Всесторонняя оценка эффективности

4634
Традиционное определение эффективности деятельности, заключающееся в анализе финансовых показателей, уже не способно удовлетворять потребности компании: столь однобокое измерение не может предоставить исчерпывающей картины состояния предприятия, следовательно, и прогноза роста и развития. Инновационные подходы к стратегическому управлению призывают задействовать в оценке работы также и нефинансовые составляющие: персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы предприятия в целом, каждого его подразделения и сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI - Key Performance Indicators), связанных с системой мотивации персонала.

Одним из основных управленческих инструментов, способным стать и катализатором, и измерителем эффективности управления предприятием, Натэлла Бармакова, директор по персоналу компании «Технотрейд ЭТ», считает систему КПЭ. «Поскольку управление организацией невозможно без качественных технологий измерения и оценки результатов деятельности, таким механизмом вполне может выступать именно система ключевых показателей», - говорит она.

Натэлла Бармакова считает, что основное предназначение системы КПЭ - быть «стержнем», на котором держится практически все управление компанией. Такое восприятие показателей эффективности обусловлено тем, что они могут использоваться как для оптимизации отчетности, которая должна содержать необходимые для принятия решений данные с целью оперативного управления и планирования, так и для составления прозрачной и персонифицированной системы мотивации.

Ксения Сухотина, генеральный директор компании «Human Profit», преподаватель программ МВА, MA, HRS бизнес-школы МИРБИС, видит главную задачу системы КПЭ в переводе стратегии организации в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий параметры измерения и управления. «Формулируя ожидаемые результаты, мы ставим цели и создаем условия для их реализации, а высшее руководство, используя эти показатели, направляет сотрудников на решение бизнес-задач», - комментирует Ксения.

Всесторонняя оценка эффективности

«Созреть» для КПЭ

Готовность компании к внедрению управления по системе ключевых показателей определяется пониманием высшим руководством того, что при этом невозможно обойтись без изменения практически всех аспектов управления. Это системный процесс, влекущий критическую оценку устройства и деятельности компании. Необходимо четко сформулировать общекорпоративные цели организации - так, чтобы была возможность осуществить их декомпозицию до оперативных задач каждого подразделения; кроме того, следует донести преимущества новой системы до каждого сотрудника, обучив людей пользоваться ею в ежедневной работе.

В связи с внедрением КПЭ может понадобиться пересмотр системы управления и даже организационной схемы функционирования компании. В первую очередь необходимо осознание высшим менеджментом системности и многогранности грядущих изменений, поскольку именно руководству предстоит играть ведущую роль в претворении задумок в жизнь.

Что же касается технических аспектов, то компании потребуются соответствующая электронная информационная система, а также специалисты, которые будут разрабатывать систему КПЭ (возможно привлечение внешних консультантов), внедрять и поддерживать ее. Кроме того, в числе условий успешного функционирования новшества - прозрачность главных бизнес-процессов и основанная на системе КПЭ мотиваци-онная политика компании.

При этом структура системы КПЭ не сильно зависит от отраслевой специфики. «Классический подход к созданию и внедрению системы одинаков для предприятий любых сфер деятельности, - уверена Натэлла Бармакова. - Будет различаться лишь «набор» ключевых показателей в зависимости от вида бизнеса, а также места в структуре компании и задач подразделений, поскольку факторы успеха в каждом конкретном случае свои, как, соответственно, и «измерители» этого успеха».

Так, для основного производственного подразделения организации главными КПЭ станут те, которые связаны с количеством выпускаемой продукции (соотношение план/ факт), временем простоя оборудования, продолжительностью его ремонта и иными производственными моментами. А вот для службы закупок торговой фирмы ключевые показатели будут несколько другими. К примеру, среднее время от приема заказа до прихода товара на склад, продолжительность отсутствия товара определенной номенклатуры (и, соответственно, время «простоя» его продаж), соотношение запасов на складе и объема продаж.

В тандеме с бизнес-планом

Ключевые показатели эффективности сами по себе не могут обеспечить адекватную оценку деятельности. Внедрение системы КПЭ потребует от руководства серьезных «жертв», а успешность ее функционирования во многом зависит от того, удастся ли компании интегрировать систему в свой бизнес-план. Трудоемкость этого процесса определяется тем, с какой целью и для какой категории персонала разрабатываются КПЭ, с какой периодичностью они будут оцениваться и корректироваться.

«Идеальная ситуация - это когда КПЭ устанавливаются на основе показателей, заложенных в бизнес-плане. Как правило, в большинстве случаев под ним понимают бюджет компании на текущий календарный год. В качестве «продвинутого» варианта может быть детализированный по годам стратегический план, но лишь немногие предприятия могут похвастаться его наличием», -рассказывает Светлана Лазарева, директор по персоналу «Метком-банк».

Данную ситуацию можно считать идеальной, потому что КПЭ -это не что иное, как целевые задачи, стоящие перед организацией в целом, декомпозированные до уровня отдельных подразделений или конкретных работников, инструмент, позволяющий направить усилия людей на достижение общих целей. «Для увязывания КПЭ и бизнес-плана необходимо определить, деятельность каких подразделений в большей степени влияет на достижение тех или иных его показателей, обозначить задачи, выполняя которые отдел - «хозяин» показателя - способствует реализации общей цели, - объясняет Светлана. - Остается только закрепить выделенные задачи за конкретными подразделениями или сотрудниками. Данный процесс декомпозиции можно повторить, если необходима более детальная проработка задач».

Иначе обстоят дела, если КПЭ в компании утратили свое исходное предназначение, то есть больше не выступают инструментом получения синергического эффекта при достижении целей организации, а играют роль обычных показателей премирования, используемых при начислении переменного вознаграждения. Ситуация осложняется с уменьшением отчетного периода. Как правило, привязать КПЭ к исходному бизнес-плану компании в данном случае очень непросто.

Причин тому несколько.

Во-первых, чем короче период оценки достижения КПЭ, тем труднее привязать результат к исходной цели. Это уже ювелирная работа, которую невозможно выполнить без хорошо организованной и высоко автоматизированной системы текущего планирования.

Во-вторых, чем больше работников подпадают под систему премирования, завязанную на КПЭ, тем сложнее провести декомпозицию. Выясняется, что деятельность многих подразделений и отдельных сотрудников лишь опосредованно направлена на достижение исходных целей организации. Встает вопрос об использовании даже не количественных, а качественных показателей КПЭ, определяющих в большинстве случаев достаточно субъективную оценку работы.

Что делать в данной ситуации? «Ответ тривиален: необходимо определиться с тем, что же все-таки нужно компании в сложившихся условиях. Если есть потребность в использовании КПЭ как инструмента выполнения бизнес-плана, нужно отделить их от иных показателей, применяемых для поощрения работников, - советует Светлана Лазарева. - Оценку достижения КПЭ следует производить по итогам выполнения бизнес-плана лишь для тех подразделений, для которых КПЭ - это очевидный результат деятельности. Остальные показатели следует вывести в отдельную систему, которая может быть логически связана с КПЭ».

По такому же принципу происходит объединение КПЭ с системой сбалансированных показателей (ССП, или BSC - Balanced Score Card). «По опыту знаю, что к BSC в исходном ее понимании пришли единицы. И если эти компании смогли построить такую систему, то и увязать с ней КПЭ они в состоянии», - уверена Светлана.

По мнению ряда экспертов, объединение КПЭ с системой BSC определяется несколькими условиями: объектом контроля (производственное, структурное подразделение или цех) и необходимостью оценки основных факторов успеха в решении стратегической задачи, установленной для объекта контроля.

Своевременная коррекция

Любые стратегические преобразования - процесс трудоемкий. Большинство руководителей, разрабатывая и внедряя очередную модель управления, желают сделать систему «на века» и так, чтобы «бизнес работал как часы».

«Увлекаясь новой «панацеей», нельзя забывать, что способность увидеть возможности для развития, принять необходимые внутренние изменения и успешно их реализовать - это сегодня отличительная особенность преуспевающих компаний, - предостерегает Ксения Сухотина. - Ключевые показатели эффективности представляют собой ориентиры, которые необходимы предприятию для достижения поставленных целей. Но рынок не стоит на месте, и любой бизнес не существует стационарно. А значит, компании должны быть готовы к переменам, которые отразятся на их стратегии и затронут критерии достижения стратегических планов, то есть ключевые показатели эффективности».

Подобные перемены вызваны рядом внешних и внутренних факторов. К первым относятся действия конкурентов, глубокие отраслевые изменения, а также кризисы самой различной природы: политические, банковские, технологические и даже кризис фондового рынка. По сути, под определение «внешние факторы» попадают любые события, на которые компания не может повлиять и вынуждена адаптировать бизнес под сложившуюся ситуацию.

Среди внутренних факторов, которые могут спровоцировать трансформацию ключевых показателей, выделим несколько: внутриорга-низационный кризис, смена управляющей команды, изменения экономических отношений (особенно связанных с собственностью), обновление политики клиентского сервиса и взаимоотношений с клиентами или потребителями и, пожалуй, проблемы в системе управления персоналом: текучесть кадров, жалобы от клиентов и поставщиков, частые конфликты, демотивация людей. Все эти события могут повлечь изменение ключевых показателей эффективности, и нужно быть готовым к их оперативной коррекции.

«Но даже если кризисы и потрясения обошли бизнес стороной, следует «в целях профилактики» пересматривать КПЭ каждые два-три года», - советует Ксения Сухотина.

Нужно учитывать, что КПЭ также устаревают естественным образом и требуют периодического обновления. Поэтому необходимо проводить аудит соответствия стратегическим целям компании, потребностям и ожиданиям персонала, а также соответствия затрат на поддержание работы этой системы получаемым результатам. Аудит предполагает исследование КПЭ с разных точек зрения: соответствие, целостность, полнота, согласованность на разных уровнях управления, прозрачность и понятность для персонала. Результаты покажут актуальность коррекции.

По данным ряда исследований, основными причинами необходимости пересмотра системы выступают изменения в корпоративной стратегии и повышение актуальности КПЭ. Следующие по значимости причины - внедрение показателей в деятельность новых групп или подразделений и разработка более простого и удобного интерфейса.

В любом случае, создавая систему КПЭ с «чистого листа» или пересматривая уже существующие ключевые показатели, руководству стоит иметь в виду, что сами по себе они не изменяют текущий результат и не приводят автоматически к повышению доходности бизнеса, поскольку система КПЭ - один из инструментов информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.

Подготовила Ксения Половинкина

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль