Борьба с текучестью на этапе рекрутинга

8698
 Балашова Екатерина Андреевна
Директор Департамента по управлению персоналом ЗАО «Русагротранс».
Сегодня компании ищут разные способы борьбы с текучестью кадров. Удержать сотрудников сложно даже посредством введения новых составляющих социальных пакетов, дополнительных бонусов и опционов. Необходимы более «изысканные» методы.
Международная компания J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. создана в 1959 г. Объединяет 12 заводов по производству лекарственных препаратов и субстанций по всему миру. Московское представительство открыто в 1994 г, занимается маркетингом и рекламой своих продуктов. В бывших союзных республиках работают шесть представительств. Количество постоянного персонала в России - более 650 человек.

«Хорошая» и «плохая» текучесть

Текучесть кадров (а именно эта проблема, наряду с некоторыми другими, порождает на рынке дефицит персонала) условно можно разделить на «хорошую» и «плохую».

«Хорошая» - подразумевает увольнение тех сотрудников, которые не могут эффективно функционировать в компании. Эта часть кадрового состава со временем превращается в «чемодан без ручки». В такой ситуации фраза «Вы уволены» неизбежна, а уж если работник уходит сам - учитывать его «вес» в общем показателе текучести нет смысла.

Борьба с текучестью на этапе рекрутинга

Другое дело - «плохая» текучесть, когда организацию покидают объективно нужные специалисты. Именно на данный показатель стоит опираться при разработке методов борьбы с увольнениями.

Так называемая «норма» текучести для каждого предприятия индивидуальна. Например, если для фармацевтического рынка ее значение в 22-25 % уже недопустимо, то для предприятий FMCG-рынка считается вполне нормальным. Принимать меры по профилактике текучести нужно в случае, когда показатель массовых увольнений превышает критическую отметку и начинает влиять на бизнес-процессы с такой силой, что обычными инструментами его уже не откорректировать.

Чтобы определить свою «норму», следует проанализировать затраты на подбор, обучение и адаптацию новых работников, причем не только материальные, но и временные, а также период «отдачи» этих инвестиций и степень влияния текучести на организационные и производственные процессы компании. Как правило, чем большую роль в них играет человеческий фактор, тем ниже на предприятии допустимый процент текучести. Правда, в условиях роста рынка вакансий и высокой конкурентной борьбы, снижать показатели «плохой» текучести необходимо практически каждой организации.

Почему сотрудники увольняются?

В J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. поводом к выяснению причин текучести послужили результаты проводимого раз в полгода анализа деятельности HR-службы, в ходе которого менеджеры по персоналу обычно не только исследуют собственную активность, но и рассчитывают количество человеко-часов, затраченных на каждый из видов своей работы. После очередного подобного анализа были получены довольно внушительные цифры относительно рекрутинга. Возник вопрос: «Почему так много времени тратится на набор персонала?»

В результате расчетов выяснилось, что средний показатель текучести за 6 месяцев составил 24 % (превышение нормы). Таким образом, предстояло выяснить причины ухода людей.

Для начала отдел персонала разработал специальную анкету увольняющегося сотрудника (Приложение 1). На первых порах она состояла из вопросов, связанных в основном с мотивацией: HR-специалисты пытались понять, чего не хватает работникам. Компания намеревалась восполнить эти пробелы, но угодить всем было невозможно: одним не хватало денег, другим требовался гибкий график, третьи желали постоянного развития, сопряженного с немалыми затратами из бюджета. При этом часть людей эффективно трудились и не хотели уходить, и их также не следовало оставлять без компенсаций и бонусов, так как если человек не ищет работу сейчас, это не означает, что он не начнет искать ее через месяц.

Тест на лояльность

HR-менеджеры задались вопросом: «Кто он - лояльный и преданный сотрудник?» Чтобы ответить на него, специалисты службы персонала решили провести опрос по методике определения ценностей Хофстеда*, которую после некоторой модификации (Приложение 2) разместили на внутреннем корпоративном сайте. Методика разработана в 80-е годы прошлого века; в 1994 г. появилась новая версия, включающая сопоставление ценностей респондентов в зависимости от их культурной (этнокультурной) принадлежности. Однако в компании эта технология используется исключительно для выявления профессионально важных ценностей сотрудников, и по итогам диагностики выстраивается профиль идеальной для человека работы.

Критерием отбора в выборку анкетируемых стал, в первую очередь, трудовой стаж в организации - не менее 4 лет. Кроме того, учитывалась эффективность и продуктивность работы, что определялось по результатам ежегодных оценочных процедур. В целях нивелирования половых и возрастных различий, количество респондентов было ограничено, в итоге оно составило 60 человек. Учитывая, что численность постоянного персонала представительства более 650 сотрудников, эту выборку можно считать вполне репрезентативной.

Анкетирование проводилось анонимно, так как нужно было получить обобщенные результаты. Сотрудников не приходилось принуждать к участию в опросе или дополнительно стимулировать к этому, т.к. в J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. подобные мероприятия, так же, как и участие в «пилотных группах», - обычное явление. Например, прежде чем запустить новую маркетинговую или HR-стра-тегию, работники любых должностей из разных подразделений оценивают проект, тестируют его, «прощупывают» с разных сторон. В зависимости от величины, сроков реализации и бюджета проекта, члены «пилотной группы» либо собираются вместе и проводят «мозговой штурм», либо высказывают свое мнение на форуме внутрикорпоративного сайта, либо решают задачи в режиме on-line или переписываясь по электронной почте. Подобная работа воспринимается сотрудниками как привилегия, в компании даже существует предварительная запись на участие в таких мероприятиях.

Первичная обработка результатов анкетирования позволила определить ценностные ориентации персонала и на основании этого составить их профиль для лояльного сотрудника.

Ценностные ориентации

Далее были выделены наиболее значимые ценности. Для этого HR-специалисты обработали все варианты ответов путем частотного анализа - подсчета количества одинаковых ответов. Затем был выстроен профиль ценностей. Те из них, которые повторялись чаще всего, приняты как наиболее значимые. В данном случае ими оказались: стабильность компании на рынке, уверенность работника в своем профессиональном будущем, возможность принимать участие в формировании политики и стратегии деятельности предприятия, а также влиять на внутренние регламенты, единое понятийное поле в организации, ответственность за собственные поступки.

Выявление наиболее значимых ценностей позволило сделать вывод о том, что те работники, у кого они схожи, более лояльны к компании. Гипотеза была проверена с помощью корреляционного анализа, который с высокой достоверностью показал наличие прямой взаимосвязи ценностей человека и его трудового стажа.

После этого во многом была пересмотрена система отбора персонала. Если раньше основной упор в рекрутинге делался на профессионально важные качества, образование и навыки кандидатов, то после проведения анкетирования особое внимание стали уделять именно ценностям соискателей. Люди, работающие вместе, прежде всего должны «говорить на одном языке». Поэтому сейчас HR-служба J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. уделяет особое внимание выявлению ценностных ориентаций потенциальных сотрудников. Обычно это делает менеджер по подбору персонала в рамках структурированного интервью, многие вопросы которого построены на основе приведенного выше опросника Хофстеда. Кадровики, с одной стороны, рассказывают кандидату о компании, перспективах, которые его ждут; с другой - выясняют его потребности и ценности, сравнивают их с внутрикорпоративными. Полученная информация, наряду с другими факторами, учитывается при принятии решения о зачислении человека в штат.

Таким образом, уже на этапе отбора персонала, благодаря грамотному анализу ценностей, удается минимизировать вероятность массового увольнения в дальнейшем. В данном случае специалисты добились снижения текучести кадров до 14 %.

***

Естественно, работа HR-менеджеров компании не ограничивается вышеизложенными методиками. В их арсенале много инновационных технологий, таких как методика Контрольных Карт Шухарта, проектный менеджмент, «пилотные группы», проекты «Научился сам, научи коллегу» и др. Эти технологии позволяют оптимизировать расходы на подбор персонала и разумно распоряжаться бюджетом.


* International and Cross-Cultural Management Research, Jean Claude Usunier, Sage, 1998.

Борьба с текучестью на этапе рекрутинга
Борьба с текучестью на этапе рекрутинга
Борьба с текучестью на этапе рекрутинга
Борьба с текучестью на этапе рекрутинга



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль