП;
• план мероприятий по изменению организационной структуры, функций и штатной численности персонала подразделений;
• предложения по корректировке КПЭ для обеспечения соответствия каждого из них только одному подразделению в организационной структуре.

Корпоративная культура оценивалась по результатам опроса. Анкета, которую заполняли все работники подразделений, участвующих в проекте ССП, включала 30 вопросов (в дальнейшем анкетирование планируется проводить только среди сотрудников стратегически важных профессий). Были построены профили корпоративной культуры каждого отдела, чтобы сравнить их с «идеальным». Затем проведен анализ отклонений и составлен план мероприятий по приведению корпоративной культуры в соответствие со стратегией.

Оценка системы мотивации персонала к достижению стратегических целей проводилась на основе анкетирования трех категорий работников, ответственных за КФУ третьего уровня: руководители подразделений, менеджеры среднего звена, ключевые специалисты БП. Вопросы анкеты объединялись по четырем группам, каждая из которых определенным образом характеризовала систему мотивации:
• ориентация на стратегические цели;
• прозрачность и понятность системы;
• эффективность системы;
• важность немонетарных материальных стимулов.

На основе анализа результатов анкетирования составлен план совершенствования системы мотивации.

После обработки всех полученных данных был создан документ, включающий перечень корректирующих действий по вопросам:
• организационных изменений;
• изменений функций и штатной численности персонала структурных подразделений;
• приведения корпоративной культуры в соответствие со стратегией;
• совершенствования системы мотивации персонала к достижению стратегических целей.

Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала.


* Декомпозиция – разделение сложного объекта, системы, задачи на составные части, элементы.

** Индикативные КПЭ находятся в сфере контроля руководителя, но за их достижение он не несет полной от- ветственности, они не включены в систему его мотивации. За контрольные КПЭ руководитель несет полную ответственность, они включены в его систему мотивации на основе ССП, за их достижение он отчитывается перед вышестоящим начальством.

Внедрение ССП на производственном предприятии
Внедрение ССП на производственном предприятии

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль