Интервью с Валерием Прониным, заместителем генерального директора по кадровой политике ООО «Информационно-технологическая сервисная компания» (ИТСК)

8719
Предназначение оценки эффективности деятельности по ключевым показателям заключается в создании системы материального стимулирования менеджеров, ориентированной на стратегические цели компании. Использование методики КПЭ по прямому назначению способно принести компании ощутимую пользу. «Для этого систему должны внедрять и поддерживать компетентные, ответственные и разумные люди, склонные называть вещи своими именами, - уверен Валерий Пронин, заместитель генерального директора по кадровой политике ООО «Информационно-технологическая сервисная компания» (ИТСК).

Резюме

Валерий Пронин

В 1998 г. окончил МГУ им М. В. Ломоносова, факультет психологии. Кандидат психологических наук.

С 1996 г. работает в сфере управления человеческими ресурсами. Имеет опыт работы в сфере кадрового консалтинга и опыт управления персоналом в следующих областях: добыча нефти, реализация нефтепродуктов, транспортный бизнес, химическое производство, полимерное производство, НПФ, информационные технологии. Работал в ГК «Петротек», ОАО «Башкирская химия».

С июля 2008 г. – заместитель генерального директора по кадровой политике ООО «Информационно- технологическая сервисная компания».

Метод оценки по ключевым показателям эффективности сравнительно новый для российских организаций. В каждой из них свое представление о КПЭ. Чем вызвано расхождение во мнениях?

Чтобы это понять, нужно классифицировать системы премирования на основании КПЭ. Я разделяю их на три класса. Границы между этими классами достаточно условны, но принципиальные различия есть. Первый класс - это «стратегические» системы премирования, ориентированные на достижение стратегических целей компании: они обычно реализуются в рамках идеологии «Balance Score Card», предложенной Нортоном и Капланом. Основные стратегические показатели, на которых базируется вся система, могут быть достигнуты за период от трех до пяти лет. Они каскадируются вниз по уровням управления с учетом временных рамок до конкретных КПЭ менеджеров. Второй класс -«тактические» системы, ориентированные на показатели бизнес-плана, которые, как правило, в России рассчитаны в среднем на один год. Здесь главными целями являются основные показатели бизнес-плана. Третий класс - «технические», когда премирование привязано к производственным или техническим показателям, измеряемым поквартально или помесячно.

Интервью с Валерием Прониным,  заместителем генерального директора по кадровой политике ООО «Информационно-технологическая сервисная компания» (ИТСК)

«Ключевые показатели требуют наличия формализованной стратегии организации»

По сути, это все разные системы, по-разному трактующие, что же для компании является важнейшими целями, на достижение которых она будет ориентировать свой менеджмент при помощи КПЭ.

Каковы принципиальные различия между упомянутыми классами?

Основная функция КПЭ в ее изначальном виде -привязка материального стимулирования менеджеров компании к ее важнейшим, стратегическим целям. Поэтому ключевые показатели, установленные в системах «стратегического» класса, требуют наличия утвержденной и формализованной стратегии. То есть должны существовать сформулированные ключевые факторы успеха и стратегические цели первого и второго уровней. На их основе по общеизвестным методикам создаются КПЭ. Сами КПЭ могут выглядеть как вполне тактические показатели. Однако то, что они получены путем декомпозиции стратегических целей, дает уверенность в том, что менеджмент будет мотивирован на достижение именно стратегических интересов компании.

С «тактическими» системами все то же самое, только их ориентир - не стратегия, а показатели, как правило, годового бизнес-плана. То есть мы мотивируем менеджмент на достижение важных для компании, но сугубо тактических задач. Возникает определенная логическая проблема. В случае систем «стратегического» класса мы платим весьма крупные бонусы за то, что менеджмент помимо регулярной работы, оплачиваемой окладом, обеспечивает компании достижение глобальных стратегических целей. Здесь все правильно и логично: менеджер выполнил дополнительные задачи и получил дополнительный стимул. Однако в случае с «тактическими» системами менеджер получает весомый бонус за достижение зафиксированных в годовом бизнес-плане целей, достижение которых оплачено ему фиксированным окладом. Некоторые компании выходят из этой ситуации через установление более труднодостижимых, более «напряженных» КПЭ, нежели зафиксированные в бизнес-плане. При такой системе премирования компания может попасть в известную многим ситуацию: премируемые менеджеры при планировании выберут стратегию «осторожной лукавости». Она состоит в том, что «доходные» показатели планируются пессимистично, занижено, а расходные - наоборот, крайне завышено. В итоге, при выполнении этих показателей менеджмент имеет возможность без особых усилий увеличить доходность и снизить расходы. С этой проблемой сталкиваются многие компании, активно использующие «бюджетное» управление. Решить ее можно только высоким уровнем операционного контроля бизнеса. В случае с системами премирования по КПЭ «тактического» класса это нужно учитывать, и при администрировании системы привлекать подразделения, способные провести необходимую экспертизу показателей.

«Технические» КПЭ, измеряемые, как правило, квартально или ежемесячно - это локальные показатели эффективности предприятия, которые имеют значение в рамках отдельных процессов - производственных (объем производства, качество, отгрузка), торговых (объем реализации, выручка, дебиторская задолженность). Эти показатели логичны, понятны и наглядны. Однако зачастую не сведены в единую систему, позволяющую оценить именно экономический успех предприятия.

Чем обусловлена привлекательность КПЭ для отечественных компаний?

Здесь есть, назовем их так, «прямые» причины популярности. Системы премирования на основании КПЭ прозрачны, понятны, удобны для расчетов и диалога о достигнутых результатах. Они справедливы с точки зрения разделения с менеджерами достигнутого экономического успеха предприятия. Их наличие дает сигнал партнерам и возможным инвесторам об определенном уровне развития культуры менеджмента на предприятии. Таких причин может быть и больше, о них написана масса статей, пособий и методических рекомендаций. Хотелось бы обсудить другой тип причин популярности этих систем, которые имеют слабое отношение к экономической эффективности. Я их называю «косвенными» причинами.

Предположим, у предприятия жесткие бюджетные рамки, и головная компания не желает увеличивать расходы на оплату труда, тогда менеджеры предприятия предлагают использовать систему премирования по КПЭ. В действительности интерес компании заключается в том, чтобы с помощью переменной части, которая вводится с внедрением КПЭ, увеличить доходы руководителей предприятия. Надежду на гарантированность этого увеличения им дает слабая развитость учетных систем, неэффективность систем контроля, низкий уровень менеджмента на предприятии, слабый контроль операционной деятельности предприятия со стороны головной компании. Другой пример: для владельца небольшой молодой фирмы применение ключевых показателей эффективности может стать легальным способом снижения зарплаты сотрудников путем выделения премиальной части, то есть формирования части оплаты труда, которую легко можно снизить, манипулируя показателями отчетности. В этом случае руководитель полагает, что он экономит расходы на оплату труда и применяет прогрессивную методику оплаты труда. При этом система премирования не выполняет своей главной задачи - не мотивирует сотрудников на достижение целей компании.

Давайте рассмотрим более оптимистичный вариант...

При любом раскладе существует определенная вероятность, что система премирования по КПЭ «скатится» к финансово-операционным показателям: сколько заработали, сколько потратили, сколько произвели, сколько продали. В этом случае теряется сама суть BSC, заключающаяся в сращении «материальных» и «нематериальных» показателей -операционных, финансовых и показателей развития, внутренней эффективности. И тех, и других должно быть примерно поровну, но зачастую в компаниях учитываются только первые. Почему? Потому что остальные тяжелее считать. Нелегко найти ответственных за эти показатели и сложно оценить их влияние на экономику бизнеса.

Справедливо ли говорить об универсальности КПЭ?

Показатели эффективности универсальны, если рассматривать их как способ привязки дохода сотрудника к стратегии предприятия. По сути, это означает личную заинтересованность человека в определенном результате организации. Думаю, КПЭ могут быть внедрены в компании любой отраслевой направленности. Но только для руководителей.

Получается, что внедрение КПЭ для сотрудников нецелесообразно?

Внедрение КПЭ для должностей, незначительно влияющих на результат компании, как правило, заканчивается превращением мотивационной системы в систему распределения переменной части фонда оплаты труда. В этом случае система не будет мотивировать к достижению корпоративных целей, поскольку они слишком далеки от работника. Это препятствие можно преодолеть, затратив большое количество ресурсов на декомпозицию целей компании до рядового сотрудника. Однако показатели эффективности должны относиться к премиальной части, которая отражает вероятностную зону достижения результата. Для рядовых работников эта зона весьма невелика, платить за нее большую премию нелогично, а маленькая не будет стимулировать.

Знакомый HR жаловался, что система КПЭ не вызвала у сотрудников энтузиазма. Оказалось, что в компании в фонд премирования конкретного работника по КПЭ заложено всего 10 % от ежемесячной оплаты. Неужели человек будет целый год «напрягаться» фактически ради одного фиксированного оклада? Ему легче сосредоточиться на регулярной работе и ориентироваться на свой оклад, а переменную часть воспринимать как «подарочную 13-ю премию». И забыть о показателях эффективности.

Что нужно компании, чтобы говорить о ее готовности использовать ключевые показатели эффективности?

Систему премирования по КПЭ «технического» класса может внедрить практически любая организация.

Для применения «тактических» систем ключевых показателей эффективности в организации должны быть определенные ресурсы, то есть процедуры планирования и оценки выполнения достигнутых плановых результатов, адекватные системы сбора финансовых и производственных данных. Также должны присутствовать действенные системы контроля. Должна существовать определенная культура обеспечения взаимного доверия, при которой подразделения, оценивающие выполнение КПЭ, обоснованно доверяют представленной отчетности, а не закрывают глаза на ее сомнительную достоверность по причине отсутствия эффективных систем сбора данных. В противном случае руководство не будет знать, насколько подготовленная отчетность по КПЭ соответствует действительности.

«Стратегическую» систему премирования по КПЭ можно внедрить только при существовании в виде утвержденного документа стратегии. Именно написанной, потому как и стратегические цели, и ключевые факторы успеха в понимании архитекторов системы КПЭ и руководителей компании могут различаться.

Каков же алгоритм успешного внедрения КПЭ?

Я бы не хотел обсуждать пошаговый алгоритм - о нем много сказано до меня. Обращу внимание на принципиальные, с моей точки зрения, пункты.

Первым делом нужно определиться с тем, для чего компании нужна система премирования по КПЭ. Потом понять, какие же цели компания считает для себя важнейшими: стратегические, тактические или технические. Необходимо оценить, обеспечена ли организация денежными и другими ресурсами, есть ли у сотрудников нужные компетенции, существуют ли системы сбора и учета информации и взаимного контроля, достаточно ли энергии и воли для внедрения и администрирования системы (это очень важно, особенно в первые один-два года).

Если после моих слов у кого-то сложилось впечатление, что невозможно сделать систему «стратегического» класса, где будут установлены помесячные показатели для рядовых сотрудников, то это не так. Главное, чтобы она была основана на формализованной стратегии и реализована с тщательным соблюдением заложенной идеологии. Это требует колоссальных ресурсов, но в некоторых компаниях так и делают, например, в одной российско-британской нефтяной компании.

Во время внедрения системы необходимо помнить об экономической разумности данного инструмента. На этапе планирования и оценки полученных результатов - пытаться оценить соотношение затрат (денежных, интеллектуальных, временных) на внедрение и администрирование системы и полученных выгод (увеличения прибыли, повышения качества, увеличения эффективности и прозрачности).

Обязательно ли наличие в компании автоматизированной учетной системы для подсчетов показателей эффективности?

Желательно, но не обязательно. Существует достаточно развитый рынок прикладных программ, рассчитанных на сбор и анализ информации по выполнению КПЭ. Многие из них настроены на совместную работу с большими бизнес-системами класса ERP. В некоторых системах есть специальные модули. Однако ни в одной не реализован сбор показателей с рабочих мест исполнителей, относящихся к качеству бизнес-процессов, к развитию внутренних ресурсов предприятия. В любом случае нужен человек, оценивающий эти показатели по какой-либо методике и вводящий их в систему. А на этом этапе всегда возможны искажения.

Но в целом это не очень большая проблема. Если у вас имеется хотя бы оценка эксперта, за которую он несет ответственность и которому вы доверяете, - это уже хорошо.

Я думаю, что самым главным является не наличие автоматизированной учетной системы, а понимание того, какие именно данные мы собираем, насколько они достоверны и с какой степенью уверенности на их основе мы можем премировать менеджмент предприятия. Любая учетная система является лишь средством обеспечить нам тот или иной уровень уверенности в этих вопросах.

Как, в общих чертах, выглядит система КПЭ в «ИТСК»?

«ИТСК» образовалась в апреле 2008 г. и является дочерним предприятием «Газпром-нефти» и «Сибура» - компаний, обладающих богатым опытом эффективного управления, в том числе в области кадрового менеджмента. Как дочерняя компания мы внедряем принятые в этой сфере стандарты материнской компании. Нашу систему премирования можно определить как комбинированную «тактико-стратегическую» систему. На мой взгляд, у менеджмента компании есть единство в видении стратегии, что нашло отражение и в наших показателях. Однако стратегия как формализованный документ пока не утверждена Советом директоров. А вот разработанную на основании этой утвержденной стратегии систему премирования я смело смогу назвать стратегической.

Что входит в область ответственности HR-специа-листа компании, где эффективность деятельности персонала оценивается с помощью КПЭ?

Многое зависит от организации, от класса системы «премирования», от устоявшегося распределения ответственности между менеджерами и от личности самого HR-а. Последнее важно, поскольку роль личности менеджера по персоналу достаточно велика.

Еще на стадии разработки менеджеру по персоналу следует подключиться к работе и начать отслеживать методологическую правильность всех этапов. На стадии внедрения он должен принимать участие в определении показателей эффективности - так легче потом будет работать с сотрудниками на этапе оценки выполнения и выплаты премии.

В зону ответственности HR-менеджера может входить администрирование системы КПЭ, взаимодействие с подрядчиками (если таковые имеются) по ее разработке и внедрению или же регулирование командной работы.

На каждом этапе необходимо контролировать адекватность системы, соблюдение правильности методологии. Чтобы к моменту первой оценки выполнения система КПЭ пришла в том виде, в каком была задумана: мотивирующей менеджеров на достижение ключевых целей компании. Пожалуй, это и есть самая сложная задача.

Я бы не хотел создавать у коллег впечатление, что внедрение системы премирования по КПЭ - неподъемная, архисложная, заумная и практически нерешаемая правильно задача. Ситуацию с внедрением КПЭ можно сравнить с изготовлением художественной керамической посуды - сложным и ре-сурсозатратным делом, которое при наличии грамотной методической инструкции, желания, терпения и здравого смысла по силам многим.

Беседовала Ксения Половинкина

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль